企业培训_企业构建基于eva的价值管理体系课件

为中国企业构建基于EVA的价值管理体系 1 目录 EVA经济增加值管理体系简介 中国企业面临的管理问题和EVA解决方案 EVA在中国的应用案例介绍 2 中国企业面临的主要问题和误区 资本市场沟通 分配与激励 经营决策 经营目标 企业面临问题 EVA解决方案 传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区 利用EVA设定正确的经营目标 缺乏科学 有效的财务论证工具导致企业经营决策失误 激励力度和方法既不能体现经营者价值 又不能保障股东权益 经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言 导致企业的价值未能得以充分体现 利用EVA作为管理决策工具 利用EVA制定高效的奖金激励体系 利用EVA作为与资本市场沟通的工具 3 中国十大管理实践 世界经理人 杂志2003年度最新专题 EVA价值管理公司治理管理社会责任海外扩张平衡记分卡渠道创新危机管理向外走动式管理迎合本土市场的组织变革员工满意度 EVA价值管理 是体系 而非财务指标 4 它衡量了减除资本占用费用后企业经营产生的利润 因此它是经营效率和资本使用效率的综合指数经济增加值可以通过对会计报表进行合理的调整和计算得到 它基于会计数据 但打破了会计制度存在的多种弊端和不足 能准确揭露企业经营的 真实经济效益 对任何公司来讲 提高经济增加值EVA是创造财富的关键 也是考核经营者的关键 EVA 经济增加值是处理现代公司治理中 二权分离 带来的信息不对称问题和提高股东价值的有效管理工具 5 EVA更真实 客观的反映公司的经营业绩 EVA NOPAT COSTofCapital经济增加值 税后净利润 资本成本 335 65 公司的税后净利润NOPAT并不能真实客观的反映公司的经营业绩 6 EVA揭示盈利性的增长 利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA 250 1 00025 10 100 150 100 50020 10 50 50 350 1 50023 3 10 150 200 这项投资会在降低资本回报率的同时 提高EVA 现有业务 新投资 投资后结果 7 现有业务 新投资 投资后结果 利润投资资本回报率资本成本率资本成本率EVA 50 1 0005 10 100 50 45 5009 10 50 5 95 1 5006 3 10 150 55 这项投资将提高利润和资本回报率 但会减少EVA EVA同样揭示非盈利性的增长 8 安然公司的会计过程和业绩表现 净收益上升但EVA下降 以下摘自安然公司2000年年报 告股东书 无论从哪个角度去评估 安然公司在2000年的业绩表现都是无可挑剔的 2000年度公司净利润达到历史最高 安然公司非常注重每股收益 预计公司的未来收益会持续走强 百万 净收益 每股EVA EVA 百万 9 IBM相互矛盾的两组信号 经营利润和EVA 与经营利润或每股盈余相比 EVA能更好地解释十年期市场回报的波动 而对于5年期市场回报的波动 EVA的相关度更是显著高于其它指标 6 000 2 000 2 000 6 000 10 000 14 000 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 经营利润 EVA 25 000 5 000 15 000 35 000 55 000 75 000 1984 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 MVA 市场增加值 10 青岛海尔股份有限公司 三年来的会计利润和EVA比较 4 24 6 18 3 97 2 45 2 85 0 03 200020012002 200020012002 会计净利润 EVA 从会计利润上看青岛海尔股份公司2002年的业绩出现下滑 但仍保有3 97亿 相比前两年 再加上家电业原材料价格上涨 这个波动幅度尚属正常 但从EVA 经济增加值 角度看青岛海尔股份公司2002年的业绩出现了急剧的和大幅的下滑 从正转负 当年利润尚不能弥补股东所投入资本的成本 企业实际上是在毁灭价值 11 业绩衡量 业绩比照 战略规划 通报结果 资本预算 收购分析 确立目标 营运项目 收益 投资回报 边际利润 预算 现金流 增长 激励机制 集团企业的管理体系一般都是 缺乏主线和焦点 12 实现单个目标的改进并不难 但可能在同时损毁价值 增加每股盈利增加EBITDA增加RONA ROTA ROE增加产能增加产量提高利润率降低成本提高每股年度现金流 EVA 13 业绩衡量 业绩参照 战略规划 交流成果 资本预算 收购分析 目标设定 营运项目 EVA 激励机制 EVA 管理体系 以价值创造为核心来平衡管理目标的设定和改进 14 战略目标以价值最大化为中心战略规划和资源配置导入EVA标准利用事业部价值表现做为业务组合管理的尺度 完善董事会职责 功能和相应的组织架构建立董事会与高管层之间的制约 协作机制 解决 代理问题 优化公司总部职能 保障总部为企业经营增加价值理顺总部与事业部之间的管理关系 设定管理标准重组关键流程 保障职能发挥 建立以EVA为中心的资本预算 投资分析 决策标准加强对应收款 库存等资产使用效率的监督 管理加强财务在并购中的价值评估 业绩目标确定和落实等功能 加强对资本使用效率的考核简化考核标准 以EVA表现做为财务考核的唯一标准将经营者利益和企业 事业部价值表现直接挂钩 实现人力资源资本化 建立企业内部以及与外部投资者交流的共同语言将企业文化与追求股东回报的使命 战略有机结合起来 企业战略 法人治理结构 组织架构 管理制度 财务管理 人力资源管理 企业文化 价值管理贯穿企业变革的各个环节 并成为行为的准则和纪律 15 职责 利益 权力 信息 经营理念 Mindset 衡量指标 Measurement 激励制度 Motivation 管理决策 Management EVA理念通过二十多年的咨询实践已演化成一整套业绩评估 管理决策 激励机制和员工培训的综合企业管理框架 4M管理体系 16 基于EVA的4M价值管理体系 业绩衡量Measurement 管理决策Management 考核激励Motivation 经营理念Mindset 实施辅导 税后净经营利润资本资本成本EVA中心报告EVA驱动杠杆 阶段1 阶段2 阶段3 阶段5 阶段4 管理体系及流程 驱动杠杆分析行业标杆分析目标设定与计划资本预算业务组合管理专题分析 建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金 长 短期现金奖金目标业绩表现目标奖金奖金库EVA区间期权设计 公司内部管理 财务知识培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场 券商 投资公司等 合资合作伙伴 17 战略 Strategy 组织架构 Structure 管理流程 方法 Systems 增长战略 Staircase 业务组合战略 投资 收割 退出业务单元战略 什么是核心竞争力 如何获取 企业应在哪里 怎样竞争财务战略 资本结构 价值评估所有权战略 联盟 合资 公司治理结构设计公司总部职能设计总部与事业部的关系财务组织结构 战略计划经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理 核心技能全球化增长并购整合 4S是针对不同企业情况而设计的实现价值的解决方案 全面提升企业价值 基于EVA的4S价值提升举措是4M管理体系的延伸 制定价值管理框架设计价值提升举措 4M 4S 18 1业绩衡量 3管理决策 4经营理念 战略咨询 基于EVA的价值管理咨询 变革咨询 实施支持 基于4M体系 延伸出包含战略和变革实施的多方位的管理改善是企业价值实现的真正保证 管理体系及流程 战略计划组织结构设计和管控经营计划和预算兼并收购和投资管理并购后整合财务管理人力资源管理市场和营销管理 衡量业务整体 局部EVAEVA财务管理系统公司的业务架构和EVA中心EVA驱动杠杆转移定价和成本计算 2考核激励 建立考核体系竞争性薪酬EVA奖金 长 短期现金奖金期权设计 考核激励 业绩衡量 传递经营理念 企业内部管理 财务培训协助公司与投资者的交流董事会资本市场 券商 投资公司等 合资合作伙伴 19 EVA 的思想清晰的描述了经营和财务风险 使投资者更准确地衡量其资本回报率并预测其回报的持续性 在所有财务指标中 它对创造股东价值的诠释是最准确的 瑞士信贷第一波士顿EVA 应用介绍 EVA 不仅将管理重点放在为股东创造价值上 还帮助投资人和管理者去更好的评价 观察和理解公司价值的驱动因素和破坏因素 所罗门联邦 EVA 与每股收益 股本回报率或自由现金流等其它传统的评估方法相比能更准确的反映经济现实 相对于会计结果 高盛公司 EVA 应用介绍 全球市场的投资人亦已广泛采用EVA体系 20 EVA思想的倡导者和实践者思腾思特公司在全球帮助400多家公司构建EVA管理体系 21 独立的实证研究表明资本市场的投资人鼓励企业采取EVA管理体系 奥克兰大学教授RobertKleiman1998年的研究 研究结果 按全部股东收益计算 采用EVA体系的公司业绩优于参照组的平均水平 采用EVA体系第1年 业绩优于参照组2 87 采用EVA体系第2年 业绩优于参照组12 采用EVA体系第3年 业绩优于参照组12 2 采用EVA体系的公司是否比未采用该体系的比照组公司产生更高的股东回报 资本市场对EVA公司的评估 22 目录 EVA经济增加值管理体系简介 中国企业面临的管理问题和EVA解决方案 EVA在中国的应用案例介绍 23 中国企业面临的问题和误区 EVA的解决方案 资本市场沟通 分配与激励 经营决策 经营目标 企业面临问题 EVA解决方案 传统会计制度的缺陷导致企业经营目标设定走入误区 利用EVA设定正确的经营目标 缺乏科学 有效的财务论证工具导致企业经营决策失误 激励力度和方法既不能体现经营者价值 又不能保障股东权益 经营者缺乏与资本提供者沟通和交流的语言 导致企业的价值未能得以充分体现 利用EVA作为管理决策工具 利用EVA制定高效的奖金激励体系 利用EVA作为与资本市场沟通的工具 24 一 经营目标的误区 企业经营通常以规模 如营业额 市场份额 和会计利润做为主要目标和考核工具 这种盲目的经营目标引发经营决策失误 楚王好细腰 宫中多饿死 使相当多的企业在貌似发展的同时大量地破坏财富对资本 特别是股权资本 使用效率没有充分考虑或明确的目标 股东价值观念在经营中未能得到体现和重视传统会计制度不能满足新竞争环境下企业管理决策的需求 经营目标 25 目标 市场占有率 销售额增幅 销售部门 提出大量细分需求 如设计生产20余款165升冰箱 销售部门 为争取市场份额削减产品价格 并向销售商大量压货以扩大销量 生产部门 由于生产工序十分复杂 需要对生产线做多次调整 采购部门 难于大批量采购 成本增加 实际销售中一款冰箱的销售额占165升型所有销售额的63 等于该款冰箱的利润在补贴其他型号 行业价格战愈演愈烈 利润率滑坡 大量压货造成坏帐增加 经销商为处理存货进一步降价产品声誉受到重创企业蒙受巨大损失 行为 行为 结果 结果 南方某白色家电生产企业由于错误的经营目标 导致企业蒙受巨大损失 经营目标 26 市场 销售 生产 采购部门加强了相互合作 共同发掘创收节支方法 销售部门不再一味追求市场份额 开始积极寻找价格 销量之间的最佳平衡点 公司开始计算库存 应收帐款的资金占用成本 销售 生产部门共同合作 以销定产从而降低库存 应收帐款 产品设计上舍去了一些无实用价值 消费者并不关心的功能 简化了生产工序和采购任务 降低了产品成本 销量增长较缓 但利润和现金回笼大幅提高 而且产品质量 品牌声誉上升 企业竞争实力得以增强 南方白色家电生产企业采取了EVA做为经营目标后 业绩发生了大幅的好转 目标 EVA 行为 结果 行为 结果 经营目标 27 西方许多企业同样出现类似的问题 朗讯科技 LucentTechnologies 在99年度是美国市值最高的企业之一 资本市场对其发展前景极为乐观朗讯为满足市场期望 制定了巨额销售增长目标为了达到销售目标 销售部门向许多中小型通讯创业企业进行了大量的赊帐销售和所谓 供应商融资 VendorFinancing 随着通讯服务市场饱和 竞争日趋剧烈 大批中小通讯企业无力偿还债务朗讯应收帐款四个月内增加了350 坏帐大幅上升 库存猛增 公司2000年度出现巨额亏损朗讯股价从最高峰每股185美元跌至最低时每股十余元 公司陷入严重困境 成为阿尔卡特公司收购的对象 经营目标 28 与传统经营目标相比 EVA更全面 准确反映企业经营的真正经济效益 传统的考核标准市场份额销售额利润利润率现金流市盈率股息分红投资回报率资本回报率 EVA考核体系 EVA EVA增长 单一指标 包含了所有财务和非财务考核的范畴 延续性强最直接反映企业价值的创造 而且鼓励正确的 对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差 权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足 减少了人为操纵的空间 考核指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为 所以制定正确的考核指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素 EVA的提升依赖于经营效率 反映在损益表上 和资产使用效率 反映在资产负债表上 的共同提高 有助于管理者平衡两者之间的取舍 经营目标 29 EVA BSC ABM的关系 30 关键业绩指标体系 KPI 平衡记分卡 BSC 关键管理流程相应指标 举例 市场管理 供应链管理 生产管理 战略规划 财务预算 人力资源管理 市场占有率客户满意度成本质量安全质量成本分析质量 全面性战略指导性 可行性准确性及时性人才培养水平流失率 财务指标收入成本资本效率 内部管理流程指标创新经营售后服务 客户指标市场份额客户获取和流失满意度客户盈利性 学习 增长指标员工技能信息系统激励 授权 传统的KPI和BSC体系 31 平衡积分卡的 平衡 缺乏目的性 企业的决策者通常面对的是各KPI之间的权衡 损失一些以得到另一些 但平衡积分卡没有说明权衡的原则 究竟什么是企业 真正的成功 企业希望员工按照什么准则来进行权衡 缺乏目的性导致对行为的影响能力很弱 信息要求高企业存在数十种KPI 都需要定义 沟通 跟踪各KPI业绩表现 需要设定目标 信息搜集和处理的信息成本都非常高 易导致 部门文化冲突 企业的各部分有各自的一套KPI指标 使员工难以察觉部门之间利益的一致性 容易导致 部门文化冲突 无法与激励体系直接挂钩KPI和BSC没有阐明如何与激励体系挂钩 实际上非常困难 缺乏了激励环节 孤立的业绩衡量对行为的影响能力很弱 KPI BSC的问题 32 EVA业绩衡量体系 具有统一和简单的优点 基层管理人员 IPF其它业绩衡量指标主要是非财务指标 EVA KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略规划指标财务预算指标人力资源管理指标 BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标 高层管理人员 统一性简单性 合理性 真实性 33 现金科目到经济概念 非经常项目 冲销计提到现金标准 营业外收支 会计制度下一些现金成本被视为期间费用 EVA则视其为投资 需若干年摊销 强调实际现金资本变动情况 淡化单纯会计准备计提事件各项准备计提 目前为8项 商誉摊销后进先出准备 调为先进先出 非经常项目通常扭曲公司业绩 EVA将其资本化处理 主营业务以外的收支并不影响公司长期价值变化证券交易收益 损失汇兑损益 如 如 如 如 在EVA框架下 我们必须把会计模型转换为经济模型 研发费用 培训费用营销费用 广告费用 资产处理损益重组损益 2001年 财政部对 企业债务重组会计准则 进行修订 修订后准则对重组收益进行资本化处理 34 为什么要进行EVA计算调整 为了打破会计制度中的扭曲更好地反映价值创造激励正确的价值创造行为更好地对比收入与费用最大限度地减少管理层在业绩报告中的主观臆测 35 进行EVA调整的指导方针 实质性 调整应能够显现EVA中的实质性不同激励性 调整应能够影响管理人员作出正确的决策信息可获性 信息是可以较容易获得的简易性 调整不应出现不必要的繁杂 36 EVA测算所需进行的调整 EVA NOPAT 资本 资本成本率 对损益表的调整税后净营业利润的调整EVA税收调整对资产负债表的调整资本的调整 调整目的将经营产生会计结果转化成经济结果 打破会计制度中的扭曲 37 NOPAT的计算 对损益表的调整 会计净利润 NOPAT 销售收入 销售折扣 营业税金及附加 销售成本 其他业务收入 存货跌价准备增加 管理费用 销售费用财务费用 利息费用 投资收益 非营业收入 非营业支出 所得税 少数股东权益 销售收入 销售折扣 营业税金及附加 销售成本 其他业务收入 坏帐准备增加 管理费用销售费用 其他长期负债隐含利息 投资收益 EVA税 38 资本的计算 对资产负债表的调整 资产负债表中的资本 计算EVA的资本 短期借款一年内到期长期借款无息短期负债长期负债合计少数股东权益股东权益 短期借款一年内到期长期借款长期负债合计少数股东权益股东权益各项准备余额 累积税后营业外收支 累积税后补贴收入 在建工程 企业现金盈余 39 EVA计算准确性的演变 BasicEVA TailoredEVA TrueEVA DisclosedEVA 正确权衡经济精确性和应用简单性之间的关系 40 工业企业坏帐准备 担保准备 存货准备和重组支出制药企业摊销研发费用高科技企业管理层股票期权饮料企业摊销营销费用金融企业不良贷款准备 不同行业重点考虑的调整事项 示例 41 划分EVA中心 明确EVA计算方法 结合导入其他关键考核指标 基于业务特点 组织模式 决策权利分配设计责权利统一的EVA价值中心 区分各EVA中心收入 成本和占用资本设计必要的成本分摊和转移定价方法 针对不同管理等级和职责引入其他非财务关键考核指标 EVA业绩衡量体系的设计方法 42 什么是EVA中心 EVA中心是在公司统一层面下的进行EVA衡量的实体两种EVA中心 EVA测量中心只要求能够计算税后营业净利润 NOPAT 和资本EVA激励中心管理层必须具有足够的决策权并对其业绩负责EVA中心个体应相对独立 管理层可以在不危及公司整体利益的情况下提高EVA值现行的财务体系必须能够对业绩进行有意义的衡量 即 对收入 费用及资本的确认或分配不存在主观臆测 43 设立多个EVA中心也是有利有弊 益处创造更为敏锐的视野更多有驱动性的激励更强烈的改善EVA的欲望创造更强的责任感消除 坐享其成 Free riders 现象透明 获取更完善的信息从而能够辨别并消除跨部门 跨业务补贴从而改善资源分配 缺点狭隘主义管理者相互之间不愿意合作局部最优化局部目标的最大化可能整体目标利益相矛盾信息成本体系的运行要求追踪并分布信息数据转移价格有争议的 错误地确定转移价格可能导致资源的不合理分配 44 定义EVA中心时应考虑的问题 当一个公司实施EVA时 定义EVA中心是一个关键决策在EVA定义阶段要进行彻底的 系统的分析取得EVA指导委员会 SteeringCommittee 的对定义的同意进行此项决策的关键标准包括 公司统一层面下的进行EVA衡量时数据可获得性权衡公司较低层面下的进行EVA衡量的利弊得失在EVA中心里管理者的责任和决策权利如果奖金激励和EVA中心业绩挂钩 会给组织行为带来的影响EVA中心可以先从组织中的高层领导开始加以实施 当积累了足够的经验和信心时再在较低的层面上推广 45 定义EVA中心 关键原则 衡量 要涉及所有的相关的收益与成本包括从核心产品以及互补产品所得到的收入包括运营成本和资本成本简洁 尽量减少对公用成本和共同资产的主观分摊减少对沉没成本的关注一致性 保证三个主要方面保持一致性 决策权 授权和责任性 业绩衡量激励责任制度 分摊所增加资源的成本保证受益部门对相关投资的所有权在所使用的方法上保持每年的持续性 46 缺乏严密 量化的财务论证体系进行生产经营 投资分析 资本结构管理 兼并收购评估等管理决策企业管理集中于损益表管理 忽略资产负债表管理 造成资本使用效率低下 投资回报率低于国际同行企业 被称为资本迟钝由于股权成本不是现金成本 管理者在经营决策时 对资本成本严重低估 二 经营决策的误区 经营决策 47 由于长的生产周期有利于降低单位生产成本 大规模采购 减少生产工序间断 工人熟悉程度提高等 许多企业在生产经营中广泛使用了较长的生产周期会计损益表的生产成本科目得以改善 企业毛利提高但是长生产周期造成库存增多 占用大量流动资金为了加速流动资金周转 企业降价销售库存竞争企业面临同样压力 行业价格战爆发 例如 长虹库存量从92年5亿元剧增到2000年60亿元 库存占企业总资产的40 50 而其库存中相当一部分产品已有三年库存期 已根本丧失了任何市场价值 应收帐款从4亿增长到28亿元 占企业总资产近20 简单的成本核算制度导致许多生产企业采取长生产计划周期做法 经营决策 48 许多中国企业通过扩大生产规模 引进新生产技术 利用长生产周期减低成本 增加资本投入有效地在经营上取得了提高 但是 与此同时 他们在资源的使用效率方面付出了巨大代价 由于企业经营未考虑资本效率 许多企业资本回报率偏低 经营决策 49 EVA给管理者进行经营决策提供财务分析工具例如80年代初 可口可乐公司在运输浓缩液时 使用可以多次使用的铁罐装载浓缩液 生产经理们认为这样有助于节省成本思腾思特公司的咨询顾问进行了深入的成本核算 发现使用铁罐其实成本不低首先 铁罐本身造价较高 占用了大量的流动资金 第二 铁罐储存需要大量仓库面积 增加仓储成本 第三 铁罐重量较大 同样载重的货车运输铁罐装浓缩液不及纸桶在比较分析铁灌成本和纸桶成本后 可口可乐公司决定停止使用铁灌运输 改用一次性使用 但单位成本较低的纸桶 利用EVA做为管理决策工具 经营决策 50 资金周转率 利润率 NOPAT 收入 资金周转率 利润率 NOPAT 收入 戴尔电脑和康柏电脑资本回报率相比 沃尔码和梅西百货资本回报率对比 使用EVA分析方法 不难看出为什么利润率不高的一些业务 反而产生了较高的资本回报率和市场表现 51 如何设定目标 行业标杆分析 经营决策 52 向EVA表现差的业务增加投资 是 好钱 变 坏钱 feedthedog 对EVA表现差的业务收缩投资 将资金运用到回报更高的项目上 也是增加企业价值的好方法 向EVA表现好的业务增加投资 是增加企业价值的最佳途径 对EVA表现好的业务不加投资甚至收缩投资是 又要马儿跑得好 又要马儿不吃草 starvethestar 正0负 资本投资增长率 EVA表现 0正 EVA在做为财务分析工具还可以帮助管理者对企业的业务组合进行准确的资源分配决策 经营决策 53 EVA 销售收入 经营成本 资本 市场营销产品组合产品质量定价方法 人力成本生产技术研发费用销售 管理费用 流动资产固定资产兼并收购商誉摊销 EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润 NOPAT 和资本成本分解为一系列的业绩考评指标 使得企业可以同竞争对手进行对比 找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间 精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向 并合理分配EVA改善的责权利关系 分解EVA驱动杠杆 发现价值驱动关键因素 经营决策 54 1988年B S公司采用EVA管理模式后 CEOJohnShiley建立了所谓 建立 经营和收获 的战略 建立 build 指的是新投资回报必须高于资金成本 经营 operate 指的是在不增加相关业务资金占用的前提下 创造更多的现金利润 收获 harvest 是指出售那些未能收回资金成本 并且没有良好前景的业务在新的管理原则下 B S放弃了为别人配套的汽车启动器发动机和注塑产品业务 还停止了生产赚钱的Vanguard发动机 而以更低的成本从其它制造商购买 节省的7000万美元则用于投资到其他更加有利可图的业务上在实施EVA模式的头四年 B S销售收入增加了28 但流动资金没有增加 会计利润在92年扭亏为盈 EVA在94年转为正数 达到200万美元 三年后又上升到6400万美元 B G资金回报率从89年的负1 2 上升到94年20 2 公司股价上涨了8倍B S甚至把EVA管理和奖金模式扩展到了其在重庆成立的合资厂浦益斯公司 有15名中国管理人员被纳入EVA奖金计划 公司高级副总Hamilton说 这些中方经理非常出色 他们的业绩指标为6 即他们奖金水平是设定目标的6倍 B S与思腾思特公司合作延伸了近10年 就在最近B S总裁JohnShiley先生和思腾斯特公司总裁JohnStern合著了著名的 EVA挑战 一书 案例 B S采取EVA管理体系取得的巨大进步 55 现有的激励体制存在二方面的问题 一是激励力度不足 不能体现经营管理者的价值 二是激励方法和股东价值脱节低薪企业制度貌似降低了股东成本 但造成经营者责权利失调 其积极性和智慧无法得到充分发挥 企业代理成本高昂 出现 最便宜的企业家和最昂贵的企业制度 这类问题 最终股东利益没有得到保障企业迫切需要一种股东 经营者双赢的激励机制 三 分配和激励导向上的误区 分配与激励 56 中国公司内部治理的挑战 死气沉沉且混乱不堪的企业 表面安全但死气沉沉的公司如 很多旧式的国有企业 生气勃勃而秩序井然的企业 表面兴旺但漏洞百出的公司如 很多创业后转型期的企业 内部控制 员工激励 激励 与 控制 是相辅相成的两种治理手段 正常激励不足会使员工寻找其它的利益来源 如广泛的 59岁现象 没有适当的控制导致部分员工以更容易的方法来获得利益 从而削弱正常激励的有效性 分配与激励 57 虽然也有运营风险的问题 但 亚洲公司偏好通过经营控制来监督业绩 依赖于激发员工主人翁精神进行激励 84 16 0 57 32 11 经营控制 财务控制 人员管理 企业文化 物质奖励 职业机会 资料来源 对中国 印度 印尼 日本 马来西亚 非律宾 新加坡 韩国 台湾和泰国27家领先公司的813名高层管理人员的调查 分配与激励 58 使命 清晰界定持续 鼓舞士气的使命 37 26 32 5 19 47 34 0 11 16 68 5 目标 设定可衡量的经营目标 组织架构 保证组织架构协助经营和业绩目标的实现 绩效监督和反馈 及时 公证地给予反馈 激励机制 通过奖金 相应的培训或解聘来激励员工 前25 虚线框中为业绩最差的区域 前50 前75 全部 资料来源 对中国 印度 印尼 日本 马来西亚 非律宾 新加坡 韩国 台湾和泰国27家领先公司的813名高层管理人员的调查 普遍忽视业绩衡量和激励管理 分配与激励 59 下列因素使好的业绩衡量和激励体系成为企业取得 高水平 成功的必备条件 60 近期一国内企业家收入调查发现国有企业总经理收入年薪在2万元以下的竟占42 89 企业总经理年收入在10万元以下另一上市公司总经理年薪调查表明中国上市公司负责人收入最高者为科龙集团总裁 年收入125万元 科龙亦多年被香港投资界评为企业治理最成功中国企业 该收入相当于美国较好商学院MBA毕业生第一年平均起薪某一特大型石化集团总裁年薪低于该集团所雇佣的一国际咨询公司翻译工资 具体数额可见该公司上市年报 一国际财团欲投资中国航空业 进行调研时了解到某一特大型航空公司总裁仅持有公司3 000股股份 价值约30 000元 投资者当即决定不予考虑向该公司投资大企业的总裁出现 59岁现象 在退休前以权谋私 部分原因是其正当收入过低 中国企业家薪资案例 分配与激励 61 商业周刊 BusinessWeek 2001年4月16日 其中80 以上是与股东价值直接挂钩的奖金和期权收入 美国CEO薪资与企业销售额对比 收入的主要部分是和股东利益挂钩 分配与激励 62 经营者的价值没有得到应有的体现和认可经营者的利益不足以使之为股东利益最大化而付出超常努力经营者的经济利益不能充分体现时 其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀 而地位和资源支配权和企业规模直接相关 所以经济利益不充分的一个结果是 满足不了资本回报要求的再投资风险 低薪企业家将导致公司治理的恶化 分配与激励 63 EVA激励体系的目标是引导经理人和员工的正确行为 64 传统的整体薪酬通常并不随股东回报而改变 主要原因 现有的财务指标和目标设定与股东价值不相关激励体系制定过程掺杂很多人为因素 如 讨价还价 真正重要的并不是薪酬的多少 而是薪酬的组成和成因 1 Jenson Michael andKevinMurphy CEOIncentives It sNotHowMuchYouPay ButHow HarvardBusinessReviewMay June1990 138 53 激励员工关键不是多少的问题 而是如何激励 65 对预算讨价还价业绩标准相关性差 复杂度高刺激短期行为 如北电公司2001年第二季度的190亿美元的巨额亏损 年底游戏 传统激励制度存在多种弊端 对上封顶 业绩不好时没有有效的惩罚机制 分配与激励 66 多数企业尚未上市 它们的股权没有流通性上市公司股价往往不反映真实价值 难以起到激励作用和影响经营者行为一家企业只有一个股票价格 对企业中业务部门和项目考核 激励作用微乎其微股权计划的实施造成普遍的 搭便车 现象经营者对推动股价走势的财务 业绩或其他因素不甚了解 甚至无法影响一家企业的股价不可能永久取得超出市场整体指数的良好表现 期权难以持续激励效用 当然越来越多的企业开始用股权激励制度来创造所有者文化 但股权制度亦充满不足和风险 分配与激励 激励 成本 风险 员工 股东 利用EVA制定更好地联系激励 成本和风险等要素的奖励激励机制 分配与激励 68 绩效奖金EVA表现部分 绩效奖金个人业绩部分 根据个人业绩考核结果浮动 EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献 可以非常高 根据职务 技能 资历设定与同行对比应据竞争力 EVA奖励激励机制的组成 分配与激励 69 超出目标的奖励部分 一部分当年即发放给管理者 员工 一部分放入企业奖金库以后发放 EVA奖金激励机制创造一个模拟的股东奖励模式 分配与激励 70 两种奖金库的选择 All inBank支付奖金库中积累余额的一定比例 特点是奖金保留数额较高 时间跨度可以调整 要求循序渐进的支付比例以保证早年较为显著的奖金支付暗含对于一些非持续性业绩的预付风险 ThresholdBank支付库中所有可支付余额 直至达到目标奖金 再支付剩余部分中的一定比例金额奖金库只影响超出目标奖金的多余部分在早期年份不涉及到过渡转换对于早期年份一些非持续性业绩的 预付风险 是存在的一般来讲 库中只有一小部分余额用以预防未来年份的风险可能不能提供所期望的长期决策目光或发挥挽留人才的作用 两种方法下 都是针对每一位薪酬计划的参加者设立单独的奖金库 71 Theall inbank 支付一定比例 通常为33 的宣布的奖金额 保留其它预防负值风险 第1年第2年第3年第4年宣布的奖金60100 20 133 期初奖金库余额0409349 可付的奖金库余额6014073182x支付比例 33 33 33 33 支付奖金20472461期末奖金库余额409349121 72 和 all inbank 比较 thresholdbank 比较柔和 它只把超过目标奖金的部分保留以预防风险 Illustrative 73 无论企业是否上市 EVA奖金计划具有普遍适用性EVA改善与企业价值增加直接相关 也直接反映管理者经营的结果 比股价更准确 更易于理解和控制EVA考核激励可以分解到企业基层 使价值创造和分配变成全公司上下的责任和回报EVA奖金计划强调业绩改善 使效益原本不好的企业站到了明星企业同一起跑线上 有助于吸引有才能的管理者进行问题企业的转型 重组 而不仅是锦上添花 和股权激励方案相比 EVA奖金制度有许多优点 更具操作可行性 分配与激励 74 EVA驱动杠杆变化对奖金的影响 举例 假设依赖于公司整体EVA和定性评价指标部分的奖金一定 只是华南事业部的驱动杠杆在发生变化 75 责任 管理最后要达到的目标是管理人员能确切知道并且表达企业的真正价值挑战 中国企业家许多是生产经营 市场销售等背景出身 多数人对财务管理 包括如何与资本市场交流 比较陌生需求 企业家们需要一种简单 有说服力的语言来理解和表达企业价值 四 企业与资本市场沟通方面的误区 资本市场沟通 76 EVA提倡的是股东财富创造 但是道理非常直观 易于理解 接受 在对员工进行财务 管理知识培训的同时 灌输了重要的股东价值理念 是十分好的培训工具思腾思特 远卓正在致力于将其特有的 培训辅助员 TrainingTutor 培训软件和 Finanseer 财务软件进行汉化 可以有力地帮助企业进行深入的基层培训EVA是全球权威的企业价值评估工具和企业治理的管理框架 受到了投资界的广泛认同和接受 因而也是管理者向资本市场交流的好语言 如在中国我们正在和证监会 证券协会 学术界和证券公司合作 把EVA树立成中国企业价值评估和企业治理的首选工具 EVA作为与资本市场交流的工具 资本市场沟通 77 企业经营的经济效益到底如何 企业是否在创造价值 哪些部门 产品 渠道和客户在创造价值 企业应当用什么样的组织架构使各部门的利益和公司总体利益相统一 应当用什么财务工具进行经营决策 例如 怎么评估是否投资一个新产品或一个新项目 怎样论证兼并收购项目的估值 怎样分析生产 经营决策的财务结果 企业怎样回报提供资本的股东 又怎样回报付出劳动使资本增值的管理者和员工 企业经营创造的财富怎样合理分配 怎样保障用激励机制引导正确的行为 怎么在员工中创造所有者文化和理念 怎样向资本市场沟通企业的价值 怎样通过加强经营绩效的透明度以加强资本市场对企业的信心 总结 杰出的当代企业家必须能够回答以下问题 78 EVA测算和分析帮助经营者明确企业真正的经济效益 企业的哪些业务 产品 渠道和客户在创造价值 哪些在损毁价值 EVA考核中心的设置帮助企业探讨用最合理的组织架构统一各部门之间的利益和局部与总体之间的利益EVA做为财务决策工具 通过量化 科学的财务分析方法 流程 帮助经营者分析投资项目回报 论证兼并收购项目的价值 进行生产 经营 资本结构调整等方面的决策EVA奖金激励体制在回报股东和回报经营者之间创造出最佳的平衡 使激励体系变得双赢 即体现了经营者价值 又保障股东利益最后 经营者还可以运用EVA语言向资产市场沟通企业创造价值得决心和实效 加强经营绩效 激励机制的透明度 增强资本市场的信心 针对中国当代企业家所面临的管理问题 EVA管理体系提供以下解决方案 79 目录 EVA经济增加值管理体系简介 中国企业面临的管理问题和EVA解决方案 EVA在中国的应用案例介绍 80 宝山钢铁股份有限公司 Li Ning 在中国 已经有了EVA价值管理的第一批成功实践者 81 国内各界也对EVA给予很高的评价 中国企业必须采用更好的方法进行经营管理和提高资本效率 思腾思特公司所展示的管理技术给中国迅速成长的企业带来了先进的理念和方法 具有十分广阔的前景 中国证监会2001年 企业是资源转换的增值器 企业必须能产生税收 因为社会资源属于大家