绩效考核_战略性绩效管理培训教材

第六讲战略性绩效管理 第九章基于目标管理的绩效考核第十章基于KPI的绩效考核第十一章基于BSC的绩效考核 第十章基于KPI的绩效考核 KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用 学习目标 1 了解KPI的核心思想和内容2 掌握KPI指标的设计方法3 掌握KPI指标的分解方法 KPI的基本概念 关键绩效指标 KeyPerformanceIndicators 是由组织战略经过层层分解而产生的一系列量化指标 用来衡量组织战略执行效果 KPI就是工作的 多 快 好 省 是工作效率和效果的体现 KPI考核的特点 量化 如果你不能度量他 你就不能管理它 简化 20 80法则 稳定性变动性 KPI是业务管控的仪表盘 中国企业需要大力推进KPI体系建立 KPI指标大多来自哪些部门 KPI体系建立需要具有相当的管理基础什么时间建立KPI体系 第十章基于KPI的绩效考核 KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用 制定KPI的方法 关键成功因素分析法 关键成功因素2 关键成功因素1 关键成功要素4 关键成功因素3 绩效要素1 绩效要素2 KPI指标Y KPI指标X KPI维度 识别关键成功因素 CSF CSF分解细化为关键绩效要素基于CSF或绩效要素 制定公司KPI指标并筛选取舍公司KPI分解到部门 岗位KPI定义KPI并形成指标词典选择KPI指标组合 明确KPI绩效标准 纳入绩效考核 战略目标 1 识别关键成功因素CSF 关键成功因素CSF的定义 在企业经营中 存在着多个变量影响组织目标的实现 其中若干个因素是关键的和主要的 是决定组织运作的关键变量 这就是关键成功因素 关键成功因素是对组织运作起决定作用的某些要素的定性描述 组织层面的关键成功因素一般为5 8个之间关键成功因素可以回答下列问题 做好哪几个方面的事 我们就成功了 要实现组织目标 哪些方面是不可或缺的 要实现组织目标 我们必须在哪些方面表现出色 要实现组织目标 我们需要做什么 关键成功因素举例 利润与成长 技术创新 精益生产 组织建设 客户服务 市场领先 数一数二 利润 资产管理 新产品开发 核心技术的地位 国产化 质量控制 成本控制 交货 市场份额 销售网络开拓 响应速度 服务质量 主动服务 良好工作氛围 员工开发 2 CSF分解为关键绩效要素 鱼骨图运用 品牌建设 识别关键绩效要素 通常需要思考几个问题 该关键成功因素包括哪几个方面的内容 如何保证在这个CSF上获得成功 达成CSF的关键措施和手段是什么 达成CSF的标准是什么 常见的关键绩效要素 常见的关键绩效要素 市场领先 精益生产 3 确定关键绩效指标 质量控制 成本 交货 市场份额 销售网络开拓 准时交货率 来料合格率 直通率 单位产品成本降低率 目标市场占有率 销售增长率 销售计划完成率 贷款回收率 专卖店数量 公司KPI的筛选取舍 形成公司级KPI 建立公司级KPI词典 形成 指标库 KPI要进行定义 形成指标词典 治病的 分解 控制烟酒 减肥 积极治疗 良好生活习惯 治四高 定时吃药 早睡 晚上不要吃饱 饭后散步 进行户外运动 减少饮酒 少吃油腻食品 晚上不喝浓茶 减少吸烟 合理安排工作 治病的KPI 控制烟酒 减肥 积极治疗 生活习惯 治四高 没有定时吃药的次数 体重减至130斤以下 每天按时12点之前睡觉 晚上只吃水果次数 饭后散步30分钟 每周进行户外运动的时间 饮酒的量 每周吃油腻食品的次数 晚上喝茶的次数 抽烟的根数 白天安排工作不合理的次数 晚上不吃饱的次数 尿酸 血糖指标 心脏功能指标 第十章基于KPI的绩效考核 KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用 C部门的KPI KPI分解 企业到部门 岗位 Y岗位的KPI C部门的KPI KPI指标分解方法 直接落实法数量分解法因素分解法 KPI举例 交货及时率 采购及时 生产及时 发货配送及时 二级因素 计划排产合理 产品质量好 设备状况好 工艺稳定 工人操作到位 一级因素 责任人 采购经理 制造部经理 储运部经理 KPI 成套及时率 生产计划达成率 物流配送及时率 责任人 KPI 质量合格率 设备完好率 工艺变更次数 计划主管 车间主任 设备主管 工艺主管 HR 车间主任 计划变更次数 熟练工人比例 培训时间 KPI举例 KPI举例 第十章基于KPI的绩效考核 KPI概述KPI的制定KPI的分解KPI的扩展运用 KPI的来源 公司战略 部门职责 流程 岗位职责 流程 企业KPI 部门KPI 员工KPI KPI分解 KPI分解 组织KPI指标库 KPIs KPIp KPI指标 示例 第十一章基于BSC的绩效考核 平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建 学习目标 1 了解平衡计分卡的起源 发展和运用情况2 了解战略地图的构建方法3 了解平衡计分卡的构建方法 平衡计分卡的起源 罗伯特 卡普兰 BalancedScoreCard BSC 戴维 诺顿 平衡计分卡的演变 平衡计分卡的运用 哈佛商业评论 1922 在庆祝创刊75年 1997 之际 隆重评选推出了 过去75年来最具影响力的十大管理理念 平衡计分卡名列第二 调查表明 在世界500强中有80 的企业在应用BSC 财富 杂志公布的世界前1000位公司中 有70 的公司采用了平衡计分卡系统 全球许多公共部门也已开始导入平衡计分卡系统 中共中央组织部平衡计分卡项目 2006 平衡计分卡的一个核心理念 平衡 平衡计分卡的两个核心工具 平衡计分卡是一个全面的战略执行工具 它帮助组织从四个因果驱动的维度来描述战略 并将组织战略转化为目标 指标和具体行动 从而驱动组织绩效的实现 战略地图 平衡 第十一章基于BSC的绩效考核 平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建 从四个维度描述战略目标 以及目标之间驱动关系 根基 树干 树叶 果实 战略图由若干个战略目标组成 箭头表示目标之间的支撑和驱动关系 财务层面 增加长期股东收益 生产力提高战略 利润增长战略 优化成本结构 加强资产利用 拓展盈利机会 提高顾客价值 降低现金支出减少次品率 管理现有资产生产能力 寻找新利润来源 新产品 新客户 新市场 提高现有客户的盈利性 客户层面 客户关注什么 价格 质量 时间 服务 伙伴关系 品牌 功能 产品 服务特征 客户关系 形象 成本最低 产品领先 全面客户解决方案 针对不同的价值主张 客户层面目标也不同 内部流程层面 创新流程 运营管理流程 客户管理流程 法规与社会流程 1 从供应商获得原材料2 将原材料转变为产品或服务3 向客户分销产品或服务 生产和交付产品 服务的流程 1 选择目标客户2 获得目标客户3 保留目标客户4 增长客户业务 提高客户价值的流程 1 识别新产品和服务的机会2 管理研发组合3 设计和开发新产品和服务4 将产品和服务推向市场 创造新产品 服务的流程 1 环境业绩2 安全和健康业绩3 员工雇用4 社区投资 改善社区和环境的流程 学习与成长层面 三种无形资产 人力资本 信息资本 组织资本 小结 通用的战略地图 公司战略地图示例 第十一章基于BSC的绩效考核 平衡计分卡概述战略地图的构建平衡计分卡的构建 平衡计分卡的格式 平衡计分卡组成部分的定义 战略地图 用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的定性陈述指标 跟踪和监控战略目标完成情况的标尺目标值 某一个指标的期望值水平行动方案 为完成某项战略目标 或提高某指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划 为了保证目标 战略举措的实现 我们需要投入哪些关键性公司资源 平衡计分卡各维度常见指标示例 制定完成目标和指标的行动方案并配置资源 战略目标 指标 行动方案三者形成跟踪企业绩效相辅相成的统一体行动方案是为数不多和对目标有重大意义的项目 其设立和筛选要把握公司经营的薄弱环节和紧迫工作 抓住最能突破的关键点行动方案可以由单独的部门完成 也可以跨部门完成 但必须有负责人行动方案在计分卡上仅仅体现为一个项目名称 但负责人应该制定详细的计划 包括