生产管理知识_生产计划与交期管理教材

生产计划与交期管理 主讲 陈锦河老师 台州卓信企业管理顾问公司电话 0576 84225546手机课程大纲 一 生产管理的基本概念二 产能与负荷分析三 生产计划的安排四 工作指派与进度管制五 精益生产系统简介六 交期延误的预防与解决对策七 生产管理电脑化的运用 生产管理的基本概念 1 生产管理的意义2 生产管理的组织与功能3 生产管理的主要型式介绍4 生产管理的作业流程5 生管人员的职责与应有特质 生产管理的意义 生产管理具有广义与狭义两种意义 狭义的生产管理专指如何计划与管制生产工作 广义的即指一切与生产有关的企业经营全般机能的配合与发展而言 不管是广义或狭义的解释 生产管理的意义归根究底可以用以下简单几句表示 以经济的原则有效应用设备 原材料 与人力使能在规定期间内制造一定的 与所需要的品质产品之各种活动 生产管理的组织 生管组织的功能 能与营业部门协商出一个适用的 销货计划 能对营业部门的随意变更生产计划与紧急订单加以限制 能对物料控制人员做好督促 能做成一个完美的生产计划 能因应订单的起伏 事先做好 分析 提前准备 能确实控制生产进度 进度落后时 能立即与相关部门协商解决办法并采取行动 生产管理的主要型式 存货生产型订货生产型混合生产型 存货生产型 管理方法 客户订单不与生产直接挂关系 生产依据是依 计划量的需要 适用产品 标准产品 重复性订货产品 少种多量产品 半成品 存货生产型 优点 交货快速 管理简单 品质稳定 缺点 风险性高 库存积压 存货生产型 投产点 最高存量 投产点 零库存 安全存量 存量 生产时间 一次投产量 时间 适用 之产品 个别规格之产品 做法 接到订单后再安排生产 参阅下页流程缺点 交货期长 市场竞争力低 操作复杂 管理困难 管理成本高 克服的方法 产品或物料标准化 操作方法简化 剔 合 排 简 运用电脑整合系统 订货生产型 订货生产型 混合生产型 适用于前段半成品共用性高之产品可采用存货生产 后段个别规格再使用订单生产 生产管理作业流程 生管人员的职责 一 确定生产产品 数量 交期 二 生产前 及 分析 估计 工作准备 三 生产计划及进度安排 四 确实掌握生产所需之各种物料供应状况 五 生产工作分派与协调 六 实际生产状况之掌握 问题之协调处理 七 有关出货之各项联络工作 八 定期参与产销协调会 召开生产会议 九 生产绩效分析 检讨 报表核对与记录 十 其他有关生产活动 检讨会 等之参与 生管人员应有的特质 具有 观念 具系统分析 整合 判断之能力 有较强的沟通协调能力 对 与 充分了解 具有耐心及抗压力 高度的IQ EQ AQ 主动积极之工作精神 销售预测与产能分析 1 销售预测与订单管理2 制造途程的安排3 生产能力的评估4 产能与负荷统计分析5 产销不平衡的因应方式 销售预测的步骤 在实际从事销售预测之前必须先决定到底企业内那几种产品需要加以预测 需要销售预测的产品加以决定后 就可以开始着手采取实际销售预测的步骤 销售预测之主要步骤如下 1 选取预测方法2 收集有关资料3 预测4 追查检核 销售预测的方法 1 由上往下的预测 Top Down 2 由下往上的预测 Bottom Up 3 根据以往销售额之预测法4 时间数列分析法 长期趋势 循环变动 季节变动 偶然变动 根据以往销售额之预测法 订单管理作业流程 订单处理的考虑因素 预测订单生产什么 物料需求计划需要什么物料满足月计划 能力需求计划生产多少 设施布局计划在哪生产 过程计划采用哪种生产方法 设备布置计划设备和工作中心怎么安排 详细的作业计划周日计划 综合计划所有产品的总体生产计划是什么 一般为年销货计划 月计划每种产品将生产多少单位 制造途程的安排 制造途程之安排 Routing 系指产品由 到 所经过之一连串制造过程之安排 任何产品之制造必须过某些过程 而制造途程安排之目的在于决定制造过程操作方法 机器之负荷与人工的配合 并设法使产品制造时间最短 产品生产路线最短 产品成本最低 机器负荷平均 产品品质均匀优良 因此工厂里之生产管理要做得优良 则对制造途程的安排不可不下一番工夫 制造途程若安排得十分理想 则制造日程之安排 工作指派与工作进度之跟催必定比较能够得心应手 因此制造途程之安排可作为制造日程之安排 工作指派与工作进度跟催之依据 制造途程安排的目的 1 制程过程之路线最短 产品迅速完工2 物料之浪费可降低到最小限度3 维持生产线之 4 提高工作效率5 产品品质均匀化6 使制造过程与制造方法标准化7 使人机配合恰当 产品之成本最低8 可预估产品成本以作为决定零件自制或外购之依据 制造途程的分析 整理制造流程 制造流程中是否存在不经济 停滞现象 流程顺序是否合理 制造流程是否顺畅 设备配置 搬运方法是否合理 流程中的作业是否必要 是否可以取消 是否有更好的作业方法 生产能力的评估 工时测定生产线平衡產能分析 工时测定的方法 1 非科学化的方法A 经验的方法 主事者 资深作业者直接臆测 易争执 无依据资料B 历史记录法 运用 工时记录单 作资料来源 运用简易 统计方法 分析 2 科学化的方法A 测时法 StopWatchTimeStudy 传统方法 用途 适用性最广B 预定动作时间标准法 PTS 以 动作 的科学分析为主体例如 MTM 2 MODAPTS WorkFactors适用于人体作业C 标准 法 SyntheticData 以 作业单元 为主体对象适用性很广 易为现场人员所接受 工时测定的方法 实测工时 工时 工时 正常工时 实测工时 1 评比系数 标准工时 正常工时 1 宽放率 评比 熟练度 努力度 工作环境 一致性 宽放 生理宽放 疲劳宽放 管理宽放 特殊宽放 标准工时计算公式 平衡损失指标 CT即节拍时间 MAX 各工序分配时间 分配时间 作业时间 工序总人数平衡率越高 代表 流程稼动率 越高 生产线平衡之運算方式 生产流程改进 改善前 生产线平衡分析 改善前 瓶颈工序 平衡率计算 分配时间 节拍时间CT 工序数N 平衡率LB 生产浪费分析 平衡损失率 生产流程改进 改善后 生产线平衡分析 改善后 瓶颈工序 平衡率计算 分配时间 节拍时间CT 工序数N 平衡率LB 生产浪费分析 平衡损失率 生产平衡法 1 测出各工序的实际 时间 2 制作平衡分析图 3 计算生产不平衡损失时间 4 计算生产平衡率及损失率 5 分析和改进 5 1作业改善的基本原则 ECRS 5 2对耗时较长的工序采取 分割作业 移动部分到耗时较短的工序 利用工具或者机械 改善作业缩短工时 提高作业效率 5 3对耗时较短的工序采取 分割作业 移动部分到耗时较短的工序 从耗时长的工序移动部分作业过来 几个耗时短的工序合并在一起 6 标准化并绘制新的平衡图 产能与负荷统计分析 生产能力之设定 每日生产能力 每日工作小时 生产线编制人数 设备台数 生产效率 设备稼动率 率订单负荷统计 生管人员于接获 客户订单 后 应依据该订单预定投入日期登录于 主生产排程 上 并依据标准工时 定额 计算人力需求 工时 负荷分析 若生产负荷有不足或过剩时 生管人员应与业务部门协商 以达产销平衡的目标 产销不平衡的因应方式 若受订量高于生产负荷量时 生管人员应先了解主生产排程是否合理 并依下列方法求取产销平衡 若能扩增托外加工产能 则应予提高外包厂商产能目标 以达成产销平衡 若能提高人员生产效率 则重新评估生产力以提高产能 若上述方法尚无法达成产销平衡时 必要时应依下列各项信息降低业务受订目标 分析各产品未来市场的成长情形 降低市场潜力较低产品之订单和产量降低单位工时产值较低产品之产量 降低订制产品之产量 而多生产规格产品 优先生产长期性客户所需之产品 若市场因素致无法降低销售量时 且属长期客户者 则应予检讨增补人员 设备以达产销平衡之目标 若受订量低于生产负荷量时 生管人员应依下列方法求取产销平衡 降低托外加工计划量 提前生产下一个月生产计划 因应季节变动 可行的对策 1 尽量生产混合以减低季节变动 如冬季制造暖气机 而夏天制造冰箱 2 利用 来调整淡季与旺季 淡季时堆积存货 以待旺季时出售 3 旺季时利用加班 讬外加工或雇用临时工人以增加产量 在交期内交货 淡季时推行员工教育训练 生产技术训练 提高员工素质 强化公司对外竞争力 4 淡季时推行商品大廉价 以增加销售量 减低季节变动 使生产趋于稳定 5 在淡季时加强产品推销活动 举行推销大竞赛 使销售量增加 减少季节变动 使生产趋于稳定 生产进度的安排 1 生产计划的种类2 生产排程的作业方式3 生产前的准备作业 生产计划的种类 主生产排程 月计划 做为材料之准备做为人力需求之准备营业部门与生管部门需产销协调物料部门依据生产计划 提出物料计划MRP采购部门依物料申购单提出进料计划周计划 做为生产之依据做为生产之准备是针对月计划做修正及调整 其准确度应达95 以上 不允许随意修改日计划 每日的生产安排 通常是每日上班前填写在 看板 上 机器较多 可依机器别来安排当日的工作及顺序 主生产排程的意义 主生产排程是一种长程生产 表 它表明了将何种产品在何时生产 生产多少数量 由那个制造单位负责生产 预计何时完工 它是一种生产计划而非销售计划 它考虑到整个公司的资源分配 并衡量公司本身与厂商产能的配合 以适时 适量 适质 适价的产品来满足客户的需求 生产排程的作业方式 1 依照制造日程总表决定月别生产量 2 根据基准日程表决定产品或零件之开工及完工日期 3 考虑产品 零件制作的全部必要时间 并决定第一道次操作的开工时间 4 决定其后各操作道次与各机器负荷工数后 再决定各产品 各零件 各装配的开工时间与完成时间 5 以生产预定表 中日程 表示各产品 各零件的完工期与开工期 6 以作业预定表 小日程 表示各作业 各机械的完工期与开工期 主生产排程 月排程 周排程 滚动式生产计划 现以三个月的月度生产计划为例 1 接受订单2 制作主生产计划3 主生产计划执行相关部门收到主生产计划对N月生产计划必须执行生产最终产品以外的部门要着手本部门的生产指令对供应商 提前提供N月各物料需求总量 并制定首批交货期与交货量 正式订单 提示后几批的交货期与交货量 非正式订单 4 重复步骤一至步骤三 生产前的准备作业 1 工作计划 包括生产产品 数量 交期 等 2 准备及调配 3 制品规范之核对 4 参考样品或图面以查对产品品质 5 之准备及领用 6 工模 夹具之准备 7 设备之点检 8 生产日程表或生产看板之填记 9 检查是否有半成品 不良品或备品待生产或处理 10 其他协调事宜 工作指派与进度管制 1 工作指派的方法2 生产进度管制的具体方式3 生产进度异常的处理 工作指派的步骤 工作指派由工作指派人员将所应完成的制造工作分发给各制造单位 其步骤如下 1 依照 日期的先后而开列制造命令单并准备发工给各制造单位 2 查对用料情形并填写二张领料单 一张送交物料仓库一张交现场 开工前一小时始将用料送达现场 3 若有必要时应开出物料运输单 使物料仓库顺利地运至现场 4 开出制品之检验通知单并附上检验规格以加强制程中的品质管制 工作指派的步骤 5 查对工具准备情形并填发工具申请单 通知工具库准备齐全各项待用之工具 夹具等 在开工前一小时送达现场待用 6 若开工前不能将所需材料与工具准备妥善 应迅速通知制造日程安排部门重新更改制造日程之安排 易言之 这时工作指派人员应将开工日期加以更改 否则徒增现场困难 工作齐亦无法进行 7 准备发工的制造命令单应于开工前 时连同材料 工具一齐送达现场待用 8 在制造中的制造通知单记录开车时间并注意工作进度以便跟催 工作指派的方法 集中式调派法 各制造单位之工作调派统筹由生管部门担任 工作指派的方法 分散式调派法 由生产管制部门将生产日程表或工作单分派于各制造单位管理人员 由各制造单位斟酌其优先顺序再分派其有关单位或个人 工作指派的方法 混合式调派法 由生产管制部门集中处理所有制造日程安排 其次要制造日程安排由制造部门自行安排 工作指派的方法 生产进度管制的具体方式 数字记录法 生产进度管制的具体方式 甘特图 生产进度管制的具体方式 区线图 生产进度管制的具体方式 生产进度表 F F F F L L L L M M M G T 生产进度异常项目及处理对策 生产进度异常的处理 使排程更合理化有限产能排程法之运用备料管理之强化缺料分析备料区设置使制程质量稳定防呆式工作设计更及时的制程品质稽核生管更及时严密的制程稽催强化车间现场排除异常故障能力基层主管能力强化强化车间人员积极弥补的意愿心态 精益生产系统简介 1 推进式与后拉式的生产系统2 精益生产系统的特点3 看板管理的运用 推进式生产系统 生产计划部门 1 2 N 1 N 工作站点 产品订单 X车间生产计划 某供应商 A车间生产计划 BOM LeadTime 拉动式生产系统 1 2 N 1 N 工作站点 产品订单 A车间上工序 某供应商准备和送货 A车间生产计划 主生产计划 某供应商 仓库出库 指令信息流 看板功能是传递生产和运输指令化 只向最后一道工序以外的各个工序出示每月大致的生产品种和数量计划 作为其安排作业的参考 真正作为生产指令的投产顺序计划只下达到最后一道工序 总装线 精益生产中计划的特点 精益生产中计划的特点 各工序只生产后工序所需要的产品避免了生产了不必要和多余的产品 只在后工序需要时才生产 避免和减少了不急需库存量 因为生产指令只下达给最后一道工序 最后的成品数量与生产指令所指示的数量 市场需求 一致 看板管理的运用 拉动式作业的基本理念各制程仅保持 的 标准手头存量 后制程一旦投产 耗用 该 材料手头存量 立即向前制程 领用 以弥补其耗用量前制程依后制程送来的御下 立即投产 作生产指令 指定的 看板 量 以为补充包括最前面的前制程 依被耗用的量转成 看板 向供料厂商要求 即时补货 交期延误的预防与解决对策 1 交期延误原因分析与处理2 如何确保如期交货3 生产绩效的统计与分析 交期延误原因分析 1 订单多 交期过短以致生产准备不及 计划不足即交付生产 常使制程管理混乱 2 产品设计变更频繁 或生产中设计变更 图面管理不佳及签样过迟致生产延误 3 用料计划不良 进料不及 制程间在制品移转不顺等欠料发生 4 制程中不良品过多 影响交货产量 5 设备故障 人员不足 模具管理差致延误生产 使交货延误 6 排程技巧不佳 或产品漏排 7 产能不足 外包困难 工作调派失误 等现象 8 其他 例如 没有生管干部 缺乏生管资料 部门沟通不良 产销管理制度未建立 等 可能造成交期延误之现象 交期延误之處理方式 1 加强 配合 1 建立产销管理制度 制定产销权责 2 制定紧急订单之处理原则 3 生产过程分析与部门权责区分 4 制造部门与生管部门之积极配合 2 制定产品开发进度表 确实掌握产品开发设计变更状况 交期延误之處理方式 3 妥善之制程安排 1 产能管理与维持 2 异常管理制度之推行4 做好 管理 确实掌握库存资料 供料状况 避免欠