平衡计分卡_平衡积分卡学习教材

平衡积分卡学习薪酬人事组 一 平衡计分卡的产生及其背景 一 传统的绩效评价体系传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成 其中运用最为广泛的是由美国杜邦公司创立的 杜邦财务分析体系 杜邦财务分析体系以权益资本利润率 净资产收益率 为源头 利用各财务指标之间的内在联系 对企业综合经营状况及经济效益进行系统分析评价 20世纪30年代杜邦公司发明 分享案例 某公司2012年度销售收入3749 4万元 销售成本2539 4万元 期间费用251 60万元 税金248万元 年度负债392万元 各类资产项目如下 分享案例 所有者权益 指企业资产扣除负债后由所有者享有的剩余权益 市场 卖方市场 投资回报最大化市场 买方市场 客户需要变化 产品更新换代周期缩短 一 杜邦财务分析体系 问题出现 以财务评价为主 难以确认和评价企业的无形资产和智力资产 专利 商标 商誉 员工素质 客户满意度 注重企业内部的管理水平和生产效率 忽视企业外在因素 产品市场份额 竞争对手的财务状况 客户对产品和服务的要求 企业创新能力 与企业战略和竞争优势关系不大 只关注短期绩效 财务指标具有滞后性 不能反映造成这个结果的动因 二 企业绩效评价理论与实践的变革 质量控制 6西格玛计划 以客户为中心 CRM体系 等 三 平衡计分卡的产生是由美国哈佛商学院教授罗伯特 卡普兰与复兴国际方案总裁大卫 诺顿创建的 一 平衡计分卡的产生及其背景 认识平衡积分卡 第一阶段 平衡计分卡 1988 1990 关键词 突破财务考核局限 第二阶段 战略地图 平衡计分卡 1990 1994 第三阶段 战略地图 平衡计分卡 战略中心型组织 1994年以后 二 平衡计分卡在中国的发展历程 主观评价 综合考察多个方面 包括结果 工作能力 态度等 不能真正反映员工的业绩 往往 老好人 庸人 考核分数反而最高往往结合360度进行评估 德能勤绩 几乎没有正式的考核 基本实行平均主义 对作特殊贡献的员工进行特别奖励 对犯了重大过失的员工予以惩罚 以有限的赏罚作为调剂 开始打破平均主义依据能力与贡献来确定报酬 拉开收入分配的差距但是人情化管理色彩仍然浓郁 考核凭主观感觉 缺乏标准 考核结果和收入分配没有科学对应 绩效管理 强调客观 量化的考核用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效 以达到绩效改善的目的 最典型的代表工具为 目标管理 MBO KPI考核 奖罚调剂 战略绩效管理 在战略层面 运用战略地图为平台来描述战略 衡量 管理战略 典型代表工具为BSC 三 平衡计分卡的内容 使命和战略 财务方面 学习与成长方面 客户方面 内部流程方面 我们在股东眼里表现如何 我们在客户眼里表现如何 什么是关键成功因素 什么是流程最优化 我们能否保持创新 变革和不断提高 三 平衡计分卡的内容 一 财务方面强调企业要从股东及出资人的立场出发三个财务性主题 收入 成长 成本降低 生产力改进 资产利用 投资战略 企业应根据不同的战略方向 战略主题采用不同的业绩衡量指标 财务绩效指标 收入增长指标 成本减少或生产率提高指标 资产利用或投资战略指标 如经济增加值 净资产收益率 资产负债率 投资报酬率 销售利润率 应收账款周转率 存货周转率 成本降低率 营业净利润额 现金流量净额 三 平衡计分卡的内容 二 客户方面市场份额客户保留度客户获取率客户满意度 反应客户对其从企业产品或服务中获得价值的满意程度客户利润贡献率 三 平衡计分卡的内容 三 内部流程方面企业内部业务三个方面 创新 营运和售后服务内部业务流程指标三个方面评价企业创新能力的指标 新产品开发周期 新产品销售额占总销售额的比例评价企业生产经营绩效的指标 产品生产时间和经营周转时间 产品和服务的质量 产品和服务的成本评价企业售后服务绩效的指标 服务及时性 售后服务的一次成功率 服务满意度 三 平衡计分卡的内容 四 学习与成长方面平衡计分卡的设计体现了以学习和成长为核心的思想 将企业的员工 技术和组织文化作为决定因素 分别衡量员工保持率 员工生产力 员工满意度的增长等指标学习与成长绩效指标三个方面评价员工能力的指标 员工满意度 员工保持率 员工工作效率 员工培训次数 员工知识水平等评价企业信息能力的指标 信息覆盖率 信息系统反应的时间 接触信息系统的途径等评价激励 授权与协作的指标 员工所提建议的数量 所采纳建议的数量 个人和部门之间的协作程度 三 平衡计分卡的内容 平衡计分卡四个方面的关系 财务指标是根本 因果关系 由于关注员工技能提升 会使得产品的过程质量和生产周期得到保证 由于内部流程的高效运作 从而使得产品能按时按质按量交付 提高顾客满意度和青睐度 最终使财务指标表现良好 四 作为绩效管理工具的平衡计分卡 从四个不同视角 提供一种考察价值创造的方法 测量工作将焦点放在未来 价值在于将组织战略目标与一组衡量指标有机结合 指标有不同分类 结果性指标和驱动性指标 前者是滞后指标 后者是领先指标 平衡计分卡更注重驱动性指标财务指标和非财务指标 内部指标和外部指标 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 1 PESTEL 2 波特五力 利益相关者 3 内部价值链分析 4 SWOT综合扫描分析 外部环境扫描 内部环境扫描 1 2 3 第一步战略环境扫描分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 PESTEL 宏观战略环境扫描分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 波特五力 战略利益相关者模型 行业战略环境扫描分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 内部价值链 企业内部战略环境扫描分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 内部价值链 企业内部战略环境扫描分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 SWOT分析 综合分析 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 第二步检讨并修正战略任务 1 子公司战略任务系统的三大要素 2 使命 价值观与愿景的基本定义与区别 3 使命 价值观与愿景年度修订的操作方法 4 使命 价值观与愿景描述的基本原则 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 第三步滚动规划 修正财务战略目标 EVA EconomicValueAdded 计算的是去除资本成本后的收益 2000以后经常中国企业被运用于子公司战略财务目标设定 收入生产运营成本折旧费用税收税后净经营利润 NOPAT 资本成本率 资本 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 第四步制订五年战略方案 一 市场细分与定位1 市场细分 客户定位2 产品 市场矩阵分析二 价值主张与核心能力1 客户价值主张罗列2 客户价值主张分类与排序 三 内部协同分析1 产供销协同矩阵分析2 识别战略举措四 战略行动计划1 差距分析2 预算需求 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 运用市场细分图进行市场细分 客户定位 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 运用产品市场组合分析 识别增长路径 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 运用 内部运营分析矩阵 初步识别支持战略目标实现的内部运营关键战略举措 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 识别关键战略举措 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 编制战略行动计划 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 公司级 第五步整理 编制战略图 卡 表 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 部门级 部门战略地图开发操作步骤 第一步部门战略环境扫描分析 部门SWOT 第二步检讨并修正部门战略使命第三步设定部门战略财务目标第四步确定部门战略客户的价值主张第五步部门内部运营策略分析第六步部门学习成长策略分析第七步整理 编制战略图 卡 表第八步汇总并入公司整体战略规划文件 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 财务部 人力资 源部 营销部 生产中 心 采购中 心 F 1 股东满意的投资回报 净资产收益率 F 2 获取更多利润 税前利润 F 3 销售收入增长 销售收入 F 4 降低控制总成本 成本费用总额 F 5 加速流动资金周转 流动资金周转天数 战略客户销售收入比重 新产品销售收入比重 C 1 1 开发国际市场新的 二次配套客户 国际战略客户新开发数量 C 1 2 全面占领华北市场 整车制造战略客户 华北战略客户销售收入 C 1 3 提高战略性老客户 的销售渗透 战略客户锁定数量 C 1 4 A 3 产品线全面投入 市场 新产品销售收入比重 C 2 保持与战略客户良好 关系 战略客户满意度 C 3 提升集团内部客户战 略协同满意度 内部战略协同满意度 内部运 营 学习发 展 客户 C 1 提升战略客户及盈利 新品的销售收入比重 公司战略图 卡 表分解矩阵表 维度 战略目标与主题 核心衡量指标 各部门 工厂 财务与 目标 工具 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 价值树分解模型 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 职责五因素分析法 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 指标解释表 五 作为战略管理工具的平衡计分卡 工具 权重交互式分析表 注 选1 相对比较的KPI不重要 选2 与比较的KPI一样重要 选3 相对比较的KPI