人事管理_人力资源管理的新思维

上海2013年12月12日 转型与创新 人力资源管理的新思维董一鸣 讲师介绍 董一鸣 教育背景北京大学心理学硕士研究方向 应用心理学 人力资源管理管理经验董一鸣老师先后任职于卡夫 摩托罗拉 通用电气等世界500强公司 担任大中国区人力资源总监18年人力资源管理和咨询经验 曾参与数十家企业并购 对企业初创 并购 整合 上市 关停并转 劳动法 EAP等有多年的一线成功实战工作经验 在职期间未发生一起仲裁事件 成功主持处理多起员工集体合同谈判 罢工 工伤事件 熟悉生产企业 同EHS和EHS法务部门有着紧密的日常合作关系 对于化学危险品 焚烧炉 有毒有害岗位 工伤处理等有丰富的一线经验和审计经验专业经历2003年开始涉足培训领域 10年授课经历2008年开始提供人力资源咨询服务 人力资源管理咨询 战略咨询2009年开始担任清华大学深圳 无锡创新创业学院CHRO班讲师 中央财大MBA校外导师 2013年开始担任北京大学心理学系人力资源认证课程讲师 DISC认证师 同时还兼任多家大学的毕业生就业指导工作 卫生部社区卫生协会领导力训练营特聘讲师长期担任央广 新京报 中国经济时报 职场类栏目特约职场嘉宾 中智视野 新领军者 HR专栏作者 在理论和实践方面有独到的见解 同知名财经评论人孙虹钢一起合著有 你为什么感到社会不公平 客户群体董一鸣老师结合自身丰富的企业HR运作经验及心理学学知识 已经为通信 电力 金融 传媒 汽车 烟草 医药 食品 物流 交通 房地产等行业提供过咨询 培训服务 央企 国企相关客户有 国资委 中石油 4家国有银行 中石化党校 卫生部社区卫生协会 田湾核电 呼和浩特发电站 中国国际航空公司 中国烟草 中国电信 中国邮政等 课程框架 1 人力资源工作概览 人力资源管理新趋势人力资源工作模块概览人力资源管理的主要目标 流程人力资源战略和管理战略的衔接 2 选用育留 3 问题与解答 招聘和选拔薪酬福利绩效管理人才培养和发展人才保留 课程整体框架回顾实战案例分享问题与解答 管理者所需的实用HR技能和工具 课程的期望 此次培训结束时 您将了解 管理人员所需的基础人力资源知识 如行业通用的HR基本的运作方式和工作方法HR管理新趋势识别人才人员的聘用和考核薪酬福利基础知识人才培养和发展人才保留和激励 一 人力资源工作概览 全球CEO关心的重要管理要素调研 个人行为管理技能1 极强的想象能力98 1 制定经营管理战略78 2 薪酬与绩效挂钩91 2 人力资源管理53 3 经常与员工沟通89 3 市场营销与销售48 4 管理人员的规划85 4 财务管理24 5 重视道德85 5 谈判技巧24 6 经常与客户沟通78 6 国际经济与政治19 7 辞退不称职员工71 7 科学与技术15 8 奖励忠诚的员工44 8 利用传播媒介13 9 保持重要的决策21 9 生产管理9 10 重视传统13 10 计算机技术7 管理者应该是管人的专家 当一个企业把人当成一种资源来使用和经营的时候 你就在做人力资源 定义岗位职责 理清权限 分配资源分派适当人选到适当的位置引导新进员工适应组织 职前引导 阐明公司的政策和作业程序训练员工执行新工作改善每位员工的工作绩效建立具创意性的合作气氛 并发展良好的工作关系控制人力成本开发每位员工的潜能建立并维系部门的高工作士气维护员工的生理和心理健康 人力资源管理模式新趋势 人员甄选方式多元化与弹性化 强调能力导向的人岗匹配运用科学手段进行人才评估和盘点 关注个体的潜能发展 以人为本 的业绩辅导流程管理方式成为主流激励导向式的薪酬策略与自助式的福利政策相结合从人力资源管理到人力资本运营 开发利用智力资本实行开放式管理 倡导 自由工作制 关注新生代员工的需求 企业同员工共同成长新媒体手段的应用增强员工的幸福感基于劳资合赢的战略劳动关系管理 人力资源部门的四大角色 人力资源部门的基本职能 员工关系 薪酬福利 绩效考核 培训和发展 人力资源规划 招聘和选拔 人力资源战略应源自企业战略 人力资源战略的构建 构建人力资源战略的策略如何构建雇佣方式 采纳什么样的组织文化 职业生涯如何在组织中展开 要寻求哪种类型的员工 如何获得 HR政策在组织内有多大一致性 在具体情境中如何实施战略薪酬的基础与模式是什么 绩效管理的基础是什么 如何考核 哪些任务要外包出去 哪些培训要在内部完成 投入模式 哪些外包 包给谁 社会 政治 法律及经济环境劳动力组织的文化组织战略生产技术和工作管理 举例 某跨国公司人力资源战略 愿景 建立高绩效团队 培养优秀员工建立学习型组织人力资源信息系统助力企业运营制度化 使命 战略 致力于员工的发展 使其专业化 具有全球领导力 人力资源战略的分析工具一览 人力资源战略 优先战略和行动 差距 指引 工具 敬业度调研方法 问卷 座谈 谈话 工具 5因素战略分析方法 访谈 分析 工具 最佳实践对标 薪酬福利市场对标 人才测评 KPI方法 对标分析 测评 工具 人力资源规划矩阵方法 分析 工作坊 员工发展对人力资源管理的要求 2 3 4 二 人才选拔和聘用 人力资源的工作逻辑 愿景 战略 关键成功要素 定组织结构 定流程 定岗位 职位评估 目标管理 绩效考核 薪酬 员工发展 员工关系 胜任力模型 人岗匹配 人才选拔 继任计划 组织结构的设计 制造 市务 工程 财务 A B C D 功能 产品 影响一间公司的员工和团队的表现透过架构的设计来令公司的员工有效地完成和达到公司的目的高层经理透过一个架构的设计 包括任务和权利 去组织员工组织架构提供一间公司功能运作的基础 提供比较稳定的内部组织关系和流程组织架构是一间公司的框架 专注于分工 责任 权力分配 基于什么因素 管理理念 工作流程 业务种类 员工素质等 组建成为部门 管理跨度 工作分析 人力资源活动的基石和导向 部门设置 岗位分析工作分析 职位评估 工作分析 产出 岗位说明书 岗位职级 产出 产出 部门职责 岗位说明书来自工作分析 岗位分析 岗位信息的收集 分析及综合 以便确认岗位整体概况 对其作出正确 详尽的描述 访谈法问卷调查法观察法关键事件法工作日志法 1 什么职位 WHAT 2 谁来做 Who 3 如何做 How 4 为何做 Why 5 何时做 When 6 为谁做 ForWhom 7 在哪里做 Where 岗位说明书6要素 岗位说明书6要素 岗位目的 主要应负责任 岗位工作权限 最低任职资格 工作关系 基本信息 岗位说明书模板 练习 撰写岗位说明书 举例 招聘启事 举例 招聘启事 岗位评估 人 岗匹配 企业如何描述一个候选人 定义能力 来源 2012IBM全球CEO调研中国洞察 举例 能力的定义 可能造成安全卫生冲击的工作人员 应具备必须的能力能力应以适当的学历 训练及 或 经验加以界定应建立并维持适当程序使相关部门与阶层员工认知符合安全卫生政策与程序以及OH S系统之各项要求的重要性作业活动所造成之实际与潜在的重大安全卫生危害 以提升个人安全卫生绩效符合安全卫生政策与程序以及OH S系统之各项要求 包括紧急事件准备与应变 每个人所需扮演的角色和负担的责任偏离特定作业程序时可能造成的后果训练程序应考虑不同阶层员工之 责任 工作能力及语文能力 安全卫生风险 举例 领导能力的描述 以客户为中心对市场的敏感度和反应准确分析判断客户需求并及时提供服务 对市场的洞察预见逻辑思维和批判性分析决策能力应变能力 领导艺术 有效激励员工沟通 协调 合作 影响知人善用 洞察力关注秩序与质量 精益求精 追求高绩效开放性思维 关注外部持续学习营造创新的机制和氛围 客户服务导向 战略制定与执行能力 团队建设能力 学习创新能力 招聘选拔人事测评技术概览 智力 能力倾向 人格 态度 价值观测验等 三 薪酬福利 全面薪酬的概念 来源 薪酬管理 第九版GeorgeT MilkovichandJerryNewman 总体回报 相关性回报 总体薪酬 福利 现金薪酬 基本工资 绩效加薪 生活成本调整 短期激励 长期激励 收入保障 工作与生活的平衡 津贴 认可与社会地位 学习机会 就业保障 富于挑战性的工作 薪酬制定的原则 以岗定价 以人定薪 以绩定奖 岗位所处级别 人员所处薪点 总体绩效决定目标绩效奖金 固定薪酬 目标绩效奖金 总薪酬 项目中的投入决定项目奖金 以劳定功 项目奖金 薪酬调查 1 选择有代表性的职位2 设计调查问卷3 选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4 职位匹配5 数据检查6 数据分析统计7 趋势分析 薪酬的架构 薪酬 级别 以市场数据为参照标准 要素二 保证市场竞争力 根据职位内在相对价值进行等级划分 以职定薪 体现职位价值向战略性的 稀缺性的人才倾斜 增强薪酬对高端人才的吸引力 要素一 保证内部公平性 根据任职者的经验 能力 绩效等确定其在所属级别薪酬区间内的薪点位置 要素三 保证对个人的激励 薪酬的沟通 四 绩效管理 绩效管理的定义 由考评者 被考评者 绩效指标 考评方法 考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向 过程监测 问题诊断 进度控制 人员激励等功能的有机整体 绩效指标 考评者 考评程序 考评方法 战略导向 过程监测 问题诊断 进度控制 人员激励 横向分工纵向分解 考评结果 功能 被考评者 绩效管理要解决的7个问题 WHY 为什么要管理绩效WHAT 绩效指的是什么WHERE 绩效由何而来HOW 如何评价 绩效指标 WHEN 何时进行绩效评价 考核频率如何 WHO 谁来评价绩效 谁对绩效负责WHETHER 是否用于反馈和其他用途 绩效管理常用的方法体系 一 目标管理MBO 管理的实践 彼得德鲁克 1954 以目标为中心强调系统管理重视人的因素 二 关键绩效指标KPI丹尼尔1960 s提出 罗卡特1980 s完成愿景 或使命 表达企业成立以及存在的最基本原因战略目标 可运用管理技术识别战术目标 找出CSF关键成功因子 关键绩效指标 预算目标三者之和 三 平衡计分卡BSC人力资源其他子系统运行的基础和依据 举例 OSHAS18001架构 持续改善 查核与矫正措施1绩效量测与监督2合规性评估3事故 虚惊 不符合与矫正及预防措施4纪录及记录管理稽核 规划1危害鉴别风险评估及风险控制之规划2法令规章与其它要求事项3目标方案 实施与运作1架构与责任2训练 认知及能力3咨询与沟通4文件化5文件及数据管制6作业管制7紧急事件准备与应变 PLAN DO CHECK ACTION 安卫政策 管理阶层审查 目标设定的工具 OGSM 是什么What 如何How O目的 G目标 S战略 M衡量指标 我们公司需要实现什么定性描述一个看起来对获胜非常重要的重点方面通常为3 5年的时间框架 我们如何衡量达到目的的程度1个目的通常有1 2个目标 它们是对目的最好的数字解释每年的量化目标 我们如何达到目的和目标定义了制胜的竞争优势为我们将做什么和我们将衡量什么指明方向通常为1 3年的时间框架 用数字化的目标衡量实现战略的程度每个战略都有1 2个衡量指标 这些衡量指标是对该战略的最好的数字化解释通常为1年的时间框架每月追踪 以图表形式报告 成功的战略实施应该帮助达到目的 完成措施应该等同于达到目标 目标结盟五步法 1 知道怎么做 2 感觉到成长 3 觉得挺公平 4 这很有价值 5 感觉没压力 我要干 绩效评估体系 一 考评组织部门的建立绩效管理委员会绩效日常管理小组 二 考评的组织实施组织绩效和组织领导人的绩效关系组织的KPI PRI WAI NNI作为领导人的对应成绩加上领导人的PCI根据指标类别不同选择适合的考评方式考核 定量 KPI皆采用评议 定性 PCI皆采用依据考评者和被考评者的关系不同选择适合的考评方式上级 下级 同级 外部 跨级 360度使用最广泛 上级最前沿最复杂 考评 三 绩效合同与绩效考评表格设计工作目的的描述员工认可的工作目标及其衡量标准双方签字备查 绩效评估指标 绩效指标体系 4种关键的KPI 岗位职责指标 PRI 来源 工作说明书如果与KPI内容重合 则划为KPI工作说明书的分类 岗位说明书 部门说明书岗位说明书的撰写方法 工作态度是工作能力向工作业绩转换的 中介 能力向业绩转换时需要个人努力之外的 辅助条件 如企业内 外部条件 工作态度考评要剔除 本人以外的 因素和条件考评重点 认真度 责任度 工作的努力程度 是否有干劲 有热情 是否忠于职守 是否服从命令等 工作态度指标 WAI 绩效指标体系 4种关键的KPI 岗位胜任特征指标 PCI 针对员工成功完成本岗位工作任务 所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标完整的绩效管理除业绩外 还包括知识管理 工作态度 专业技能 特殊能力等综合发展目标 并有机地与员工职业生涯规划 开发与管理结合在一起建立胜任特征模型的前提是找到能够区分工作绩效优秀与一般的指标体系PCI是针对人员设计的 不能用于组织 否决指标 NNI 最关键的指标 如果对应工作没有做好 将对企业带来直接且严重的后果两个 NO 绝对不能出现异常情况若出现异常 其业绩一定是否定的 举例 单个指标的描述 产品立项通过数 立项总数 举例 举例 岗位指标的综合描述 平衡计分卡各维度间有因果关系 学习与成长员工生产力员工满意度信息系统建立 结果导向 内部营运视角供应商管理改善生产流程改善 客户视角客户满意度品牌市场价值 财务视角净资产回报率销售净利率总资产周转率 过程导向 正向影响 举例 按照BSC制作的战略地图 财务层面 长期股东价值 生产率战略 增长战略 行业成本领先者 现有资产利用最大化 新收入来源 提高客户份额 服务优良 质量上乘 购买方便及时 品牌 竞争性价格 开发供应商关系 更低的获得成本适时送货高质量供应供应商新理念外包成熟的非战略服务 生产产品和服务 更低的生产成本持续改进加工周期 提高质量固定资产利用率营运资本效率 顾客管理流程 选择 获取 保持 增长更低的服务成本反应迅速的送货时间服务创新 管理风险 财务风险经营风险技术风险 人力资本 信息资本 组织资本 流程改进 技能提升 促进流程改进的技术 持续改进文化 领导力 团队 学习与成长层面 内部层面 客户层面 绩效指标可将战略分解并保证执行 评估打分中常见的问题 对比效应主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 过松 过严和趋中效应打分过于松散 过于严格 者全部居中 光环 触角效应在某一方面或目标的突出 不好绩效 可能影响主管对员工其它方面 目标所取得的成绩的印象 像我 效应与自己相似的人会有好印象 评估打分原则 定性不排序A级含义 非常杰出 就自身岗位而言 以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 A 含义 出色 超越岗位常规要求 并完全超过预期地达成了工作目标 B 含义 良好 完全符合岗位常规要求 全面达成工作目标 并有所超越 B级含义 合格 符合岗位常规要求 保质 保量 按时地达成工作目标 B 含义 有所不足 基本符合岗位常规要求 但有所不足 基本达成工作目标 但有所欠缺 C级含义 难以胜任 作为中高层管理人员不能有效实施管理职能 需立即调岗或降级 评估打分原则 D C C B B B A A 10 20 40 30 排序不定性 A 非常杰出 就自身岗位而言 以创造性的方式作出重大贡献或在工作方法方面有极大的推广价值 C 不适岗 但尚有潜力 可在原岗位上继续观察 C 不适岗 应在部门内或部门外调换岗位 D 在工作态度 能力等方面差距较大 严重不适岗 需要立即辞退 绩效结果的反馈和辅导 反馈尽快让下属知道他们做得怎样 辅导是一个持续不断地挖掘员工潜力 使其业绩最优化并协助员工达到目标的过程 五 人才激励 培养和保留 员工发展通用方法调研 识别高潜能人才 LQ领导潜能 IQ认知潜能 AQ抗压潜能 EQ情绪潜能 成事为先 以人为本 规划指导 协调落实 进行培训 岗位 知识 技能举例 G通用知识 P核心知识 S支持知识 企业文化 职业素养 职业技能 基础知识 产品开发 市场营销 业务运作 客户服务 风险管理 产品专业知识 战略规划 人力资源 培训 管理 财务管理 产品经理知识体系 人才激励和敬业度 盘点现有可行的激励手段 员工满意度 了解员工想要的激励 选择激励方案 达成工作绩效 员工敬业度 沟通 思考 回想你在职业生涯中很明显的感到被激励的时刻 使你受到激励的原因是什么 回想你在职业生涯中很明显的感到挫败的时间 是什么是你失去动力 激励的6种影响因素 员工的需要员工的人格特质员工的价值观4 工作