平衡计分卡_平衡记分卡的内容

深圳爱富软件科技有限公司 平衡计分卡战略管理工具 一 整合性战略成本管理制度二 平衡记分卡的目的 解决战略执行中的障碍三 平衡记分卡的内容四 平衡记分卡未来发展方向五 结论 一 整合性战略成本管理制度 公司价值链 平衡记分卡 公司目标及愿景 产业结构分析 五力分析 SWOT分析 竞争 战略 财务 学习与成长 客户 内部流程 1 战略形成系统 2 战略具体执行系统 研发 设计 生产 营销配送 客户服务 作业管理分析 成本管理信息 成本管理各项技术 作业流程合理化分析 4 成本管理系統 3 基础工程系统 以作业为导向 5 价值创造系统 报告提纲 公司价值链 研发 设计 生产 营销配送 客户服务 作业管理分析 成本管理信息 成本管理各项技术 作业流程合理化分析 成本管理系統 基础工程系统 以作业为导向 公司目标及愿景 产业结构分析 五力分析 SWOT分析 竞争 战略 战略形成系统 作业管理分析 成本管理信息 成本管理各项技术 作业流程合理化分析 成本管理系統 平衡记分卡 公司目标及愿景 产业结构分析 五力分析 SWOT分析 竞争 战略 财务 学习与成长 客户 内部流程 战略形成系统 战略具体执行系统 平衡记分卡 财务 学习与成长 客户 内部流程 价值创造系统 战略 1 公司目标与愿景 8 作业流程合理化分析 5 平衡记分卡 研发 7 作业管理与分析 1 发展愿景 2 明确作业 3 员工认知作业 4 建立跨功能作业的拥有者及所有权 5规划于执行改进 增加值VS无增加值分析 6 建立基于作业的绩效评估制度 7 持续性作业管理 3 SWOT分析 客户服务 营销配送 生产 设计 9 整合性战略成本信息 竞争 4 战略 3 内部流程 内部营运观点 4 学习与成长 员工观点 人力资源功能 6 价值链 公司全部功能 会计与财务功能 营销功能 2 产业结构分析 五力分析 9 经济增加值 EconomicValued Added 产品收入 成本与获利分析 客户收入 成本与获利分析 弹性 品质 成本 产品多样化及组合分析 5 品质成本 时间 循环时间 良好率等 其他 1 作业成本及管理 产品目标成本管理 4 目标成本 产品及顾客生命周期成本管理 2 产能成本管理 设备与人员产能成本与绩效管理 产品成本降低管理 价值 6 价值链分析 1 财务 股东观点 2 客户 客户观点 3 生命周期成本 7 绩效评估制度 8 奖惩制度 二 平衡记分卡的目的 解决战略执行的障碍 90 的组织无法有效执行其战略 战略执行的障碍 愿景障碍人力障碍管理障碍资源障碍 只有5 的员工了解战略的意思 只有25 的经理的奖惩措施连接到战略 85 的执行团队 每月讨论战略的时间少于1小时 60 的组织没有将预算链接到战略 公司 内部流程 产品或服务 价值链 客户 客户 股东 财务 学习与成长 组织资本 IT系统 人力资本 公司战略 1 议题 2 目标 3 衡量指标 4 衡量指标目标值 5 行动方案 目的 手段 有无达到目的 6 计划预算 7 奖惩 1 战略系统 2 衡量系统 3 执行系统 使命 愿景 战略 战略形成系统 4 沟通系统 解决愿景与管理障碍 解决人力与资源障碍 实行平衡记分卡之前 实行平衡记分卡之后 财务战术80 战略20 战略80 财务战术20 一 战略形成系統 SWOT分析 Scorecard计分卡 二 议题形成 三 目标形成 四 战略地图之形成 五 诊断 水平于垂直缺口分析 六 衡量指标及目标值形成 七 行动方案 八 计划预算 九 奖惩 三 平衡记分卡的具体内容 一 战略形成系统 SWOT分析 Scorecard计分卡 二 议题形成 营运卓越 通路领先 全面的技术及解决方案服务领先 供应链领先 风险管理 产品组合领先 1 产业价值链的经营者 产品为流程和价值 2 采用舰队型组织 互相支援 但各自发展 3 解决方案提供者 提供客户导向的配套服务 追求客户占有率 4 企业为从事制造的服务业 核心竞争力为增值服务 5 专注于经营利益及利基产品 6 善用联盟策略 完成全球化布局 7 以上下游价值链为主轴 采用相关多元化经营战略 使命 愿景 战略 议题 以客户层面议题为主杆 引导处内部流程及学习成长层面的议题 客户 内部流程 全面的技术及解决方案之服务领先 全面解決方案服务管理 全面解决方案服务能力 学习成长 三 目标之形成 全面的技术及解决方案服务领先 营收成长 全面解决方案服务管理 全面解决方案服务能力 提升新产品之营收 旧产品内在新市场或新市场或新客户中扩张 新产品出口 欧美日 议题 目标 满足客户一次购买要求 全面客户问题解决及关系管理 财务 客户 内部流程 学习与成长 产品组合管理 应用配方及技术之整合服务管理 外部技术合作之管理 客户关系管理 产品应用研发的组合能力 DATABANK 产品的基本面和应用面 培养产品研发人才 与外部科技团队合作 客户特定需求管理 四 战略地图的形成 提升新产品 产品组合 产业价位 之营收 新产品出口 欧美日 旧产品在新市场或新客户扩张 全面的技术解决方案及服务领先 全面客户问题解决及关系管理 满足客户一次购买要求 全面解决方案服务管理 产品组合管理 应用配方及技术之整合服务管理 咨询 研发 客户关系管理 完整的产品资料库 产品的基本面和应用面 外部技术合作之管理 全面解决方案服务能力 培养产品研发人才 产品应用研发组合能力 DATABANK 产品的基本面与应用面 与外部技术顾问及团队合作 财务 客户 内部流程 学习成长 客户特定需求管理 五 诊断 水平与垂直缺口分析 六 衡量指标及目标值之形成 财务 七 行动方案 八 计划预算 九 奖惩 奖惩 四 平衡记分卡未来发展重点 1 战略核心组织五大原则细部内容之强化 2 平衡记分卡与智慧资本之结合 3 平衡记分卡与公司治理之结合 4 平衡計分卡在组织绩效面之强化 5 战略管理单位之成立及任务 6 强化战略 议题 四大层面及因果关系 预测能力 7 平衡记分卡与奖惩制度之结合 8 平衡记分卡与其他管理制度之结合 战略核心组织 3 以战略为核心的组织3 1清晰的公司角色3 2整合公司与战略事业单位3 3整合战略事业单位与支持性单位3 4整合战略事业单位与外部伙伴3 5整合董事会 2 将战略站化为业务用语2 1制定战略地图2 2设计平衡记分卡2 3建立目标2 4行动合理化2 5计算明确化 1 由高级领导带动变革1 1高级领导之支持1 2建立改变之明确化1 3领导团队之加入1 4愿景与战略明确化1 5新思维管理1 6确认改变剂 5 使战略管理成为持续性循环流程5 1平衡记分卡系统5 2战略重新检讨会议5 3预算与战略连接5 4HR与IT计划连接至战略5 5战略连接至流程管理5 6最佳经验分享5 7建立战略管理部门5 8与智慧资本结合5 9与其他管理制度结合 4 将战略落实到每个人的日常工作中4 1战略之认知4 2整合至个人目标4 3整合至个人奖惩4 4整合至能力发展 1 平衡记分卡与智慧资本之结合 引导 引导 1 议题 2 目标 3 衡量指标 4 行动方案 智慧资本 引导 引导 远景 战略 核心竞争力 环境情况 学习成长 内部流程 客户 财务 目标 议题 平衡记分卡 人力资本IT资本组织资本 智慧资本 1 定义 内容 what 2 创造 发展 how 3 衡量 评价 what how 4 管理 what how 5 报导 what how 战略理论观点 6 其他 what how 创造公司价值 核心竞争力 客户资本 内部流程创新资本 愿景 目标 2 战略管理系统 议题 目标 一般性智慧资本 智慧资本 基本性管理 1 基本管理系统 战略 人力资本 IT资本 人力资本 IT资本 组织资本 流程资本 组织资本 流程资本 创新资本 客户资本 创新资本 客户资本 战略性智慧成本之衡量 评价 管理 及报导 一般性智慧成本之衡量 评估 管理 报导 财务 客户 内部流程 学习成长 营收成长 生产力提升 降低风险成本 新产品出口 欧美及东南北亚 目标销售量达成 提升新产品之营收 产品组合及产品价位 降低采购成本 最佳经济规模 降低客户信用风险成本 全方位服务领导 客户问题解决及关系管理 目标客户之深耕与开发 渠道领先 产业别行销网络扩张 优势的品牌形象 产品领先 在大陆地区生产行销本土化 在大中华推出符合本土化效益之产品 风险管控 物统作业之效率及品质 产品应用销售 全方位服务解决管理 完整产品资料库管理 应用配方及技术之整合服务管理 建立REPnetwork 渠道与客户管理 经销商管理 建立Principal稳固双向关系 公司品牌管理 产品组合管理 产品管理 采购成本管理 与国外专业产商合资或技术合作以引进生产技术 库存管理 营运卓越 进出口流程效益最大化 客户信用及风险管理 信用额度 应收帐款 风险管控 销售工程师培训 全方位服务解决之能力 战略伙伴技术知识之整合与运用 产品应用组合能力 与外部技术顾问及团队合作 渠道管理能力培养 渠道管理能力 市场信息搜集机制 国际化专业行销网站之建设与维护 引进国外专业人才 国际合作能力 新产品引进能力 国际合作专才培育 OEM 代理权及合作谈判能力 供应商管理能力 供应商开发选择及管理能力 智慧资本 学习成长 战略职位 战略性IT组合 组织文化 人力资本1 销售工程师人才2 渠道管理人才3 国际合作专才 OEM 4 供应商开发管理人才 IT资本1 IT基础建设ERPE serviceKMWarningsystem2 战略性建设市场信息搜集系统国际化专业行销网站 组织资本1 文化创立诚信 创新 速度的企业文化Teamwork 销售工程师培训 全方位服务解决之能力 战略伙伴技术知识整合与应用 产品应用组合能力 与外部技术顾问及团队合作 渠道管理能力培育 渠道管理能力 市场信息搜集机制 国际化专业行销网站建设与维护 引进国外专业人才 国际合作能力 新产品引进能力 国际合作专才培育 OEM 代理权及合作谈判能力 供应商管理能力 供应商开发选择管理能力 5 5 10 5 实际值 10 10 20 20 目标值 供应商开发管理人数 国际合作专才人数 渠道管理人数 销售工程师人数 战略人力资本衡量指标 供应商开发管理专才 国际合作专才 渠道管理人才 销售工程师人才 战略人力资本目标 培育时数 平衡记分卡衡量指标 平衡记分卡目标 1 销售工程师培训 培育时数 4 供应商开发管理能力 培育时数 3 国际合作专才培育 OEM 培育时数 2 渠道管理能力培育 战略人力资本 战略就绪性 议题1 全方位服务解决能力2 渠道管理能力3 国际合作能力4 供应商管理能力 1 25 2 50 3 50 4 50 就绪度 战略人力资本的衡量指标 内部流程 学习成长 客户 50 50 50 25 就绪度 5 5 10 5 实际值 20 渠道管理人数 渠道管理能力培训 20 销售工程师人数 4 人力资本 销售工程师培训 目标值 战略智慧资本衡量指标 战略智慧资本 目标 10 供应商开发管理人数 供应商开发管理能力 10 国际合作专才人数 国际合作专才培育 OEM 客户资本 流程资本 创新资本 人力资本 IT资本 组织资本 市场信息搜集系统之专案 建立进度达成率 市场信息搜集系统 目标区域REP建立之专案 目标区域REP建立达成率 REPnetwork流程 提升客户忠诚度之计划 主力客户之采购金额成长率 深耕目标客户数 战略地图 议题 目标 国际化专业行销网站 公司品牌管理流程 品牌形象 公司 产品 战略智慧资本创造与形成 国际化专业行销网站之专案 建立进度达成率 提升客户对品牌辨识程度之计划 客户对品牌之辩识程度 提升品牌知品度之專案 品牌知品度 战略智慧资本行动方案 战略智慧资本衡量指标 建立REPnetwork 公司品牌管理 目标客户之深耕与开发 目标销售量达成 国际化专业行销网站建立与维护 市场信息搜集机制 优胜的品牌形象 营收成长 渠道领先 渠道与客户管理 战略性IT建设 财务 客户 内部流程 学习成长 预算 xxxxxx 对于战略智慧资本形成之影响 合计 成本收入 Q4 Q3 Q2 Q1 Q4 Q3 Q2 Q1 2004 2003 预期利益合计 计划负责人 项目期间 行动方案名称 目标区域REP建立之专案 2 平衡记分卡与公司治理之结合 定义董事会的战略性贡献一个管理股东会及各委员会绩效的工具理清董事会要求的战略性信息 定义每个管理层的战略性贡献一个评估及奖惩管理层绩效的工具一项提供给董事会的关键信息 描述企业战略 衡量指标与目标值一个企业绩效管理的工具一项提供给董事会的关键信息 学习成长 利害关系人 财务 内部流程 S1 审核计划并监督公司绩效 S2 强化并激励管理层绩效 S3 确认公司的协调一致 承诺与沟通 I1 审核战略并监督战略执行 I2 审核并监督战略性行动方案的资金需求 I4 监督关键职位接班计划 L1 确保董事会技术知识与战略方向吻合 L3 确保战略信息的取得管理 L2 培养董事会成员聘任审核机制 I5 评估并奖励管理层绩效 I6 积极监督风险控制与法规遵循 I7 确保揭露事项清楚且可靠 强化管理层 绩效监督 I3 公司的辩护者 F1 长期股东报酬最大化 F2 营收成长 F5 有策略的投资和选择 F3 维持高水准的风险管理 F4 成本管理 3 平衡记分卡在组织综效面之强化 战略由各事业部具体执行 若组织想创造综效并达成目标 就必须整合各事业部的战略 事业部 后勤部门 总公司 部门A 部门B 部门C 部门D 总公司记分卡 议题 衡量指标 合作伙伴 客户记分卡配销商记分卡合资企业记分卡供应商记分卡新事业记分卡外包商记分卡 1 总公司的记分卡定义了整个公司战略的优先顺序 3 在记分卡基础上发展计划预算 来促进事业部综效的达成 2 每个事业部发展长期规划及记分卡 并确保其记分卡与公司的战略性规划时间表互相连接 4 透过记分卡定义与外部伙伴的关系以确保其能配合事业单位的战略 1 财务成长2 取悦客户3 双赢关系4 安全可靠5 有竞争力供应商6 学习型组织 xxxxxxxxxxxxxxxxxx 财务行政配销采购人力资源咨询科技 xxx xxx xxx xxx 4 战略管理部门之成立及任务 角色 人 组织 角色为何 谁是可信赖的 谁应负责任 何种类型的人 多少人 能力如何 需向何处汇报 如何与其他功能联系 战略沟通 对员工进行战略内涵的沟通及教育训练 战略发展 协助CEO与经营团队规划及更新战略 行动任务管理 定义并监督管理战略行动方案之执行 4 5 6 HRO 人力资本协调一致 确保所有员工目标 奖惩 及发展计划与战略连接 CFO HRO CIO CMO 计划预算 连接财务人力资源咨询科技及行销至战略 CKO 最佳实践分享 促进发掘并分享最佳实践的流程 7 8 9 组织整合 确认所有事业及支援单位与战略结合 记分卡管理 设计及报导平衡记分卡衡量指标 战略检讨 设计战略评估与学习会议之管理议程 角色 战略管理流程 1 2 3 备注CFO 首席财务官HRO 首席人力资源官CIO 首席信息官CMO 首席市场官CKO 首席知识官 核心角色 理想角色 整合性角色 5 强化战略 议题 四大层面 及预测能力 战略 财务绩效 客户绩效 内部流程绩效 学习成长绩效 因果关系及预测能力 提升企业竞争力 6 平衡记分卡与奖惩制度之结合 首席执行官 事业部 营运副总 厂长 生产领班 机器操作员 客户满意 客户维持率 及时送达 品质一次通过率排程进度 以客户为例 排程進度 出席率定期机器维修 以财务为例 营运利润 营运利润 变动成本固定支出 变动成本制造费用 废料比例单位人力 废料比例 公司奖励必须将员工及部门连接至公司整体战略 个人的目标和衡量指标都应该去支持其更高一级的目标和衡量指标 典型的奖惩方案必须包括多个层面的绩效 平衡记分卡与奖惩连接案例 韩国电信 销售收入营运利润客户附加值客户维持比例战略性产品渗透率 奖惩 RPU绩效 30 FPU绩效 70 FunctionalPerformanceUnit FPU RegionalPerformanceUnit RPU 销售办公室客户回应满意的声音非呆帐之帐单CRM主动的完成程度PVA 客户关怀办公室客户承诺的坚持非呆帐之帐单资料正确性PVA 网站工作运作办公室核心网站工作之品质 电话 资料 连线 网站的稳定性故障报告比例PVA CEO 资深经理人 主管 经理 员工 公司绩效100 公司绩效60 团队绩效30 个人绩效10 公司绩效50 团队绩效10 小组绩效30 个人绩效10 团队绩效30 小组绩效10 小組績效 个人绩效10 团队绩效30 小组绩效70 总股数 职级股数 绩效股数由平衡记分卡总分决定的每股价值 20 其他 电脑使用能力升级 5 咨询科技 承保案件复核 10 承保获利率 保险业务员之回馈 咨询 和调查 10 与保险业务员的关系 承保毛利 20 成长 每年事故的总和 15 营运绩效 营业净利 20 股东的期望 非财务性指标 财务性指标 权重 战略性目标 50 职级股数 10 绩效股数 60 股 840 00 14 00 每股 奖金 举例二B员工 50 职级股数 100 绩效股数 150 股 750 00 5 00 每股 奖金 举例一A员工 绩效奖金会受部门绩效 个人绩效 及个人职级所影响 60 80 部门平衡记分卡绩效分数 25 50 100 75 100 125 0 个人平衡记分卡绩效分数 A职级 B职级 总股数 职级股数 绩效股数 60 80 5 10 100 15 20 25 0 单位股价 职级股数差额 职级职级股数 个人绩效绩效股数 部门绩效单位股价 个人实际绩效奖金 C职级 绩效相同 不同职级的员工 总股数不同 7 平衡记分卡与其他管理制度之结合 平衡记分卡 成本 成本 成本 成本 股东层面衡量指标 客户层面衡量指标 学习成长层面衡量指标 内部流程层面衡量指标 作业成本管理 作业成本管理 作业成本管理 作业成本管理 客户层面 可获利 无获利 目标 非目标 平衡记分卡 作业成本管理 竞争优势 保健 战略 非战略 弱势 强势 品质评估模式 设定品质投资及计划之优先顺序 平衡计分卡 NCC 不合格品质成本 对消费性行业而言是典型的品质衡量指标 就事业部各层级而言 NCC指标是平衡记分卡的重要部分 1 战略设定 较低的NCC2 行动任务 NCC与子流程的相关性 包含正确关键指标3 从问题开始到解决 NCC容易显现的 4 利用根本原因持续分析5 透过从构思到市场来推动 为6 而设计 目标 计划 行动 外部的智慧 发展战略 企业自身优点评估 营运 计划预算 监控 6sigma 项目 EFQM 平衡记分卡 由上而下展开 X X X X X X X 平衡记分卡与战略 市场的声音 六标准差 6 与EFQM 流程的声音 由下而上检查 客户细分 关系管理及产品部门的紧密合作 战略性聚焦于亚洲企业 特别是日本与中国 预防性的风险管理 提高拉丁美洲的风险管理 快速的灾害复原及营运持续计划 学习成长 内部流程 客户 财务 营收成长 风险管理 衡量指标 风险议题比率 shareofissues 以COSO为基础的内控自我评估 公司战略衡量指标 平衡记分卡 内控之自我评估 COSO 三菱银行美国总行将COSO与其内部管理风险议题相结合 在这个战略议题下 全行有共通的目标 预防性的风险管理 每个分行根据COSO架构来引导定期的风险评估 评估结果则成为记分卡衡量指标的分数 BSC 理清战略 COSO 目标设定 战略营运报导承诺 BSC 执行战略 COSO 风险管理 确认事实风险评估风险反应控制行动 BSC 评估绩效 COSO 检查 由执行者评估绩效由审查人员独立确认 BSC 整合与回馈 COSO 信息与沟通 五 结论 透过战略结合在一起的领导团队 CEO CFO MKTG OPS SMO CIO HRO R D 战略规划与沟通 战略执行之监督