案列—员工激励如何才能有效.doc

员工激励，如何才能有效？M公司是一家涉外电子商务公司，地处珠三角地区。公司采用最先进的物流供应链管理方法，将来自于全国各地的商品资源，销售给欧美的客户。由于公司绝大多数业务是直接面对外国客户，因此对员工的任职要求很高，特别是英语。公司70%以上的员工都是80后，都具有本科学历，有的甚至是研究生和留学生。近几年，公司对这样一个问题感到十分不解：为什么公司在各大重点高校精心挑选的大学生，短短三年间就流失了近50%？公司的薪酬福利一直都很优厚，在行业里也属于较高的水准；每个季度、年度都会对表现优秀的员工进行奖励，形式就是老板单独发放一个红包；每年都会组织员工进行健康检查；每年还会组织员工旅游，每个员工一年都有一次。渐渐的，激励好像慢慢失去了效果。在第一年的时候，每当发奖金或是组织旅游的时候，员工们都非常兴奋，之后工作都非常卖力，但是随着时间的推移，到了第二年、第三年，员工就好像没什么兴趣了，反而感觉好像例行公事一样，于是，员工跳槽的现象开始增多，给企业造成了巨大的损失。企业不得不每年都花很大的精力和金钱来招聘大学生，以应对80后员工的频繁跳槽。但是，如果不能终止员工干了两三年就走人的现象，企业的发展将停滞不前。本期问题：如果您是这家企业的HR，你觉得怎么样的激励措施才能有效的留住企业的重要员工？【分析】1：我们讨论的题目是激励，但是落脚点却是留住员工。很显然，激励不是留住员工的充分必要条件！激励自然是一种因人情绪的特殊性产生管理方法。所以，就案例中企业来讲，应该是做了很多工作，而且效果也比较好。如果纯粹再从激励上来讲留住员工，我认为该公司的HR提升空间有限了。先看一个实例，我原来工作的一家单位，快消品制造型企业。他的高学历人员流失和低学历低职位的人员流失都很大，但同样，高学历和低学历的人员都有在公司工作十几年的老员工。经过我的观察，对留下来的员工做了简单分析，主要有以下几条：1、低学历的员工考虑在这边工作比做其他的工作强，工资稳定，且家中无其他日常收入或其他收入不稳定；2、低学历人员与企业一起创业，虽然工资不高、岗位也不高，但是个人有困难公司会主动出面帮助，对公司有很深的感情；3、已在公司附近买了房成了家，成了公司的双职工，负担较重；4、高学历的员工中，在二年内晋升到部门经理或助理级，且该系统有再向上晋升的机会；5、高学历的员工获得过公司的帮助，且原家境一般者；6、高学历的员工家境殷实，混日子者；跳动最多的是家境尚可，基本无负担的员工，在二至三年工作经验下，寻求一个好的突破，既在实现个人价值的提升，又在于获得更高的薪酬和职位，亦是改变个人现在的环境以寻求解决婚姻问题。综上，留住员工，本人建议如下：（基于真正有竞争力的薪酬）1、除工作外，多关心员工的生活，以前国营单位经常发日常用品是有道理的，而且那时候还有妇联等的；2、公司高层多与重点部门和重点员工互动；3、企业有机会协助解决员工的婚姻、住房、父母赡养等问题；4、提供良好的晋升环境；5、奖罚分明，言出必行（无强势的HRD纯当我没说）2：员工离职主要分为五大原因：薪酬满意度、工作缺乏兴趣、对管理方式不满、对企业的目标缺乏认同、缺乏个人成就感。所以每个人的离职原因虽然不同，但万万变不离其宗。作为80后，起初应聘时看重的是一是薪酬，二是岗位即自己的工作兴趣；就职后经过一段时间的深入了解就比较在意自己的发展方向与公司的文化及公司的发展方向是否匹配，这个阶段就需要公司给与一定的重视，注重对其的培训、培养，让其感受到公司对他的重视，适当的给与他一定难度的工作，满足他对工作的成就感，当然必须是他们感兴趣的工作，否则就会起到反作用。这家公司的待遇很优厚，福利也不错，但这些激励措施大部分是物质上的奖励，忽略了对员工精神上的支持与重视，在平常开会或聚会时，上司可以和他们谈谈心，一句肯定的评价胜过一个红包的奖励。另一方面，大学生从业的3年内都是离职危险期，在这期间，他们很容易攀比，如果稍有诱惑就会动离职的念头，这家公司的硬件条件占有一定优势，只要在软件投资上及情感投资上在增加投入就应该没有问题。3：激励的前提是要了解被激励对象的真正需求，从案例中可以看出M公司在激励员工手段上比较单一，而且福利激励（旅游）采取平均分配，没有根据业绩和能力加以区分，由于M公司员工70%是80后，80后的特点体现在高度的工作热情、创新性，但他们同样渴望得到认可并提供公平的环境和平台。因此，公司在季度、年度奖励时应根据不同员工的需求采取多样化的奖励形式，尽量少发红包，因为公司的薪酬水平已经在同行的较高水准，金钱对员工的激励作用明显会降低，可以考虑培训、学历深造、出国考察、高档消费场所抵用券等方式。对于员工每年一次的旅游也可以考虑只奖励业绩好的员工，而不要搞平均主义，因为任何奖励都是对员工贡献的认可，如果每个人都能享受，就不能起到激励作用，而成了一种福利，员工会认为本该自己享受的。4：从公司的行业和业务属性来看，是很新的行业，也必然是需要有激情活力与充满创造力的员工，同时要求他们的学历、语言等基本素养很高。而这部分人主要是80后员工，是正常的，如何管好80后员工？！不能总拿80后来说事，他们也只是一个时期环境下造就的人，也具有自身的特点，掌握这些特点，便可以灵活有效处理员工关系。员工离职流动是一个正常的现象，特别是80后，新奇的工作环境是其重要的要求，本身的天性就是如此，也正式如此让他们保持了创新和活力。因此，三年的时间中，流失走一部分是正常的，也正是这样流动，可以创造更多的新鲜血液出来。公司的人才结构不能全是通过应届大学生来组成的，应该有一定的阶梯性；对员工的激励形式要多样化，永无止境的去搜寻员工的想法和需求，不断提供更好的服务，也是人力资源管理中的重要内容，刚走出校门不久的员工很多时候需要引导，需要工作的成就感和认同感。5：根据案例提供的信息，可以考虑从以下几个方面着手：1、首先根据各个岗位人员对公司战略目标达成的重要性评估并确定公司核心人才，薪酬政策可以适当调整，核心人才可以采取领先型策略，而一般岗位则可以是跟随型即可，如此既节约了经费（毕竟核心人才是占公司人员少数的），同时也对核心人才形成了激励作用。2、据相关对于离职原因的调查得出结论为，员工离职多与其上级有关，所以加强对公司管理层的管理能力、人力资源技能的培养和训练，并设置能上能下的制度，不适合管理岗位的人员，制度性淘汰，可以走其他上升通道，如此可以减少因上下级关系引起的离职。3、设置多条上升通道，如除管理通道外，可以设置技术、销售、专业等通道，各个通道适用同样的福利待遇，而薪资可以采取不同的模式，如此可以解决员工被认同、发展空间等问题。4、改变考核模式，采取多种方式、多种途径业务突出对象重点激励，不突出者则少奖励或不奖励，既对留住核心人才产生了激励作用，对其他业绩平平之人，也是一种不错的刺激。5、最后一点也是非常重要的但属于长期的工作，就是塑造一个独特的公司企业文化，这个文化只吸引和塑造这类人群，如：人际关系简单、氛围和谐、员工工作舒适度高等，如此以来，即便假设薪资不是领先型，因为员工习惯了这样的文化氛围，也会大大减少员工离职的意向，当然，这需要相应的改变公司的招聘策略，以及加强公司企业文化方面的宣导和灌输以及最高管理层的行为示范作用。6：企业留才，激励员工为企业“打拼”用“薪”不如用“心”。案例中的企业支付给80后（新生代）员工的“薪”实属不菲，可是依然会有50%的人跟公司“拜拜”了。尽管案例中企业付出了不少，也算得上花了不少心事-每个季度、年度都会对表现优秀的员工进行奖励，形式就是老板单独发放一个红包；每年都会组织员工进行健康检查；每年还会组织员工旅游，每个员工一年都有一次。但是，还是没弄懂80后员工的“心”-其实企业提供的这一切激励并不是80后员工想要的。他压根就不在乎你给的，又谈何激励？！与其用“薪”，不如多花些“心”了解一下你的80后员工的“心”属何物。据一项针对80后员工的网络调查表明，新生代员工在企最看重是：工作的成就感、拥有完成工作所需的资源与设备或工具、做自己喜欢的或擅长的事情、工作能得到认可与赏识（能得到来自企业的关于他出色工作的表扬）、能感受到上司或同事对其个人情况的关心、工作中的意见表达能够受到重视、在企业内部有人鼓励他发展、公司能让他感受到他的工作对企业发展很重要、企业拥有良好的人际氛围等。这一切身为hr或企业高层管理者你了解吗？你能够很好为你的80后新生代员工解决吗？如果回