平衡计分卡_企业诊断与绩效评估之平衡计分卡的运用

平衡計分卡四大構面 章前導讀第一節顧客構面第二節內部程序構面第三節學習與成長構面第四節財務構面 平衡計分卡 正如人類身體活動力的績效 可分別由人的消化系統 呼吸系統 循環系統 排泄系統等方面來檢視 其分別主管食物與空氣的投入 過程 產出流程 平衡計分卡的績效評估指標共分為四個構面 顧客構面 內部流程構面 學習與成長構面 財務構面 KaplanandNorton 1996a 1996b 前三者是企業財務危機的成因 第四者則是企業危機的伴隨果實 第一節顧客構面 顧客面的五大核心衡量顧客價值主張 顧客構面 確定市場區隔與目標顧客 此代表公司財務目標之營收來源 確定市場區隔與目標顧客的成果量度 滿意度 忠誠度 延續率爭取率 獲利率 確定提供目標顧客的價值主張 成果量度之績效驅動因子 領先指標 市場區隔 範例來源 Kaplan 平衡計分卡 洛克華德海底建築公司 增加價值訴求型顧客之佔有率大都會銀行 重新定位為知識豐富的理財顧問 種類繁多的金融商品與服務 零缺點交易處理 拓荒者石油 將顧客區隔成 馬路戰士 忠心耿耿型 F3世代 居家型 貨比三家型 由爭奪貨比三家型轉移至馬路戰士 忠心耿耿與F3世代 顧客構面 確定目標顧客量度與績效驅動因子 核心衡量標準 成果量度 滿意度 忠誠度 延續率爭取率 獲利率 市場佔有率 績效驅動因子 領先指標 提供甚麼給顧客 以獲的成果量度 並與競爭者區分 顧客面的五大核心衡量 市場佔有率 顧客爭取率 顧客延續率 顧客滿意度 顧客獲利率市場佔有率 反映一個事業單位在既有市場中所佔業務的比率 以顧客數 消費金額 銷售量計算 顧客荷包佔有率 在目標顧客全部交易或銀行戶頭所佔比率 銀行 在目標顧客所購買飲料所佔比率 胃納佔有率 飲料業 在目標顧客所購買服裝所佔比率 衣櫃佔有率 時裝業 附加價值型顧客業務量所佔比率 顯示削價策略的偏差 顧客面的五大核心衡量 顧客延續率 衡量一個事業單位與既有顧客保持與維繫關係的比率 既有顧客業務成長的比率也可衡量顧客忠程度 顧客爭取率 衡量一個事業單位吸引或贏得新顧客或新業務的速率 如信用卡 行動電話 報紙雜誌等可能極重視 量度 新顧客數目 新顧客銷售額 行銷活動所開發新顧客數目顧客轉變率 新顧客數 潛在顧客市場新顧客數 行銷活動次數或成本 顧客面的五大核心衡量 顧客滿意度 依據價值主張之特定績效法則 評估顧客滿意程度 驅動顧客延續率 顧客爭取率 衡量方法 問卷 電話 當面訪問 顧客獲利率 衡量一個顧客或一個區隔扣除支持顧客所需特殊費用後之純利 表13 1顧客構面之核心衡量 顧客價值主張 顧客價值主張係代表著企業透過產品和服務來提供的 屬性 其目的是在創造目標市場區隔中的顧客忠誠度和滿意度 產品和服務的屬性顧客關係形象與商譽 顧客價值主張 在核心衡量項目之前的衡量 顧客價值 時間 迅速正確回應顧客需求縮短前置時間銀行縮短房貸與信貸處理時間日本汽車廠接受客製化訂單至交到消費者手中約一星期前置時間的可靠度 如期交貨JIT任何零組件交貨延遲可能使生產線停擺本田與豐田收貨時窗約一小時服務業的作業時窗回應時間醫療設備製造商關切出售或出租醫療設備的 設備使用時間的比率 維修服務的平均時間新產品或服務上市的前置時間從掌握顧客新需求至新新產品或服務上市 顧客價值主張 時間 品質 屬保健因子 但也可成為市場區隔之利基不良率可由品質系統衡量 摩扥羅拉不良率目標10PPM可由第三方評鑑 官方或民間機構交通主管機關可能統計各航空公司誤點與行李遺失率退貨率 保修期間的理賠次數或金額服務保證 原價或高於原價賠償 服務業尤為重視 避免永遠流失顧客對客服部門激勵及提供誘因 服務保證賠償次數 服務保證賠償金額 顧客價值主張 品質 低價價格競爭市場區隔 企業與競爭者淨售價的比較 競標市場區隔 得標率低成本供應商好的供應商包含零缺點 直接交貨至工作站銜接顧客生產流程 允許電子化訂貨與付款 降低顧客採購成本包含訂購 收貨 驗貨 儲存 搬運 趕工 重新排程 重做 付款之任何成本 取代顧客的採購功能顧客獲利最高的供應商 說服顧客我們是讓它最賺錢的供應商告訴顧客哪些產品讓它最賺錢 平衡 公司自己的利潤 顧客價值主張 價格 顧客價值主張 產品 服務的屬性 產品與服務的屬性 功能 品質 價格 時間洛克華德公司範例 第一級顧客願付高價取得獨特 客製化產品與服務 第二級顧客可靠 準時 零缺點的低價產品與服務 顧客價值主張 顧客關係 產品與服務的顧客關係 產品與服務遞交之狀態 包含交貨時間 服務 對顧客請求回應時間 顧客之感受 大都會銀行範例建立殷勤待客之顧客關係 包含 知識豐富員工 提供顧客個人化理財顧問 接觸便利 提供顧客二十四小時的銀行服務與資訊 回應能力 服務迅速 即時回應顧客需求 JIT長期協作顧客關係範例 供應商與顧客資訊系統以EDI傳輸資訊 分享產品設計 產能資訊 製造日期安排 進行下單 發票 付款作業 形象與商譽 以廣告 高品質產品服務創造吸引顧客 創造忠程度的無形因素價值 如我要去迪士尼世界 萬寶路人 百事新生代 LV 耐吉大都會銀行範例 知識豐富 待人友善 提供全方位理財服務的理財顧問公司 洛克華德公司 傳達附加價值型顧客 洛克華德是專業 值得信賴有價值 有能力建立長期合作關係的海底建築公司 取代潛水夫印象 拓荒者石油 強調維護引擎的高純度油品以區隔自己的產品 肯亞商店 服飾零售商 目標顧客 20至40歲女性 目標29歲 大專學歷 專業經理 衣著創新時髦 自信幽默 塑造形象為為顧客編織夢想 顧客價值主張 形象與商譽 大都會銀行顧客構面範例 回應迅速 便利 個人化顧問 核心顧客成果量度 顧客非常滿意率 市場佔有率 新顧客爭取率 顧客延續率 績效驅動因子 服務失誤指數 服務時間 肯亞商店 服飾零售商 顧客構面範例 目標顧客 20至40歲女性 目標29歲 大專學歷 專業經理 衣著創新時髦 自信幽默 為顧客編織夢想 顧客策略 增加顧客衣櫃佔有率 利用顧客忠誠度增加衣櫃佔有率 商品與品牌需滿足目標顧客的需求與形象 以創造顧客忠誠度 購物經驗增加顧客忠誠度 正確掌握目標顧客的消費習慣 目標顧客核心成果量度 忠誠度 年採購成長率 顧客滿意度 市場調查 界定目標顧客的三個價值主張 績效驅動因素 產品與服務屬性 價格 時尚 品質 價格目標 提供時尚與品質 讓顧客感覺物超所值 量度 平均單位售價 每家店平均交易量 界定目標顧客的三個價值主張 績效驅動因素 產品與服務屬性 價格 時尚 品質 時尚與設計目標 提供時髦 品牌滿足顧客時尚嚮往與衣著需要 量度 策略商品年平均營收成長率 實際邊際利潤 品質目標 滿意與一致的品質 量度 退貨率 關係 量度 商品齊全 主要商品缺貨率 完美購物經驗 商店亮麗 領先潮流 微笑 時髦 漂亮的店員形象 清楚標價店員清楚瞭解產品店員親切 能叫出客戶姓名謝謝惠顧 歡迎下次光臨 肯亞商店 服飾零售商 顧客構面 界定目標顧客的三個價值主張 績效驅動因素 形象與品牌目標 掌握並滿足顧客需求 塑造肯亞為舉足輕重之全國性品牌 量度 策略商品年平均營收成長率策略商品實際邊際利潤 策略量度 績效驅動因子 產品 服務的屬性 形象 關係 價格利益 品牌形象 品質 時尚與設計 商品齊全 購物經驗 價值主張 平均售價 目標商品成長率 商店平均交易量 邊際利潤 退貨率 目標商品市場佔有率 目標商品邊際利潤 缺貨率 神秘顧客 核心成果量度 顧客忠誠度 年採購成長率 顧客滿意度 調查 肯亞商店顧客構面範例 第二節內部程序構面 共通的內部價值鏈模式 可包括 創新流程 innovationprocess 營運流程 operationprocess 售後服務流程 postsaleservice 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 認識顧客需求 辨別市場 創造產品與服務 創新流程 製造 遞交 服務 營運流程 滿足顧客需求 準備上市 供應鍊 傳統績效衡量 控制責任中心或部門績效以改善現有營運流程依賴財務量度與差異報告控制部門運作依賴品質 良率 生產量 週期期間控制部門運作績效 售後服務流程 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 策略延伸出財務與顧客標與量度 進而延伸企業內部流程的目標與量度 因而辨認需表現卓越的嶄新流程 洛克華德公司財務目標 縮短工程結帳週期內部流程目標 加速收期工程尾款傳統做法改善應收帳款流程 加強應收帳款部門的培訓與教育 平衡計分卡辨認嶄新流程 改進專案經理與顧客代表的溝通 要求專案經理與顧客代表持續就進度與完工定義進行溝通 專案經理以業務成功為己任 而非技術成功 顧客目標 成為第一級顧客的首選供應商預測與影響顧客需求發掘顧客需求 以影響顧客的投標書取得競爭優勢 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 創新流程辨別市場 利用市場研究辨別市場規模 顧客喜好與價格 顧客希望未來產品的利益是甚麼 如何創新比競爭者搶先提供這些利益給市場 洛克華德公司鼓勵員工與顧客交流 以發掘顧客新需求 產品設計與開發 基礎研究應用研究發展研究成果以達成商業上的應用 創新流程成果不易衡量 投入與產出關係不易顯現 內部 營運 流程的衡量標準1 2 係以時間 品質 與成本為其標準 衡量流程的時間衡量流程的品質衡量流程的成本 內部 營運 流程的衡量標準2 2 內部 營運 流程構面中的衡量指標 則可為平均單位售價目標商品成長率退貨率缺貨率 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 創新流程績效量度基礎與應用研究績效量度超微 AMD 半導體製造公司 新產品佔營收的比重 獨家產品佔營收的比重 新產品上市速度與競爭者比較 新產品上市速度與預定計劃比較 製程能力 晶片可容納的晶體數 開發下一代新產品的時間 五年稅前利潤與開發成本比率 創新目的不只在創造新產品 更重要是創造有市場潛力的新產品 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 創新流程績效量度產品開發績效量度開發週期時間 成本 良品率如藥品開發流程檢驗篩選化合物 動物實驗 人體實驗 政府審查與核准量度可為每個階段之開發週期時間 成本 良品率 電子公司 新產品上市時間 成果量度 初次設計成功率 績效驅動因素 量產前重複設計修改次數 績效驅動因素 收支平衡時間 BET 營收 利潤 投資 調查 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 創新流程績效量度產品開發績效量度惠普以收支平衡時間衡量產品開發的效能 產品開發 製造銷售 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 營運流程傳統使用標準成本 差異分析 預算等財務量度 過度強調人工 機器效率 採購價差造成偏差 現今主要績效量度 時間 成本 品質與其他目標顧客所重視的差異化產品 服務屬性 時間 方法一 建立高效率 可靠 零缺點 短週期的訂單履行與生產流程 方法二 庫存生產 方法一較優 縮短流程或產出時間為重要目標 包括訂單履行時間 批次生產時間JIT生產流程績效量度 製造週期效能 MCE MCE 加工時間 ProcessingTime 產出生間 ThroughputTime 產出時間 加工 檢驗 移動 等候或儲存 時間 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 營運流程時間 MCE在服務業的運用 銀行貸貸作業週期通常甚長 如26天 但實際上信用查核 審核工作可建立資訊系統線上完成 實際處理伸貸時間可能甚短 如15分鐘 MCE 0 25 26 24 0 0004品質 PPM 良品率 yields 廢料率 廢品率 重做率 退貨率 服務業需檢視有無損害成本 回應時間 顧客滿意之流程 大都會銀行採用 逐客令指數衡量流程得缺失 包含 讓顧客久候 提供錯誤資訊 拒絕或耽誤顧客使用服務 不能滿足顧客要求 不尊重顧客 溝通不良 內部流程價值鍊構面 專注與財務 顧客目標息息相關的流程 平衡計分卡的內部流程構面 品質 一次成功率 產品完整通過全部製程 不需任何重做手續 成功品質計劃不能只看出廠品質 成本 使用作業成本會計衡量流程層次如新產品研發 訂單履行的成本服務流程 保修期 故障修理 瑕疵退貨處理 付款手續 先進科技醫療設備公司裝置自動偵測故障的電子設備汽車代理商 回應快 親切可靠的保修與服務百貨公司 隨時換 退的服務售後服務的績效量度 回應時間服務所使用的資源成本一次成功率良好環保績效 污染產業 肯亞商店內部流程與財務 顧客構面連結 獲利性 顧客關係 購物經驗 商品齊全 財務 顧客 企業內部流程 增加滲透率 生產力 品牌 品牌形象 產品屬性 時尚與設計 品質與合身 價格利益 品牌管理 市場佔有率 品牌知名度 新帳戶 時尚領導 最先上市 新商品收入貨源領導 次級商品退貨率 供應商績效 愉悅購物經驗 神秘顧客商品齊全 缺貨率 存貨週轉率 內部流程價值鍊構面 大都會銀行 認識顧客需求 辨別市場 創造產品 創新流程 市場和服務 利用關係 營運流程 滿足顧客需求 售後服務流程 管理風險 決定通路 配銷和服務 管理業務 瞄準獲利區隔 組合顧客通路 服務品質 交叉銷售 市場佔有率的品質各區隔獲利率 新產品佔營收的百分比 通路交易組合 顧客滿意度 逐客令指數 交叉銷售比率 業務員平均售出多少合約 業務員平均新營收 第三節學習與成長構面 企業員工的工作能力提升企業的資訊系統能力提升激勵 授權與目標之間的一致性等三方面 來思考如何建構學習及成長構面的績效衡量指標 財務 顧客與內部流程構面確立組織必須表現卓越的地方 學習與成長構面的目的 是扮演促使之前三個構面能有優越產出的驅動因子 Drivers 傳統財務績效衡量可能削減員工 資訊系統 組織流程的投資以增加利潤 平衡計分卡以投資員工 資訊系統 組織流程以達到長期財務目標 學習與成長構面 學習與成長構面 員工能力 傳統第一線員工從事體力工作 管理者制定工作標準並監控員工按標準工作 自動化生產 服務作業取代人工 顧客與流程構面的創新想法常來自第一線員工 改造員工技術與能力 方能發揮員工思想與創造力以達成組織目標 大都會銀行財務目標策略 由高效率處理顧客帳戶的銀行轉變為行銷廣泛金融商品服務得銀行 例 顧客詢問如何將薪水自動轉入個人支票帳 行員正確告訴如何辦理 但 符合財務目標的工作應是趁機挖掘客戶個人財務資料先決條件 訓練行員具備理財顧問能力 圖13 4學習與成長構面衡量架構圖 員工滿意度 反映員工士氣與對工作整體滿意度 員工滿意度為提高生產力 回應能力 品質與顧客服務的先決條件 員工滿意度與顧客滿意度成正比 衡量方法 每年全員意見調查或每月隨機調查部分員工意見可能問項 參與決策程度工作表現與獎勵是否連結是否可取得勝任工作所需資訊企業是否鼓勵員工創造力與主動性行政作業給予員工的支持度對企業整體滿意度 學習與成長構面 核心成果量度 員工延續率 非出於公司意願的員工離職 代表公司智慧資產的損失 企業對員工做了長期投資 忠誠的員工了解企業價值 流程知識與反映顧客需求的敏感度 衡量方法 主要員工流失率 員工生產力 代表提高員工士氣與技術 加強創新 改進流程 滿足顧客所匯集的衝擊力 員工工作成果與耗費資源的比例 衡量發法 員工平均營收 必須追求產量與產品附加價值的提高 未考慮成本因素 削價可能營收增加但利潤減少 提高員工平均營收的方法 提高產值但員工人數不變 理想做法 減少員工人數 裁員 不利做法 學習與成長構面 核心成果量度 員工生產力 員工平均營收 提高員工平均營收的方法 外包採用外包時應修正衡量方法 員工平均附加價值員工薪資平均營收 學習與成長構面 核心成果量度 表13 2學習及成長構面的特定情勢動因 學習與成長構面 績效驅動因子 員工技術再造 大都會員工員工再造目標 由被動回應顧客需求再造為主動預期顧客需求並推銷適合金融商品 員工技術再造所需程度 學習與成長構面 高 低 低 高 員工比率 高 技術再造程度 落差 學習與成長構面 績效驅動因子 員工技術再造 員工技術再造所需程度 學習與成長構面 策略職位適任率 符合策略職位資格員工人數與需要人數的比率 策略職位資格 擔任某一職位應具備哪些重要能力 學習與成長構面 績效驅動因子 資訊系統能力 員工必須掌握卓越資訊方能發揮其能力第一線員工需要資訊支援以了解顧客 如顧客或利率 顧客特性 營運部門在生產與遞交產品或服務後 需資訊回饋 方能進行改進策略資訊覆蓋率 可用資訊與組織達成策略所需資訊的比率流程擁有品質 時間 成本回饋資訊的比率第一線員工取得顧客資訊的比率 學習與成長構面 績效驅動因子 激勵 授權與配合度 員工必須有心與有權做決策與採取行動促進員工積極與主動的組織氣候員工建言與建言接納 衡量授權員工平均建言次數員工平均建言接納次數如公佈成功的建議 增加建言流程的曝光率與可信度宣佈建言接納實施後的成效宣佈建言獎勵辦法 學習與成長構面 績效驅動因子 個人與組織配合度 員工與部門目標是否與平衡計分卡上之企業目標一致員工與部門目標 獎金與獎勵制度 完全配合事業單位目標以團隊為基礎的績效考核制度建立個人目標與組織目標配合的四個階段 在管理階層由上至下推展平衡計分卡高階經理人制定平衡計分卡 經理人了解認同 發展量度 紀錄績效 向下推展 量度 已接觸平衡計分卡之經理人的比率 向員工推展平衡計分卡 溝通平衡計分卡內容 組織策略 行動方案 介紹平衡計分卡實施程度 量度 已接觸平衡計分卡之經理人的比率 學習與成長構面 績效驅動因子 建立個人目標與組織目標配合的四個階段 管理階層設定財務與非財務指標及利潤計劃量度 個人目標與平衡計分卡結合之經理人的比率 校準員工個人目標 員工個人活動與平衡計分卡連結 與經理人溝通設定個人目標 量度 個人目標與平衡計分卡結合之員工的比率 達成個人目標之員工的比率 與組織配合度的可行量度 事業單位完成校準的比率 溝通事業單位活動如何與平衡計分卡一致建立衡量標準向員工傳達事業單位與平衡計分卡的配合校準員工個人績效目標 學習與成長構面 績效驅動因子 平衡計分卡實施初期員工認知衡量 氣象調查平衡計分卡在組織的市場滲透率 調查員工品牌認知 聽過 參與 試過 品盤偏愛 相信 與品牌忠誠 鼓吹 的相對比率 衡量團隊績效 激勵團隊意識與績效可能量度量度 與顧客分享利潤的專案比率 量度 團隊獎金制度與專案績效連結的比率 量度 實施獎金分享致的團隊以率 實施團員共同目標與分享獎金辦法的團隊數目 量度 整合性專案的比率 多少專案由多個事業單位參與 學習與成長構面 績效驅動因子 學習與成長構面的落差 員工培訓 技術再造 激勵 資訊系統建立非目的而是追求財務與顧客目標的手段 必須界定為達成策略所需承擔的責任 學習與成長構面 認知落差因子 第四節財務構面 引言不同生命週期與財務構面指標不同生命週期與財務性議題 不同生命週期與財務構面指標 成長期維持期成熟期 財務目標與事業策略結合 企業的生命週期 成長 維持與成熟期 成長期 企業的生命初期 投入大量資源開發新產品與服務 建