招聘面试_招聘与配置培训课件8

第二章招聘与配置 主讲 熊文燕 国家人力资源三级考试 考核知识比重表理论知识 招聘 从哪里来 配置 到哪里去 引言 什么是招聘 是指企业为了发展的需要 根据人力资源规划和工作分析的要求 寻找 吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员 并从中选出适宜人员予以录用的过程 招聘的目的 及时满足企业发展的需要 弥补岗位的空缺 获得企业所需要的人 第一节员工招聘活动的实施 第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法第二单元对应聘者进行初步筛选第三单元面试组织与实施第四单元其他选拔方法第五单元员工录用决策 第一单元招聘渠道的选择和人员招募的方法 招聘来源 P58 内部招聘的优点 P58 内部招聘的不足 P58 P58 59 外部招聘的特点 P60 外部招聘的缺点 TS集团公司在刚刚起步时 曾在报纸上公开刊登向社会招聘高级技术管理人才的广告 在一周内就有200余名专业技术人员前来报名 自荐担任Ts集团的经理 部门主管 总工程师等 公司专门从某大学聘请了人力资源管理方面的专家组成招聘团 井由总裁亲自参加 随后 招聘团对应聘者进行了笔试 面试等选拔测试 挑选出一批优秀的人才 这次向社会公开招聘人才的尝试给TS集团带来了新的生机和活力 使其迅速发展成为当地知名的公司 随着知名度的迅速提高 该公司开始从组织内部寻找人才 公司决策层认为 寻找人才是非常困难的 但是组织内部机构健全 管理上了轨道 大家懂得做事 单位主管有了知人之明 有了伯乐 人才自然会被挖掘出来 基于这个思想 每当人员缺少的时候 该公司并不是立即对外招聘 而是先看本公司内部的其它部门有没有合适的人员可以调任 如果有 先在内部解决 各个部门之问可以互通有无进行人才交流 只要是本部门需要的人才 双方部门领导同意就可以向人力资源部提出调动申请 案例 请结合案例分析 1 在起步阶段 TS集团公司为什么采用外部招募的方式 8分 2 随着企业的知名度越来越高 TS集团为什么优先从组织内部寻找人才 14分 1 在起步阶段 TS集团公司采用外部招募方式的原因 在起步阶段 公内部人员管理制度不健全 人才储备不丰富 也缺少完善的人力资源管理制度 外部招募优势2 随着企业的知名度越来越高 TS集团开始从组织内部寻找人才的原因 企业已经有了健全的组织内部机构 管理上了轨道 已经培养了很多优秀的人才 大家都较为熟悉 知道谁适合什么职位 内部招募节省了成本 激励了员工 减少了决策的风险性 外部招募缺点 内部招募优点 选择招聘渠道的主要步骤 分析单位的招聘要求 对内 分析潜在应聘人员的特点 对外 确定适合的招聘来源 内部 外部 选择适合的招聘方法 方法 P60 参加招聘会的主要程序 P61 08年11月综合分析 P62 内部招募的主要方法 推荐法 内部 外部 布告法档案法 适用 优点 缺点 P63 外部招募的主要方法 发布广告借助中介 人才交流中心 招聘洽谈会 猎头公司校园招聘会网络招聘熟人推荐 适用 优点 缺点 采用校园上门招聘方式应注意的问题 P65 66 大学生在就业方面的一些政策和规定大学生脚踏两只船或几只船的现象对学生的就业指导对学生感兴趣的话题做好准备 09年11月考题 采用招聘洽谈会时应关注的问题 P65 66 了解招聘会的档次了解招聘会面对的对象注意招聘会的组织者注意招聘会的信息宣传 第二单元对应聘者进行初步筛选 P67 筛选简历筛选申请表笔试 适用范围 优缺点 应用 P67 P68 P66 67 69 案例分析 2008年3月 著名的TZ超市在H市人才市场召开了专场招聘会 拟在H市招聘15名销售部门经理 招聘当天 TZ的招聘工作人员把H市人才市场的二楼大厅布置的并井有条 楼梯上贴着TZ超市的宣传画 二楼门口放着一台电视机 连续播放着介绍TZ资料的影碟 负责招聘工作的邢女士说 TZ重视流程管理 招聘工作也不例外 我们在招聘时早己做了充分的准备 制定了详细的招聘计划 我们只要在招聘的各个流程环节中把好关 招聘的质量不会有问题 TZ的招聘主要有以下几个步骤 1 领表 进场的应聘者要先在入口处领取一张申请表 填写有关个人资料 教育程度 家庭状况 为什么来TZ工作等问题 领表 这个看似简单的过程却能淘汰掉不少应聘者 比如有些人到TZ来应聘却没有准备简历和照片等基本资料 TZ认为他可能缺乏策划组织能力 不太适合做零售业的部门经理 TZ通常是不给此类应聘者机会的 2 初选 应聘者填好申请表之后 将其交给人力资源部的工作人员 由他们进行初选 邢女士说 在这个过程中TZ会认真地看申请表 问应聘者一些问题 再淘汰一些明显不适合的应聘者 3 初试 通过TZ的初选后 应聘者就可以到部门经理那里面试了 TZ的一个门店的7位部门经理 包括4个销售部门的经理 人力资源部经理 收银处经理和财务经理 参加面试 经理们都会问一些问题 根据每一位应聘者回答的情况 都会写下A B C D的评语 通常被评为 A B 的应聘者才有可能参加下一轮面试 4 复试 通过了初次面试的人员 一周内会接到TZ人力资源部的复试电话通知 接下来还要经过至少2次面试 最后才接受总经理的面试 这时 初试过关的10位人员中大约会有l位能够成为TZ的员工 请回答下列的问题 1 TZ在H市人才市场召开招聘会 要做哪些准备工作 10分 2 在招聘的 初选 阶段 审查申请表时 您认为该注意哪些问题 10分 评分标准 P61P67 68 20分 1 TZ在H市人才市场召开招聘会 要做的准备工作有 与H市人才市场的有关部门沟通联系 沟通的内容包括人才市场对招聘会的要求 需要对方的帮助等 2分 招聘会的宣传工作 TZ可以利用报纸 电视广告等方式对外宣传 也可以在自己的网站上发布招聘会的消息 2分 招聘人员的准备 内容包括招聘人员的人选确定 回答问题的方式 着装等 2分 招聘所用资料和设备的准备 比如宣传单 申请表 电脑 投影仪等设备 2分 招聘场所的准备 包括场所的选择 布置等 2分 2 在 初选 阶段审查申请表时 应该注意以下问题 重点看申请表的客观内容 2分 判断是否符合岗位资格要求和经验要求 2分 判断应聘者的态度 2分 关注与职业相关的问题 2分 注明可疑之处 2分 第三单元面试组织与实施 面试的内涵面试的发展面试的目标考官的目标 4点 应聘者的目标 5点 围绕面试目标应进行的必要说明 P69 P70 招聘占99 面试的基本程序 P71 面试环境的布置 多对一 一对一 P72 案例分析 1 杨一平是某电子公司的招聘专员 在招聘选拔的最后阶段 公司总经理要采取一对一的面试方式 对候选人进行最终筛选 要求招聘专员负责组织面试考场的布置工作 图1 面试座位图请回答以下问题 1 结合图1 a b c 对常见的一对一面试座位排列方式做出说明 2 如果您是杨一平 此次面试 您将会选择何种座位排列方式 为什么 3 如面试考察重点是应聘者的压力承受力 你会选择何种座位排列方式 案例解析 1 评分标准 1 常见的一对一面试座位排列方式 a 面试考官与应聘者相对而坐 距离较近 2分 b 面试考官与应聘者相对而坐 距离较远 2分 c 桌子按一定斜度排列 面试考官与应聘者相对而坐 距离较近 2分 2 应选择图 c 的座位排列方式 理由如下 图 a 中 招聘者应与应聘者面对面相视而坐 眼睛直视对方 给对方造成一种心理压力 有一种被质问的感觉 使应聘者更加紧张而不能自如的发挥应有的水平 2分 图 b 中 面谈双方相距甚远 不利于招聘者从对方的表情 言语中获得信息 而且由于空间的距离而造成心理上的远距离 从而不利于双方更好的合作 2分 图 c 中 招聘者与应聘者斜着坐 视线形成一定角度 这样可以缓和紧张 在心理上避免冲突 因而此次一对一的招聘面试中宜采用这种方式 2分 若面试的重点是考察应聘者的压力承受力 应选择图 a 的座位排列方式 以为采用该座位排列方式 会给被试者造成一种心理压力 4分 三 面试的方法 一 初步面试和诊断面试 二 结构化面试和非结构化面试 P72 73 四 面试问题的设计 一 面试问题设计技巧基本问题的来源 工作说明书 应聘者个人资料 二 面试问题举例了解求职动机了解其对应聘岗位的了解程度及态度了解应聘者的管理风格及行为倾向了解其家庭是否支持了解其在现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力困境中是否冷静处理问题 P74 五 面试提问的技巧面试问题的基本功 问 听 观 评七种主要提问方式开放式提问封闭式提问清单式提问假设式提问重复式提问确认式提问举例式提问 P75 76 尽量避免提出引导性的问题有意提问一些相互矛盾的问题重点了解应聘者的求职动机所提问题要直截了当面试中 还要观察应聘者的非语言行为 面试提问时应关注的问题 P77 肢体语言信息的含义 第四单元其他选拔方法 心理测试的类型一 人格测试二 兴趣测试三 能力测试普通能力倾向测试特殊职业能力测试心理运动机能测试 四 情景模拟测试法情境模拟测试的概念情境模拟测试的特点情境模拟测试的分类情境模拟测试的优点 P77 78 情境模拟测试的应用 08年5月简答 P79 81 如何运用无领导小组讨论进行人员选聘 10分 评分标准 P80 10分 1 无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法 1分 2 讨论小组一般由4至6人组成 2分 3 不指定谁充当主持讨论的组长 也不布置议题与议程 1分 4 在小组讨论的过程中 测评者不出面干预 2分 5 测评过程中由几位观察者给每一个参试者评分 1分 6 评分的维度通常是主动性 沟通能力 人际协调能力 自信 心理承受力等 1分 7 要考察的素质和能力可以通过被测者在讨论中所扮演角色 如主动发起者 指挥者 鼓动者 协调者等 的行为来表现的 2分 应用心理测试法的基本要求要注意对应聘者的隐私加以保护要有严格的程序心理测试的结果不能作为唯一的评定依据 P81 第五单元员工录用决策 一 多重淘汰式二 补偿式三 结合式 做出最终录用决策时 应当注意以下问题1 使用全面衡量方法2 减少作出录用决策的人员3 不能求全责备 P82 解析 1 如果岗位突出对学历和思想品质的要求 则 甲综合得分为 9 1 5 0 5 1 1 11 0 8 9 0 8 7 0 7 3 0 6 35 2乙综合得分为 7 1 9 0 5 7 1 9 0 8 7 0 8 11 0 7 7 0 6 43 2丙综合得分为 5 1 7 0 5 3 1 9 0 8 5 0 8 9 0 7 11 0 6 35 6丁综合得分为 3 1 9 0 5 9 1 7 0 8 11 0 8 7 0 7 9 0 6 41 2按综合排名 此种情况下 可以考虑招收乙和丁两名候选人 2 如果突出组织领导能力和解决问题能力 则 甲综合得分为 9 0 5 5 0 5 1 0 8 11 1 9 0 8 7 1 3 0 6 34 8乙综合得分为 7 0 5 9 0 5 7 0 8 9 1 7 0 8 11 1 7 0 6 43 4丙综合得分为 5 0 5 7 0 5 3 0 8 9 1 5 0 8 9 1 11 0 6 37丁综合得分为 3 0 5 9 0 5 9 0 8 7 1 11 0 8 7 1 9 0 6 41 4按综合排名 此种情况下 可以考虑招收乙和丁两名候选人 综上所述 最终的人员录用方案应为候选人乙和候选人丁 第二节员工招聘活动的评估 一 成本效益评估 公式 招聘成本成本效用评估招聘收益成本比二 数量与质量评估数量评估质量评估三 信度与效度评估信度评估 三个 系数 效度评估 三个 效度 P83 P84 案例分析一 2004年4月 某公司生产经营的需要向社会公开招聘下列人员 管理人员60名 销售人员200名 生产工人240名 共计500名 根据有关部门预测 新招员工将为公司创造40050000元收入 见下表资料 某公司2004年4月人员招聘相关资料统计表 1 计算招聘管理人员 销售人员 生产工人的单位成本 并进行比较分析 2 计算招聘收益成本比 并进行招聘收益与成本分析 题解 1 招聘成本分为招聘总成本与招聘单位成本 招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比 如果招聘实际费用少 录用人数多 意味着招聘单位成本低 反之 则意味着单位招聘成本高 招聘的单位成本 招聘总成本 录用人数 具体计算如下 招聘管理人员的单位成本 24000 20400 6000 60 840 元 人 招聘销售人员的单位成本 24600 26400 6000 200 285 元 人 招聘生产工人的单位成本 22500 22300 8000 240 220 元 人 根据计算结果可知 招聘管理人员的单位成本最高 为840元 人 招聘生产工人的单位成本最低 为220元 人 销售人员的招聘成本居中 为285元 人 2 招聘收益成本比即是一项经济评价指标 同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标 招聘收益成本比越高 说明招聘工作越有效 招聘收益成本比 所有新员工为公司创造的总价值 招聘总成本 则该公司的招聘收益成本比为 40050000 24000 20400 6000 24600 26400 6000 22500 22300 8000 从以上计算可以看出 所有新员工为公司创造的价值是招聘总成本的250倍 说明本次招聘工作比较成功 250 案例分析二 2009年6月 某公司通过招聘洽谈会为下属各个分公司总共招收了240名新员工 其中管理人员52名 销售人员48名 技术人员85名 技术工人55名 为了对本次人员招聘活动进行全面的评估 公司招聘主管列出了以下各种相关的数据资料 见下表资料 某公司2009年人员招收录用情况统计表 请根据上述资料计算四类人员以及总人员录用比 招聘完成比和应聘比 并对其进行比较和分析说明 题解 录用人员评估主要从录用比 招聘完成比和应聘比三方面进行 具体计算如下 1 录用比 录用人数 应聘人数 100 则 管理人员录用比 52 130 100 40 销售人员录用比 48 144 100 33 3 技术人员录用比 85 136 100 62 5 技术工人录用比 55 220 100 25 总人员录用比 240 630 100 38 1 2 招聘完成比 录用人数 计划招聘人数 100 则 管理人员招聘完成比 52 65 100 80 销售人员招聘完成比 48 48 100 100 技术人员招聘完成比 85 100 100 85 技术工人招聘完成比 55 55 100 100 总人员招聘完成比 240 268 100 89 6 当招聘完成比大于等于100 时 说明在数量上超额完成或完成了招聘任务 由上可知 该公司的销售人员和技术人员完成了招聘任务 而管理人员和技术人员的招聘任务没有完成 3 应聘比 应聘人数 计划招聘人数 100 则 管理人员应聘比 130 65 100 200 销售人员应聘比 144 48 100 300 技术人员应聘比 136 100 100 136 技术工人应聘比 220 55 100 400 总人员应聘比 630 268 100 235 应聘比说明招募的效果 该比例越大 招聘信息发布的效果越好 由上可知 该公司招募技术工人的效果最好 销售人员次之 其次是管理人员 最后是技术人员 第三节人力资源的有效配置 第一单元人力资源的空间配置第二单元人力资源的时间配置 要素有用原理能位对应原理互补增值原理动态适应原理弹性冗余原理 一 人员配置的原理 第一单元人力资源的空间配置 P86 二 企业劳动分工 一 企业劳动分工的概念一般分工 特殊分工 个别分工 二 企业劳动分工的作用1 有利于劳动者提高劳动效率2 有利于劳动工具专门化3 有利于配备工人 发挥每个劳动者的专长4 扩大了劳动空间 缩短产品的生产周期 加快生产速度5 防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费 P88 三 企业劳动分工的形式职能分工专业 工种 分工技术分工 四 企业劳动分工的原则把直接生产工作和管理工作 服务工作分开把不同工艺阶段和工种分开把准备性工作和执行性工作分开把基本工作和辅助工作分开把技术高低不同的工作分开防止劳动分工过细带来的消极影响 P88 89 三 企业劳动协作企业劳动协作的形式组织企业内部劳动协作的基本要求作业组 最基本 以下情况需要组成作业组 1 生产作业需工人共同来完成2 看管大型复杂的机器设备3 工人的工作彼此密切相关4 为了便于管理和相互交流5 为了加强工作联系6 在工人没有固定的工作地 或没有固定工作任务的情况下 为了便于调动和分配他们的工作 需要组成作业组 P89 91 四 工作地组织工作地组织的基本内容合理装备和布置工作地保持工作地的正常秩序和良好的工作环境正确组织工作地的供应和服务工作工作地组织的要求有利于工人进行生产劳动有利于发挥工作地装备有利于工人的身心健康为企业的所有人员创造良好的劳动环境 P92 一 对过细的劳动分工进行改进扩大业务法 由纵向 横向 充实业务法 p93 工作连贯法轮换工作法小组工作法兼岗兼职个人包干负责 二 员工配置的基本方法以人员为标准进行配置 例1 以岗位为标准进行配置 例2 以双向选择为标准进行配置 例3 P93 101 一 以人员为标准进行配置即按每人得分最高的一项给其安排岗位 即根据最高分确定对应的岗位 纵向比较 由此可得 A 4 5 从事岗位1 E 2 5 或I从事岗位2 C 3 5 从事岗位3 B 4 5 从事岗位5 岗位4空缺 分数计为0 若考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 2 5 0 5 3 0若不考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 2 5 4 3 75 表2 3员工配置表一 二 以岗位为标准进行配置即从岗位的角度出发 每个岗位都挑选最好成绩的人来做 横向比较 在岗位所对应的行中比较应聘者的得分 但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中 尽管这样做的组织效率最高 但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现 因此常常是不可能的 由此可得 岗位1只能是由A 4 5 做 在岗位3上A的得分最高 但一人不能从事二职 因此岗位3出现空缺 岗位2或岗位4由G 3 5 做 岗位5由B 4 5 做 表2 4员工配置表二 注意 使用这种配置方法会导致两个岗位空缺 若考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 0 0 5 2 5若不考虑空缺岗位的影响 其录用人员的平均分数是 4 5 4 5 3 5 3 4 17 三 以双向选择为标准进行配置 P95 同时考虑以人为标准和以岗位为标准进行配置 即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整 以满足各个岗位人员配置的要求 由此可得 岗位1只能是由A 4 5 做 岗位2由E 2 5 或I 2 5 做 岗位3由C 3 5 做 岗位4由G 3 5 做 岗位5由B 4 5 做 表2 5员工配置表三 注意 被选中的应聘者既是岗位所要求的最高得分 又是10人中的最高得分 其录用人员