绩效考核_员工绩效管理培训课件1

第一节绩效管理概述 第六章员工绩效管理 1 工作绩效的含义 是指员工在一定时间与条件下完成某一任务所表现出的工作行为和所取得的工作结果 绩效 行为 如何做 结果 做得怎样 对组织而言 绩效是任务在数量 质量及效率等方面完成的情况 对员工个人而言 绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价 任务绩效和周边绩效 2 绩效的性质绩效的多因性公式 F S O M E 多维性 即需沿多种维度或方面去分析和考评绩效动态性 即员工的绩效是会变化的 二 绩效考评与绩效管理 绩效考评 对员工工作业绩与行为的测量过程 即组织依照预先确定的标准和要求来比较员工工作绩效的记录与行为表现并将绩效评估结果反馈给员工的过程 绩效考评的核心 绩效的认定 绩效考评的内容 德 能 勤 绩 德 政治思想素质 品德 责任心 使命感与进取精神 反应价值观和工作的态度 能 业务知识 综合分析能力 学习能力 表达能力 组织与协调 创新 决策 人际协调能力 工作经验勤 主动性工作责任感 敬业精神 纪律性 出勤率绩 工作数量 质量 效益 成本 绩效管理 为实现组织发展战略和目标 采用科学的方法 通过对员工个人或群体的行为表现 劳动态度和工作业绩 以及综合素质的全面监测 考核 分析和评价 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 不断改善员工和组织的行为 提高员工和组织的素质 挖掘其潜力的活动过程 基本思想 绩效的不断改进和完善 重心 绩效的提升 组织绩效管理的关键点 绩效管理是一个系统过程 绩效管理是从建立公司的目标和计划开始的 需要对公司的绩效进行衡量或评价 用评价所得的结果指导公司绩效的改进 绩效计划 绩效沟通 绩效反馈与应用 绩效考核 绩效管理系统图 信息收集与处理 绩效管理的起点1 确立需要考核的关键绩效领域确定部门业务的重点 影响部门业务的因素确定每一职位的关键核心业务 成功的关键因素部门及关键绩效领域在组织中进行沟通和确认2 确立绩效指标和绩效标准 1 绩效指标的确立绩效目标 时限 权重 关注过程和结果任务指标 工作的数量 质量 成本和时限周边绩效 员工的工作行为与态度等 2 绩效标准的确立指标只解决了 考核什么 的问题 各个指标做到怎样的程度算好 怎样的程度算差 还需要设立相应的具体绩效标准 一 绩效计划 考核指标体系设计的原则 SMART原则 SMART原则 指标必须是具体描述的 Specific 切忌含混 可以衡量的 Measurable 绩效考核指标是可以衡量或评估的 考核的数据或者信息是可以获得 可以通过努力实现的 Achievable 即要求员工要 跳起来摘苹果 目标过低员工没有成就感 目标过高员工会有挫折感 有相关的 ResultOriented 绩效考核指标必须是与具体工作密切相关的 它考核的是员工的主要工作职责和工作任务 有时间性的 Timed 即员工的绩效是在一定规定时间内完成的目标绩效 1 计划跟进与调整通过员工定期的工作进展情况汇报 对绩效计划的执行情况进行跟进 2 过程辅导与激励扮演辅导员的角色 帮助员工完成绩效目标 二 绩效沟通 对考核者的绩效状况进行评定 是整个绩效管理过程的核心环节 提供绩效评估的事实依据提供绩效改进的有利依据发现优秀绩效和不良绩效产生的原因具体收集方法 观察法 工作记录法 关键事件法 相关人员反馈法 三 绩效考评 目的 了解自己的工作情况 肯定员工的成绩 确认存在的问题 查清原因 制定问题的改进计划 最主要的方法 绩效面谈关键在于 1 在人力资源管理各环节中的用途2 制定绩效改进计划 四 绩效反馈与应用 绩效管理的特点 对于组织目标的设定及如何达成组织目标必须与员工达成共识 不是简单的任务管理 特别强调沟通 辅导和员工能力的提高 不仅强调结果 而且重视达成目标的过程 绩效考评VS绩效管理 是一套正式的结构化的制度 被称为 结果趋向的评估 评估的内容是德 能 勤 绩 核心是绩效的认定 是绩效管理的重要支撑点 从制度上明确考评的具体程序 步骤和方法 为绩效管理的运行提供前提和依据 是以考评制度为基础的HRM子系统 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程 是对所要达到的目标建立共同理解的过程 也是管理和开发人的过程 管理的内容是绩效计划 绩效沟通 绩效反馈 绩效改进 重心 绩效的提升 消除社会懒惰的途径 1 明确每个人的贡献 个体对组织的绩效的贡献都要能清楚的识别 海尔OEC管理 2 增加任务的重要性和趣味性 研究发现 任务越令人厌倦 社会懒惰就越严重 工作再设计 3 根据个体对组织的贡献提供报酬 以增强组织成员对组织的关心 从按劳分配到按贡献分配 4 利用激励手段 正负强化 公司奖 希望奖 授予功臣等 5 利用惩罚威胁 如发现偷懒 将严厉惩罚或公布于众 以上说明 绩效管理成为明确贡献 区分责任的重要手段和方式 绩效管理成为组织中一项必不可少的非常重要的工作 困此 如何管理以提高绩效就成为人们关注的焦点 第二节绩效管理的实施 1 直接上级考评95 的美国公司采用这样的方法对中低层员工进行评价 弱点是上司难以对每个下属的独特贡献作出准确的评价 2 同级同事考评优点是同事之间的关系密切 对被评价者的绩效有全面的认识 由于每个被评价者都有多个同事 每个同事都会提出自己独立的判断 这样会有多个评价意见 减少误差 3 被考评者本人自我考评这与目前流行的管理模式 自我管理 授权联系在一起 能消除员工对绩效评价的抵触情绪 并刺激他们与上司就绩效问题展开讨论 达成共识 缺点是自我评估的结果往往被夸大 4 直属下级考评对管理者的绩效进行评价 他们能提供关于管理者行为的准确详实的信息 5 外界绩效专家或顾问 6 计算机系统考评绩效评价软件系统 绩效评价网 电子绩效监控系统绩效评价软件系统 让管理人员对下属在全年中的表现加以记录 并以电子化的方式对下属一系列绩效特征的等级做出评价 生成一份电子文档 对每一个部分的评价提供支持 比如有些产品以菜单的形式提供了10多种绩效评价维度 包括可靠性 主动性 沟通能力 决策能力 领导能力 判断力 计划能力以及生产率等 在每一个绩效评价维度内包含若干个不同的绩效评价要素 也以菜单形式提供 如沟通能力细分为 书面沟通能力 语言表达能力 对反馈和批评的接受性 倾听能力 集中于所要达到的结果进行沟通的能力 向他人通报信息的能力以及开放性等 当软件的使用者点击某一个绩效要素时 则会看到一个较为复杂的图形等级量表法 不过 这一评价系统中 图形等级量表法不是以数字形式表示的 而是采取行为锚定事例来加以区分 比如 对 语言表达能力 这一绩效要素 从 能够清楚地表达自己的观点 到 表达缺乏结构性 之间 一共可以找到6种选择 当管理人员选择了能够最有效地描述下属的词句后 软件就会生成一份对雇员的绩效进行评价的文字范本 绩效评价网 可以让管理人员根据雇员的工作胜任能力 目标以及开发计划来对下属进行在线评价 管理人员可以从标准能力库中选择像 沟通能力 这样的工作胜任能力 也可以创建自己的能力类型 电子化绩效监控系统 是计算机化绩效评价的一个最终结果 主管人员可以通过电子手段来监控雇员每天处理的计算机化数据的数量 进而对其工作绩效进行监控 在接受调查的雇员中 那些确切知道他们是什么时候被监控的人 往往比那些不知道自己何时被监控的人所表现出来的自控感更低一些 这是最新的绩效评价方式 被评价者在工作中所有接触到的人 都可能成为评价者 对每个被评价者的评价意见至少有4份 也可以多达25份 正确理解360度绩效反馈的价值最重要的价值在于开发而非评价与本企业的文化战略相匹配明确实施360度绩效反馈的目的 目标员工工作行为的改善工作绩效的好坏 员工满意度 缺勤率 流动率 客户满意度 选取正确的衡量指标衡量的应是企业最重视的 与企业战略目标紧密联系的行为对评价者进行培训如何填写反馈表如何有意识地避免主观误差让评价者了解组织对某个角色的期望注重操作细节 逐步推进充分沟通 全员认同先用于开发 再用于评价匿名评价对评价结果进行检查 考绩周期是一季 半年或一年半年一次较为适宜 两个半年考绩评分的平均值作为全年得分记录关键事件 1 信度 一致性和稳定性2 效度 考绩所获信息与待测的真正工作绩效间的相关程度 3 影响因素 考评者的判断与被考评者的关系考绩标准与方法组织条件 1 标准不清2 晕轮效应3 偏松或偏紧倾向4 趋中倾向5 近因效应6 评价者的个人成见7 文化上的 水土不服 思考 如何避免考核中的问题 1 绩效考核面谈的内容2 准备工作绩效考核面谈资料整理和分析给员工充分的准备时间选择面谈时间和地点 地点特点适用范围办公室严肃 重要 犯有错误的人 性格外向 喜欢交际的人家中亲切 平等 目的是沟通思想 增进双方了解 密切双方关系 或劝导难度较大时路上随便 性格内向 胆小怕事 敏感多心的人 屡教不改公园林荫路平等 非正式 情绪低落 消沉的人 3 进行绩效考核面谈不要直接指责员工谈话要直接而具体鼓励员工多说话强调积极地方面而不是消极的制定行动方案4 针对绩效的奖惩 王强 你可真懒 你这是什么工作态度呀 王强 最近三天 你连续迟到三次 能解释一下原因吗 小李 你的工作真棒 小李 我对你昨天的安排非常满意 这样一来给我们节省了半天的运输时间 考核面谈 这样的人 怎么谈 优秀的下级 一直无明显进步的下级 绩效差的下级 年龄大 工龄长的下级 过分雄心勃勃的下级 沉默内向的下级 发火的下级 第三节绩效考评的方法 第三节绩效考评的方法 1 综合型对一位员工的所作作为的整体评价与鉴定 涉及该人的道德品质 作风 基本能力和智力等 但也可能完全与工作中的具体表现与成绩无关联 配对比较 评语法 2 品质基础型衡量员工个性特性 回答员工 人 怎么样 内容是人的基本品质 用的是如忠诚 可靠 主动 有创造性 较有自信 愿与别人合作之类的定性内容 优点 简便易行 反映员工给人的总体印象缺点 难以具体掌握 操作性与效度差 含混而主观 不具体 不精确 不易公正 且往往也与具体工作行为和效果无直接联系 配对比较法 强制分配法 3 行为基础型集中在员工是否按照要求完成了相应的工作行为 工作过程中做了些什么 优点 考核方法更准确些 只要所考察的行为确实是重要的 提供有助于工作绩效的反馈信息 缺点 无法包括员工达成理想工作绩效的全部行为 主观判定成分很大 关键事件法 行为观察量表 行为锚定评分法 描述法 4 效果基础型考核的重点在产出和贡献 而不在行为与活动 这样 所测评的对象是硬而实 具体可测 直接而且直观的 可操作性好 适于量化的指标 缺点 难以单独准确反映个人的贡献 只测效果 便不问手段 只看结果 所测常具短期性 表面性 提供业绩反馈方面的作用不大 直接指标法 目标管理 1 客观考绩法一是工作效益指标 如产量 销售额 废次品率 原材料消耗率 能耗等 二是个人工作指标 如出勤率 事故率等 太注重工作效果 忽略被评者的工作行为 工作态度和工作技能 太注重短期效果 因而会牺牲长期指标 2 主观考绩法这类考绩需凭考评者的主观判断 易受心理偏差的左右 但较现实可行 可适用于包括管理与专业干部的各类员工 适用于难以量化的工作行为 工作行为和工作态度的考评 1 排序法指按被考评者绩效相对优劣程度 通过比较 确定每位被考评者的相对等级或名次的方法 1 简单排序法考评者将所有被考评 或本部门 的员工从绩效最高者到绩效最低者 或从最好者到最差者 排出一个顺序来 根据某一种或多种绩效特征要素将雇员进行排序 排出从绩效最好的人一直到绩效最差的人 因为挑出绩效最好和绩效最差的人比较容易 因此交替排序法是一种运用最为普遍的绩效评价方法之一 操作方法 最佳 最差 次优 次差 1 将所有需要被评价的下属名单列出来 将不是很熟悉因而无法对其进行评价的人的名单划去 2 在表格上标注出 在被评价的某一项绩效特征上 哪一位雇员应当排在最前面 哪一个应该在最后面 3 再在剩下的雇员中挑选出最好的和最差的 4 以此类推 直到所有需要被评价的雇员都被排列到表格中为止 不单独使用 只是对通过其他方法得到的最终结果的分布比率提出一种原则性要求 通用电气绩效最高占20 一般占70 较低占10 评估中 对各个等级的人数比例做出限制 并将部门整体的业绩完成情况与部门员工业绩等级比例联系起来 适用于工作业绩本身呈正态分布的部门和单位 使得排序变得更为准确 这种方法需要根据每一种绩效评价要素 如工作数量 质量 来将每一位雇员与其他雇员进行配对比较 1 画一张要素比较表 横向被评价员工 纵向被比较对象 全部罗列 对于每一种评价要素上可能出现的所有雇员配对情况全部罗列出来 2 根据某一个绩效要素将配对中更好一些的雇员标注出来 用 和 表示 3 将每一位雇员得到的 号总数加起来 评估要素 工作效率评估要素 创新精神 B工作效率最高 A创造性最高 清单包含一张关于行为陈述的列表 其中列举了代表需要被评价的各种个人特质或胜任能力的各项指标 评价者需要做的是指明哪些行为陈述准确的描述了被评价者的实际工作情况 被评价者最终的得分就等于核查单上的对钩数量 加权核查清单法 对每一个陈述条目给定了一个不同的权重 最后在计算总得分时要把权重因素考虑在内 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为 工作可靠 总能按时完成所布置的任务 与同事合作协调 相处融洽 掌握工作中一定方面的技能有困难 要求多少就干多少 但从不做额外奉献 脾气很好 从不与人争吵 有时控制不了自己 较易发火 工作中只需极少上级的监督指导 对上级的批评指导 能虚心接受 最简单 运用最普遍的绩效评价技术 图形等级量表法列举了一些绩效特征要素 如质量 可靠性等 以及需要考核的特质 执行能力 服从能力 或具体行为 按时完成任务 保证工作质量 同时还分别为每一个绩效特征要素列举了取值范围 从不令人满意到优异 图尺度等级评价法 等级择一法 主管将一位下属在工作中所表现出来的非常好的行为或非常不好的行为 关键事件 产生重要影响的事件 记录下来 然后在每6个月左右 与下属以记录的事件为例 共同讨论工作绩效 一般与其他考评方法联合使用 是其他方法的补充方法 优点 1 为管理人员提供了一些关于雇员的优良绩效和不良绩效的确切事实 便于向下属解释自己对他们绩效进行评价的结果 2 它确保管理人员在全年中都会想着下属人员的绩效问题 这样绩效评价所反映的就不仅仅是雇员在最近一段时间里的绩效表现 3 关键事件记录还可以为主管提供一些具体例子来告诉下属他们可以通过做些什么样的事情来消除自己的绩效缺陷 不过 如果没有一些量化的评价结果 这种方法就难以对雇员进行比较或进行工资决策 缺点对于什么是关键事件 并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义 每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间 它可能使员工过分关注他们的上司到底写了些什么 并因此而恐惧经理的 小黑本 一篇简短的书面鉴定来进行考评的方法 与其考核法相结合应用 起到补充作用 考评的内容 格式 篇幅 重点等均不受限制 完全由考评者自由掌握 不存在标准规范 在我国此法是一种传统的考核方法 书面绩效评价时 最后都采取描述性语言格式来结束 对雇员所取得的进步与发展进行评价 1 针对每一种绩效要素或技能对下属的工作绩效进行评价 2 写下关键的绩效事例 3 制定一份绩效改善计划 基于关键事件法的一种量化的评定方法 它建立起一个行为性的评定量表 对每一个等级运用关键事件进行行为描述 结合了关键事件和等级评定法两者的优点 通过用一些特定的关于优良绩效和不良绩效的描述性事例来对一个量化的尺度加以解释或锚定 将描述性的关键事件评价法和量化的等级评价法 像图形等级评价工具 的优点结合了起来 即 量化等级 对应的关键事件 举例 评估教师课堂教学技巧的行为锚定量表评估要素 课堂教学技巧定义 主要是指教师在课堂上有效地向学生传授教学内容的技巧等级描述9使用多样化的教学方法 提高学生的自我学习能力 例如有些内容采取让学生上来讲解 老师点评的方法 8鼓励学生提出不同的意见 引导学生进行创造性的思考7能将具有关联性的问题前后联系起来讲解 使学生形成完整的知识体系6讲解某些问题时 使用恰当的例子5讲解问题时重点突出4使用清楚 容易理解的语言讲课3对稍有难度的问题讲不清楚 并且对学生的意见不接纳2讲课乏味 枯燥 照本宣科1经常讲错一些基本概念 行为锚定等级评价法的优点 1 对工作绩效的计量更为精确 2 工作绩效评价标准更为明确 3 具有良好的反馈功能 4 各种绩效评价要素之间具有较高的独立性 避免在某一维度得分高而导致所有维度得分高 5 具有较好的一致性和较高的信度 即不同评价者对同一个人进行绩效评价时 得出的结论基本相似 缺点 他可能导致偏见性的信息回忆 与行为锚定最为近似的行为最容易被回忆起来 它是行为锚定等级评价法的一种变异形式 也是从关键事件法发展而来的一种绩效评价法 行为观察法利用了许多行为来更为具体的界定构成有效绩效 或无效绩效 的所有必要行为 它并不要求到底哪一种行为最好的反映了员工的实际绩效 而要求对员工在每一种行为表现上的频率如何 最后将员工在所有绩效维度上的得分加总 求取平均值 得出员工的总体绩效评价结果 缺点 所需的信息可能超出大多数管理者能够加工或记住的信息范围 评价项目 工作的可靠性1 有效地管理工作时间 几乎没有12345几乎总是2 能够及时地符合项目的截止期限要求 几乎没有12345几乎总是3 必要时帮助其他员工工作 以符合项目的期限要求 几乎没有12345几乎总是4 必要时情愿推迟下班和周末加班工作 几乎没有12345几乎总是5 预测并试图解决可能阻碍项目按期完成的问题 几乎没有12345几乎总是总分 0 13分很差14 16分差17 19分一般20 22分好23 25分很好 强调个人目标的制定 执行与组织目标的协调 要求管理人员与每一位雇员共同制定一套便于衡量的具体工作目标 并定期与雇员共同审查其目标完成情况 要想建立一套实用的目标管理计划 需要与下属一起共同制定目标 并定期向他们提供反馈 不过 目标管理法通常是指一种复杂的 涵盖整个组织的目标设立和评价体系 1 制定组织目标 制定下一年工作计划 确定公司相应的目标 2 制定部门目标 各部门负责人在了解到公司目标 如将利润提高20 后 还要与其上级共同制定本部门的工作目标 3 讨论部门目标 就本部门的目标与下属展开讨论 部门全会 并要求雇员初步制定自己个人的工作目标 4 对预期成果的界定 确定个人目标 部门负责人与他们的下属人员共同制定短期的个人绩效目标 5 工作绩效评估 部门负责人对每一位雇员的实际工作绩效与他们事前商定的雇员个人工作目标进行比较 6 提供反馈 部门负责人与下属雇员一起讨论和评价雇员在目标实现方面所取得的成就 运用MBO可能出现的问题 所制定的目标不够明确 不具有可衡量性是一个最主要问题 例如 更好地做好培训工作 而 使4名下属在本年度得到提升 才是可以衡量的 目标管理法比较费时间 订立目标 衡量雇员在目标实现方面的进展 向雇员反馈等 这些会导致每年必须在每一位雇员身上至少花费几个小时的时间 而这通常超出你以前在对雇员的工作绩效进行评价所花费的时间 与下属共同制定目标的过程会变成 口舌战 这就需要对职位和雇员能力有十分的了解 因为想要激励雇员达成工作绩效 就必须使目标本身不仅是公平的 而且是雇员能够达到的 你对下属人员的能力越了解 所制定的绩效标准就会越有信心 一些重要指标作为考评标准 判断员工一年的工作表现 常用的指标包括生产率 缺席率 员工流失率 顾客申诉次数 产品好坏比率 销售量 成本下降率和盈利增长率等 这种方法所看重的是工作结果 而非以工作过程为标准 第四节绩效考评的新趋势 KPI keyperformanceindicators KPI是组织在经营过程中 能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和产出指标 绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具 是企业绩效管理的开始而不是结束 企业关键业绩指标 KPI 是通过对组织内部流程的输入端 输出端的关键参数进行设置 取样 计算 分析 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标 关键绩效指标的确定 是在工作分析的基础上 以可以定量化或行为化的岗位职责的核心部分作为考核指标的方法 符合 二八原理 80 的工作任务由20 的关键行为完成 抓住了20 的关键行为 对之进行分析和衡量 就抓住了绩效考核的重心 在设立KPI时 要优先考虑工作流程的输入和输出状况 从工作的整体上来考虑指标设置 确定关键绩效指标的SMART法则Specific 指标必须是 具体的 可理解的 Measurable 指标是可度量的 员工知道如何衡量他们的工作结果 Attainable 可达到的 可实现的 Realistic 现实的 员工绩效可证明与观察 Time bound 有时限的 员工知道在什么时间完成 KPI的性能要求增值性 清晰描述绩效考核对象的增值工作产出产出指标化和指标标准化 对每一项工作产出提取绩效指标和标准等级性 区分各项增值产出的相对重要性等级可追踪性 实际绩效水平具有可追踪性 确定工作产出的原则增值产出的原则 依据战略目标价值链客户导向的原则 谁是客户 客户满意结果优先的原则 结果优先 其次是行为设定权重的原则 依据重