企业行政管理总结2.doc

企业行政管理总结2企业行政管理总结2是一篇好的范文，觉得应该跟大家分享，希望大家能有所收获。企业行政管理总结2第一章企业行政管理概述1.1企业行政管理的含义含义：企业行政管理是指为完成企业的使命和目标，通过组织行为或行政权威，处理企业的行政公务、协调关系和后勤保障等，是一种带有内部公共性质的企业管理活动。企业管理总称行政管理：（广义）一切社会组织、团体对有关事务的治理、管理和执行的社会活动。（狭义）国家行政机关对社会公共事务的管理企业行政管理在企业内部起着枢纽作用1.4企业行政管理的功能2.1企业行政管理的主要工作行政办公管理：文书档案管理、保密管理、日常办公事务管理、组织设计与组织变革、企业制度建设和管理行政后勤管理：办公物品管理、固定资产实物管理、安全保障管理、办公环境管理、水电、暖气等生活基础设施管理、食堂宿舍管理、车辆管理人力资源管理：人力资源规划、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、员工培训与开发、劳动关系管理、职业生涯管理企业法律事务管理：规范合同的签订工作、负责合同的审核、参与重大项目的论证、考察、招投标、合同谈判、范文TOP100负责法律案件的处理、法律事务咨询和开展法制教育企业公共关系工作：维护好企业与政府、社区、媒体、消费者、内部员工和股东的关系、负责对外新闻发布、开展公共关系专题活动（新闻发布会、展览会、庆典活动、社会赞助、开放参观）、负责危机公关企业文化建设：企业精神文化、制度文化、物质文化的建设、传承优秀的企业文化、开发导入CIS、开展文体娱乐活动、树立良好的企业形象、增强企业的凝聚2.2 企业行政管理工作的特点一、大量的行政协调工作企业行政协调是指企业组织内部的上下级之间、部门之间以及企业组织与外部环境之间形成协同一致的合作关系、以提高行政效率、实现行政目标的过程二、企业行政协调的主要内容：1.计划协调、政策协调、部门协调、事务协调以及外部关系协调等2.企业要向社会提供有价值的产品或服务，满足顾客的需求或期望，从而实现营利的目的。、三、行政工作处于从属地位1.企业的行政管理工作必须为企业的经营事业服务，思想汇报专题必须服从、服务于企业的使命、目标和战略2.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。第四具有服务保障性3.企业的行政管理工作是为研发、生产、营销提供服务和保障的，许多工作还带有内部公益性质，与全体员工的工作便利和生活福利息息相关。4.行政管理工作应认真、周到、细致、为企业开展经营活动创造良好的环境和条件。四、具有“窗口”效应1,对外，企业的工作环境、前台接待以及公关宣传等，能够充分体现企业的格调与文化；2.对内，企业的工作流程、制度规范，以及员工的福利保障等，能够充分体现出企业的素质与效率。3.与发达国家企业相比，我国企业的研发费用占销售收入的比例很低，而行政费用占销售收入的比例却高得多。4.第六讲究效率和效益5.企业的行政工作必须讲究效率和效益，必须注重成本一收益的分析与核算。6.行政工作一般是花钱的工作，除了注意精打细算以外，最重要的是要把钱用在刀刃上。3 企业行政部门的设置3.1 小型企业3.2 中型企业 3.3 大型企业4 企业行政管理人员的基本素质与能力道德品质：有良好的道德伦理素质，维护国家利益，担负社会责任，认同企业的愿景、使命、价值观和经营理念，自觉维护企业的利益，爱岗敬业，忠于职守。在企业中，忠诚敬业是一种义务，是一种责任，也是一种操守。文化及业务素质：在文化知识方面，企业行政管理人员应学习哲学、社会学、心理学、社会心理学、人类学、政治学、伦理学以及历史等社会科学知识以及数学、技术科学和必备的自然科学知识。最全面的范文参考写作网站在专业方面:企业行政管理人员应学习经济学、管理学、企业管理学、组织行为学、公共关系学、企业文化学以及财务会计、人力资源管理、文书与档案管理、应用文写作、企业法律知识、后勤事务管理、办公事务管理、人际沟通和办公自动化等知识和技能。心理及身体素质：1.要有开阔的胸怀，开放的心态，有朝气、有毅力，处事冷静，善于情绪管理和心理调节，保持情绪的稳定性。2.要处理事情，先处理心情，不把不良情绪带到工作4.2 基本能力能力指的是个体能够成功完成工作中各项任务的可能性协调能力：能力主要体现在搞好人际关系协调、工作关系协调、部门协调和合理解决矛盾冲突以及与企业外部建立友好合作关系等方面。人际沟通能力：管理就是沟通。任何一个组织的运行，都离不开其成员之间有效的信息沟通。企业行政管理工作是一种带有内部公共性质的管理活动，沟通是其重要的管理手段。作为行执行能力：执行是指在计划的指导下，克服各种阻力和困难，坚定地行动，从而达到任务要团队协助能力：彼得德鲁克说“企业成功靠的团队而不是个人”。做好企业行政管理工作要靠团队的力量而不是个人的单打独斗，这就需要行政管理人员必须具有团队协作能力，创新能力：创新是企业发展的根本动力。行政管理人员应该具有创新意识，掌握创新政管理更好地为企业的生产经营服务。第二章企业组织管理结构1.1组织与组织概述组织的三个要素1.2 组织管理概述组织管理的任务：组织结构设计、岗位设计定岗定编1.3组织结构设计什么是组织结构设计？组织设计就是建立一种有效的组织结构框架，对组织成员在实现组织目标过程中的工作分工及协作关系作出正式、规范的安排。概括来说，就是要提供组织结构系统图和编制职务说明书。决定组织结构的因素（5个1.4组织结构图组织结构图应包括：公司名称、Logo；标题，其中应该包括”组织结构图“字样；发布的日期、版本；结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构成；读图说明、备注；修改记录，制作部门、制作人，批准人员签名等。1.5在什么情况下进行组织架构设计1.公司创立时；2.公司经过一段时间高速发展，需进行规范管理时；3.公司业务发生重大转型时；4.公司经营环境发生剧烈变化时；5.并购、重组后【公司并购（merge and acquisition）】；1.6组织结构设计的原则1）服务战略和目标的原则：因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。2）统一指挥原则：下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。3）分工明晰原则：要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。4）责权一致原则：权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。(来自:WW )5）精干高效原则：精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。6）监督机构与执行机构分设的原则:不能又当运动员，范文写作又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。2.3 组织结构的设计过程2.3.1 组织结构的单元构成职能设计2.3.2 组织结构的横向设计部门划分职能部门化:根据分工和专业化的原则，发挥专业职能，使各部门管理人员的注意力集中在组织的基本任务上。优点：有利于目标的实现。缺点：会使各部门只注重本部门的利益，给协调工作带来一定的困难。如财务部、人事部、生产部、销售部等产品或服务部门化:根据产品或服务的不同来划分部门优点：能发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率,及时地做出信息反馈；缺点：协调困难，且会导致机构臃肿，效率低。如，A产品部、B产品部。区域部门化(是跨国公司普遍采用的一种方式):优点：有利于主管人员的培养和训练，便于考核，能对本地区环境的变化做出迅速的反应 缺点：增加高层人员控制的难度地区之间不容易协调，常发生越区行使职权的现象。顾客部门化:针对不同类型的顾客提供专业的服务，能更好满足顾客流程或过程部门化:按生产线的过程来划分的部门能够提高工作效率2.3.3 组织结构的纵向设计层级设定组织层次：是组织内部所划分的管理层级数。管理幅度：一名主管（领导者）直接管理下属的数量。组织规模=组织层次管理幅度。管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。管理幅度的大小：1.取决于上级主管的能力和精力，2.取决于这个主管所处的管理层次。高层主管的管理幅度宜小些基层主管的管理幅度宜大些。影响管理幅度的因素:管理者及下属胜任工作的能力、下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯的条件、工作的复杂和难易程度、工作的标准化程度及相似性、组织与环境变化的速度、组织的凝聚力程度2.3.4 组织结构的类型选择：组织成型传统型直线型组织结构：总经理-车间主任、车间主任、车间主任-班组长、班组长、班组长含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。下页企业行政管理总结2职能型组织结构：总经理-职能机构职能机构、职能机构、职能机构-车间或班组含义：在各级行政领导下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，并可直接向下级发号施令。优点：强调专业化管理缺点：对外界环境变化的反应太慢适应：我国的各级政府和各类高校都采用这种组织结构直线-职能型组织结构：总经理-财务部、生产经理、销售部-车间主任、车间主任、车间主任-班组长、班组长、班组长含义：以直线制为基础，加上职能部门。优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。适应：目前绝大多数中小企业均采用这种组织模式。事业部型组织结构：公司总部-总部职能部、总部职能部-事业部、事业部、事业部-职能 部门-工厂含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。现代型集团控股型组织结构：关联公司-子公司-母公司（小到大）含义：即各个分部具有独立的法人资格，是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织形式。优点：总公司对子公司具有有限的责任，风险得到控制。缺点：战略协调、控制、监督困难，资源配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。适应：是在非相关领域开展多种经营的企业所常用的一种组织结构形式。矩阵型组织结构总经理研发部生产部市场部销售部项目小组A项目小组B项目小组C含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。适应：要适用于突击性、临时性任务。网络型结构组织结构：经理小组：制造商、研发机构、管理咨询公司、广告公司、销售代理商、物流服务公司含义：是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的主要职能都外包出去。优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事；b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高。缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。适应：较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。直线职权：是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。参谋职权：是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。2）职权设计如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：全面而具体地规定职权。而且，规定必须尽量具体，切忌抽象的、概括性的表述。为了避免理解上的分歧，对职权的规定，应措词科学、表达准确，而不应采用导致错误理解的表述。不足，而且便于检查核对。如建立专门的职权系统表，或体现在职务说明书中。2.4 组织变革组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和内容的主要因素有：战略、环境、技术、组织规模和成长阶段1）战略：结构追随战略，企业在发展过程中需要不断对其战略的形式和内容做出不断的调整。新的战略一旦形成，组织结构就应该进行调整，以适应新战略实施的需要。2）环境：随着企业环境逐步向动态复杂化发展，许多企业的管理者开始朝着弹性化或有机化的方向改组其组织，以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创新性。3）技术：技术及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会对职务设置与部门划分、部门间的关系以及组织结构的形式和总体特征等产生相当程度的影响。4）组织规模和成长阶段：伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，规模和范围会越来越大，人数会逐渐增多，这样，组织结构也必须随之调整，才能适应成长后的组织的新情况。3岗位设计3.1 岗位的定义及特征岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位的特征：1）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗位的人，而是组织的需要；2）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更需清楚界定岗位的责任。3.3.1 岗位设计的意义1 岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗2 位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。3 优良的岗位设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值4 可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任5 及时了解工作的结果6 产生高度的内在激励作用7 形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感8 达到最佳激励水平为充分发挥员工的主动性和积极性创造条件3.3.2 岗位设计的原则一、因事设岗原则：“因事设岗”是岗位设计最基本的原则！从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业未来发展。二、专业分工原则：把每位员工都安排在适当的领域中积累知识、发现技能从而不断地提高工作效率。三、最少岗位数原则：即设岗应充分考虑到节约人力成本，以最少的投入，获得最高的效率。责权统一原则：是指在一个组织中的岗位所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应的准则。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，3.4.1 定编的原则一、以目标为中心:以企业经营目标为中心，充分考虑计划期内的企业目标业务量和各类人员的工作效率。二、人员比例协调:充分考虑管理幅度、组织层级、业务类型、专业化或自动化程度、员工素质、企业文化等相关因素。三、考虑人员成本:要充分考虑人员成本。定岗定编的硬约束是成本投入。四、走专业化道路:定编是一项专业性、技术性强的工作，它涉及到业务技术和经营管理的方方面面。3.4.2 定编的方法劳动效率定编法安全生产部；业务流程分析法质量管理部；本行业比例法财务部、办公室、HR部；业务数据分析法供销部；管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制法普遍适合很多部门。第三章（二）行政办公室的工作要求企业行政办公室的工作，必须在企业行领导的直接领导和具体指挥下开展工作。行政办公室的工作有下列具体要求：1.准确进行角色定位2.合理进行职责分工3.严格遵守工作纪律4.圆满完成工作任务（三）办公室的职能办公室的职能：政务(或业务)服务（主要是中高级文秘人员的工作）、事务管理（事务管理是为确保有效、快捷的政务或业务服务而开展的辅助性工作，它是办公室工作体系中不可缺少的重要组成部分。）（五）行政办公室的管理方法：目标管理法、绩效管理法、岗位责任法、工作激励法、经验总结法、案例研究法、职能对应法1.目标管理法：目标是指一级组织或者一个企业所期望达到的最终结果、配合企业领导进行决策管理、沟通企业各部门之间的工作、促进企业内外情况和信息交流、营造企业最佳工作环境、树立企业的良好社会形象2.绩效管理法：绩效管理是指根据企业发展的总体目标，对企业行政办公室全体工作人员的工作进行合理的安排和分配，进而对照其工作业绩和工实效进行检查、考核。3.岗位责任法：岗位责任法指根据企业发展的实际，具体落实和明确行政办公室每一个岗位的职责与权限。4.工作激励法：工作激励法指充分激发行政办公室每一个工作人员的工作热情和工作积极性的有效方式，是充分促使其发挥自身潜力、潜能的有效手段。（金钱激励、目标激励、尊重激励、参与激励、负激励）5.经验总结法：经验总结法指从企业以往行政办公室的管理工作实际出发，针对具体情况进行深入细致的研究、分析、归纳、总结，从中找到规律，进而运用和指导今后的工作。6.案例研究法：案例研究法指提取企业以往大量的行政办公室管理工作的实例，进行分析、比较，指导今后的工作。7.职能对应法第二节行政办公室的人员管理一、行政管理者的核心职能1、协调与控制?物力协调资源调配与控制?人力协调部门协作与危机处理?成本控制经济学的基本原理毛利润=总收入总成本2、服务?为“企业的前线”倾斜服务市场导向?企业内部的服务管理就是服务3、公共关系处理?政府事务中国传统文化与人际特色二、行政管理者的素质要求1、行政管理者职业化的素质特征?复合性知识经济时代的必然?层次性不同层次人员综合性能力不同动态性在学习化生存的今天，能力是个变量3、素质模型中潜能与显能潜能：表现出来的人的语言和思想显能：表现出来的人的行为和成果4、各层次人员必要技能分析?行政人员素养能力构成 办公室的种类：1.小办公室（封闭式）优点：彼此独立，拥有自己的工作空间；缺点：彼此之间联系不紧，缺乏交流，资源浪费较大。2、大办公室优点：节省空间，空气流通，共同采光好，人员之间联系方便。缺点：相互干扰，同时，也不利于保密工作。办公室座位安排1、办公室座位不能直冲大门：2、办公室座位后面宜有靠(墙或柜)不能背着门或走道:3、办公室座位前方不能紧贴墙壁(缓冲区不够):4.办公室座位不能正对着厕所门:5、办公室座位不能在复印机或计算机的后方:6、办公室座位旁不能有洗手台或水龙头:第四章员工招聘第一点招聘的定义、目的、内容定义:招聘指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。目的:以最低投入招到最合适的人，实现组织最佳人岗匹配。上页 下页企业行政管理总结2内容:一是招募，使尽可能多的人参加组织的应聘；二是选聘，从众多的应聘者中选出适合组织需要的人予以录用。第二点招聘的重要性人力资源管理的终极目标就是将合适的人放在合适的位置上做正确的事第三点招聘的发展趋势第四点招聘的职责分工1.4.1 人力资源部的职责1、制定公司年度招聘计划，并在实际执行中加以调整；2、指导用人部门撰写拟招聘职位的职位描述和任职资格；3、招聘渠道的确定、招聘广告的发布和应聘简历的筛选；4、设计人员选拔测评方法，并主持实施测评程序；5、应聘者初试（综合素质，是否跟公司文化合拍）；6、为用人部门的录用提供建议；7、与候选人商定薪资待遇，并发送预录用通知书；8、主导招聘效果评估工作；9、为用人部门的面试官提供面试技能培训。1.4.2 用人部门的职责1、根据业务计划提前提出招聘需求；2、草拟招聘职位的职位描述和任职资格3、参与对候选人的测评，对其专业技能进行判断；4、做出录用决策；5、新人能力等级资格评定并给予薪酬建议6、协助HR进行招聘效果评估。第二节招聘误区及原则第二点 招聘的误区一是寻找人才的源头难，即在什么地方、用什么方式找到所需要的优秀人才，真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才难，条件与待遇常常并不能吸引好的人才。三是识别人才难。总结说来，招聘工作存在以下误区：误区一：岗位难讲清，惟要高学历；误区二：招聘无计划，忙乱如救火；误区三：轻主动出击，坐等凤凰来；误区四：渠道欠选择，甄选不规范；误区五：偏爱有经验，冷落应届生；误区六：重业务知识，轻道德素质；误区七：录用凭感观，鉴别无量化；误区八：完全依赖招聘外包；误区九：招聘是HR部门的事，与其他人无关。第二点招聘的原则1、能岗匹配原则；2、全面考察原则；3、着眼于战略和未来的原则；4、“快速抢人”的原则；5、主动发现人才不放过的原则；6、公平守法原则；7、规范操作原则。能岗匹配原则:招聘的目的不是选拔和录用最优秀的人员，而是要招聘到最适合企业的人员。能岗，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤；能岗，组织业绩下降，会形成恶性循环；能岗，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强。全面考察原则新人进来后是为了加强组织的战斗力，而不是拉后腿（招这个人能给公司带来什么好处？），除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。着眼于战略和未来的原则招聘工作要紧跟公司的人力资源战略。同时，招聘要重视应聘者的综合素质和潜在发展能力。“快速抢人”的原则无论是一线作业人员还是办公室白领员工，现在的人才供求市场都逐渐由“招人”阶段渐渐转向“抢人”的阶段。因此，如果企业不迅猛出击、快速行动，那么人才可能就会被其他企业抢走。这一点尤其体现在每年春秋两季的校园招聘会上。因此，从简历筛选到组织面试，从录用决策到录用通知，都必须要迅速快捷，不容迟缓。主动发现人才不放过的原则千军易得，一将难求。顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。公平守法原则招聘要遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策，向所有应聘人员提供平等的聘用机会：即不论性别、婚姻状况、宗教信仰、肤色、种族、民族、地区或社会背景等等，人人都享有平等的竞争机会。规范操作原则招聘工作是非常专业化的人力资源管理工作，应建立规范的招聘管理制度（含流程、表单）以及科学实用的人才甄选工具和方法来指导招聘工作。招聘工作由人力资源部统一管理，并组织实施，各部门不得自行招聘。3.1.1 招聘需求的分析与统计每年的第四季度（一般为12月初），人力资源部可设计来年的招聘需求统计表，并组织各部门进行填写后汇总。招聘需求的主要来源一般是以下几种情况：现有的岗位空缺；突发的雇员离职造成的缺员补充；为确保公司发展急需的专门人才；现有岗位上的人员不称职；随着公司的发展，规模需要扩大；岗位原有的人员晋升了，形成空缺；组织结构及职能调整时的人员需求；促使企业管理提升，必须从外部引进高端人员。为确保公司发展所需的人才储备。第二点招聘的招募阶段3.2.1 招聘渠道的选择主要的招聘渠道无外乎两种，内部和外部。内部招聘的主要方式有：内部选拔与推荐、内部提拔、内部自由竞聘、内部轮岗等。外部招聘的主要方式有：网络招聘、人才市场、劳动职业介绍机构、竞争对手处挖人、委托猎头招聘、校园招聘、人员推荐等。内部招聘:好处:准确性高；适应较快；激励性强；费用较低；缺点:来源局限，容易以次充优；可能因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾；最大的弊端是近亲繁殖，缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力。外部招聘:好处：来源广，余地大，利于召到一流人才；带来新思想，补充新鲜血液，使企业充满活力；可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾；人才现成，点省培训投资；外来人员与组织成员间没有裙带关系，能较客观地评价组织的工作，洞察组织的问题。缺点：决策风险大；招募成本高；进入角色慢；流动性强，不够稳定；影响内部员工的积极性。2）招聘广告的设计原则引起求职者的注意激发读者的兴趣引发求职的愿望促使求职的行动3）招聘广告的发布原则应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面广、传播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）；网络招聘信息每日刷新；每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延；在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布；4）招聘广告的注意事项用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。3.3.1 简历筛选1）拿到一份简历应该看什么？总体外观：是否整洁、规范、美观、大方，是否结构合理、重点突出；生涯结构：时间连贯一致性？是否出现空当或频繁跳槽？工作经验：事业进程逻辑？过去做了什么？完成/执行/管理还是参与/建议/熟悉？教育培训：教育水准？专业证书？知识结构？相关性？能力结构：专业技能、通用能力？业绩描述：业绩如何？【说明】如公司有硬性规定的限定门槛，要第一时间查看。2）优秀简历的主要特征概述目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。简洁并重点突出：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。3）简历中的”危险”信号工作经验或学历与所申请的职位不相符；工作经历的断层或重叠、日期冲突；不完整的数据或模糊不清的信息；混乱无序的描述或不整洁的罗列；离职的原因说服力不够；跳槽频繁，不稳定的迹象。3.4.3 薪酬谈判第六章企业行政文化1 如何理解文化多数定义：广义的文化是人类创造的物质财富和精神财富的总和，狭义仅指精神财富。1.2 文化的特性1）文化是传统，是习惯，而非一时一刻的做法2）文化之间是有差异的，差异的实质就是习惯做法不同3）文化是习以为常的，是不自觉的4）文化是人们行动的指南，具有强大的引导力5）进入不同的群体，我们要符合群体文化，才能好好生存6）文化建设，就是让群体更有竞争力7）群体的强大，让群体的文化更有影响力8）领导者对文化有强大的示范和引领的作用2.2 企业行政文化定义广义的行政文化是指行政意识形态和与之相适应的企业行政制度和组织机构。狭义的企业行政文化则是指行政意识形态。即在企业行政实践活动基础上形成的，直接反映企业行政活动与行政关系的各种心理现象、道德现象和精神活动状态等。2.3 企业行政文化的主要特点1.继承性：自身行政文化吸收和改进其他企业的行政文化的借鉴已有的继承和创新2发展性:主动的（前瞻性和超前性）被动的（滞后和无奈）差异性:不同民族2.4 企业行政文化在企业中的特征表现1.核心：企业价值观2.中心：以人为主体的人本文化3.管理：注重软性管理上页 下页企业行政管理总结24.目的：增强群体凝聚力2.4.1 核心：企业价值观企业价值观：企业在追求经营目标过程中所推崇的基本信念和奉行的基本目标演变:股东最大利润价值观：流行于20世纪初之前，围绕如何为股东获取最大利润；经营管理价值观：20世纪，管理者受投资者委托从事管理；企业社会互利价值观：20世纪70年代兴起，过去强调职工技术训练和技能训练，把工人当工具，现在强调以人为本。可持续发展价值观：本代人的发展不以将来的下一代的发展做代价。企业价值观是企业全体或多数员工一致赞同的关于企业存在和未来发展意义的总体判断。2.4.2 中心：以人为主体的人本文化以人为本：将企业的发展看作是人的发展，是为了人的发展，企业的发展需要依靠人的发展。企业的发展就是人的发展。企业的发展是为了人的发展。企业的发展必须依靠人的发展。2.4.3 注重软性管理权变理论:管理行为、管理手段与企业所处的环境密切相关，企业管理者要根据企业所处的环境条件变化而随机应变行为科学理论:员工是社会人，做好有关人的工作，产生巨大的向心力和凝聚力，发挥员工积极性、主动性和创造性。系统理论:企业是一个多层次的复杂的动态系统，从系统的观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率。通过以上的理论，系统地制定企业发展目标、开展生产、组织经营、拓展市场软性管理手段:情感管理:通过情感的双向交流和沟通实现有效的管理。马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现自主管理:员工根据企业的发展战略和目标，自助制定计划、实施控制、实现目标。把个人意志和企业意志统一2.4.4 目的：增强群体凝聚力企业如何引进人才、留住人才、用好人才、激励人才、是现代企业文化需要解决的重要问题。凝聚力1组织对个人的吸引力，或个人对组织的向心力。(工资、奖金、福利待遇)2团队精神2.5 企业行政文化的内容2.5.1 行政意识、价值观行政意识:企业的行政组织和管理人员在行政管理实践中形成的精神状态，是指导管理人员进行行政活动的重要精神力量。价值观:企业管理层和员工所拥有的共同信念和判断是非的标准，具体而言是指企业的意义所在。2.5.2 行政道德调整企业与员工、员工与员工、管理层与普通员工、企业与企业、企业与社会之间关系的行为规范的总和调整企业员工与员工之间关系的准则、调整企业管理层与普通员工关系的准则、调整企业与社会之间关系的准则、调整企业与员工关系的准则、调整企业与企业关系的准则2.5.3 行政心理作为整体的企业员工头脑中反映企业社会关系的共同心理状态与心理倾向。外部环境制约作用：影响着企业行政管理理论的形成、影响着企业行政管理实践的发展、影响着企业行政管理实践的成熟制约：受到教育发展水平制约、受到整个社会心理的影响、受社会实践活动的影响、受到政治经济体制的制约2.5.4 行政习惯企业在长期的生产实践活动中养成的自动化和半自动化的行为方式。特征：企业行政习惯具有可培养性特征、企业行政习惯具有显性特征作用：影响企业的管理效率、对企业行政心理产生反作用2.5.5 行政精神企业行政组织和行政人员在行政管理活动中形成的、为广大行政人员所认同的理想、价值观和基本信念等群体意识的外部表现。具体内容：服务精神、民主精神、科学精神、团结协作精神、求真务实精神、创新精神、遵循法治精神3 为何要做企业行政文化3.1.文化也是竞争力3.2.文化可以弥补制度不足普遍共识3.3.用文化形成传说中的“无为而治”的局面，大大降低管理成本3.4.用文化强大的引导力，引导员工的行为。3.5.让企业优秀传统文化得以传承和发扬。3.6.整体文化弱，子文化就会成为主导。3.7.文化先行，为未来战略实施保驾护航。3.8.明确的文化有利于针对性的选人和吸引志同道合之人。3.9.文化建设促进品牌价值升华。3.10 企业行政文化的结构 精神层：企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业心理制度层：规章制度、道德规范、职工行为准则行为层：企业领导人（企业家）的行为、企业员工个人和群体行为、企业形象代言人行为 器物层：企业产品和服务、生产环境、建筑、技术、设施设备、广告、包装、标志、厂服、厂旗、厂徽等。3.11 企业行政文化的功能导向功能：通过塑造企业文化来引导企业员工的思想、行为、心理、价值观、道德观，使员工为企业文化所同化，自觉地将企业的目标作为自己的目标凝聚功能：体现在企业文化的同化、规范和融合作用激励功能：企业文化具有很强的激励员工士气的功能，使员工们自觉自愿地为企业奉献自己的力量约束功能：传统管理思想往往强调对物质的管理，弱化对人的管理，而企业文化往往强调通过软性管理的手段加强对人的管理推动功能：通过企业行政文化的作用实现企业的盈利目标，推动技术发展，员工素质的提高04 如何建设企业行政文化4.1.企业行政文化建设的原则1.目标原则：企业性质组织的活动是围绕目标开展的，使每一位组织成员的观念、意识与目标紧密联系。2.价值原则：企业行政文化体现组织的共同价值观，体现全体员工的共同信仰、行为准则和道德规范。3.创新原则：行政组织要保持活力，就必须培养创新精神，不断发展。4.参与原则：现代企业行政组织文化要让组织成员参加组织的决策和管理，增进上下级之间的信息交流，以促进各方面工作的积极性。5.以人为中心原则：企业内部以人为本：改善员工的劳动条件，保障员工的职业健康和生产安全，提供教育和培训机会企业与社会交往中以人为本：消费者的健康、安全、舒适、方便，社会的和谐，自然环境的良性循环4.2.创建企业行政文化的途径1.企业家是创建企业行政文化的重要主体企业家是企业文化的塑造者、管理者、变革者2.从器物层面建构企业文化企业的生产经营器物企业的员工福利器物3.从制度层面建构企业文化组织管理制度经营管理制度精神文明制度4.从教育层面建构企业文化第七章商务礼仪2.职业女性着装女士裙装四大禁忌:裙、鞋、袜不搭；光腿或渔网袜穿职业裙、三截腿、皮裙 首饰佩戴要讲究的四个原则:1)符合身份且“影响工作，炫富、炫耀性别优势”的首饰不能戴。2)以少为佳每种不多于两件（如耳环、手镯）。总数不超过三件。3)同质同色多首饰应同质同色，或不同质至少也要同色。4)符合习俗如十字架形的挂件在国际交往中不宜配戴。3.职业男性着装西装的颜色搭配:两个单色，一个图案：在西服套装、衬衣、领带中，最少要有两个单色，最多一个图案。深浅交错：深色西服配浅色衬衫和鲜艳、中深色领带；浅色西服配中深色衬衫和深色领带。西装的三个“三”原则三色原则：即全身穿着限制在三种颜色之西装的纽扣扣法四粒扣：扣中间两粒或都不扣三粒扣：扣上面两粒或只扣中间一粒或都不扣两粒扣：扣上面第一粒或都不扣一粒扣：可扣可不扣白衬衣是男士永远的时装合体，系上最上一粒纽扣，能伸进去一个到两个手指；衬衫领子应露在西服领子外1.5CM左右；抬起手臂时，衬衫袖口也应露出西服袖口外1.5CM左右。以保护西服的清洁；衬衣的下摆一定要塞到裤腰里。领带是男士服装的灵魂当站立时，领带的长度要及皮带或皮带扣下端11.5cm；领带结的大小应与衬衫领口敞开的角度相配合；当打上领带时，衬衫的领口和袖口都应该系上；如果取下领带，领口的纽扣一定要解开。鞋与袜，决不可忽视的细节正式西服不应配休闲鞋；黑色的皮鞋搭配任何西装都没错；浅色的皮鞋只能搭配浅色的休闲西服；正式西服时应穿深色（如黑色）的袜子；穿白西装、白皮鞋时才能穿白袜子；最好选择长及小腿肚的中长袜。2.3 仪态（举止神态）仪态即是你的身体语言，仪态为什么重要呢，请看仪态在信息传播中的重要程度。端正的站：站如松（挺胸，抬头，收腹，目视前方，形成一种端正、挺拔、优美、典雅的气质美）稳重的坐：坐如钟,不满坐是谦恭；女士的膝盖一定要并起来，脚可以放中间，也可以放在侧边；男士膝盖可稍微分开，但不宜超过肩宽；翘腿时，要注意收紧上面的腿，脚尖下压，绝不能以脚尖指向别人；不要抖腿。优雅的走：行如风（男士要稳定、矫健；女士要轻盈、优雅；两眼平视前方，低头一般也拣不着钱；步履轻捷不要拖拉（脚后跟不要拖地）；上页 下页企业行政管理总结2两臂在身体两侧自然摆动，有节奏感；身体应当保持正直，不要过分摇摆。得体的蹲：不走光（一脚前，一脚后，然后下蹲）；(来自: 在 点 网)忌弯腰、翘臀或两脚平蹲（卫生间姿势）专注的目光：尊重在与人谈话时，大部分时间应看着对方，否则是不礼貌或不真诚；正确的目光是自然地注视对方眉与鼻梁三角区，不能左顾右盼，也不能紧盯对方；道别或握手时，则应该用目光注视着对方的眼睛。眼睛是心灵的窗户目光是否运用得当，直接会影响沟通的效果真诚的微笑：亲切（真诚微笑，不做作；职业微笑：露上面六颗牙齿。1.同行礼仪二人同行：右为尊，安全为尊；三人同行时：中为尊；四人同行时：分两排，前排为尊；2.电梯、楼梯礼仪3.乘车礼仪如何优雅地上下车：不走光上车时扶着门，把身体放低，轻轻移进车子，臀部先进。错误的上车姿势是低着头，拱着背，钻进车里。下车时先伸出一只脚站稳后，让身体徐徐升起，臀部后出。错误的姿势是伸出头来，十分艰难地把身体钻出来。上下车的顺序倘若条件允许，应请尊长、女士、来宾先上车、后下车。3.乘车礼仪乘车座次后排右侧为首位左侧次之中间座位再次之前坐右侧殿后坐车礼仪如果由主人亲自驾驶，以驾驶座右侧为首位，后排右侧次之，左侧再次之，而后排中间座为末席。主人亲自驾车，坐客只有一人，应坐在主人旁边。若同坐多人，中途坐前座的客人下车后，在后面坐的客人应改坐前座，此项礼节最易疏忽。女士登车不要一只先踏入车内，也不要爬进车里。需先站在座位边上，把身体降低，让臀部坐到位子上，再将双腿一起收进车里，双膝一定保持合并的姿势。大型会议主席台座次安排主席台人数为奇数时，1 号领导居中，2 号领导在 1 号领导左手位置，3 号领导在 1 号领导右手位置，依次排放。大型会议主席台座次安排主席台人数为偶数时1、2 号领导同时居中，2 号领导在 1 号领导左手位置，3 号领导在 1 号领导右手位置，依次排放。照像座次安排注意事项1.前排领导为奇数时，首长在中间位，其他领导及贵宾按照顺序一左一右排列。2.前排领导为偶数时，首长在定位后，其他领导及贵宾按照顺序一右一左排列。3.照相的人数较多时，第一排安排不下的领导和来宾，按照位尊依次递减的原则，从第二排中间向两侧排开，其余以此类推。4.庆祝活动或借鉴群众或演员等，首长一般站在群众或演员中间。可视当时情况而定。第八章 高效会议第一节会议概述会议的种类1.按会议内容：专业会议、工作会议、动员会（誓师会）、庆祝会（纪念会）、追悼会2.按规模分：特大型（万人以上）、大型（上千人）、中型（数百人上下）、小型（数十人或数人）。3.按性质分：法定性、决策性、专业性、动员性、纪念性、外事性、专题性、综合性。4、按时间分：定期和非定期。5、按出席对象分：联席会、内部会、代表会、群众会。6、按召开方式分：电话会、电视会、广播会、网络会。7、公司常见会议类型：经理例会与特别会议、员工大会、公司年会、股东大会和董事会、客户咨询会、展览会、订货会、业务洽谈会、新产品新闻发布会、联谊会、表彰会。会议有什么作用集思广益头脑风暴、问题讨论产生决策、听取汇报分配任务、融合意见达成共识、资讯分享政策宣传、表彰先进激励士气会议的时机选择适于开会的情况：发起人想从参会者那里获取信息或建议；发起人想让参会者参与解决问题或制定决策；领导者需要听取下属的工作汇报并监督进度；问题需涉及不同岗位员工或多部门协调解决；有重要事情需要把参与人集中到一起传达；领导者需要公开表彰先进以激励士气等。不适于开会的情况或还有比开会更好的办法；问题用电话、备忘录或个别谈话等方式解决更好；所谈事务密级较高，不宜扩大知情范围；发起人对要解决的问题已经作出决定；大家之间怨气大、敌对情绪浓，会前需时间平静会议的成本分析会议是公司管理的必备工具。而会议的成本则常常被忽略。会议成本=时间成本+金钱成本+效益成本+机会成本时间成本参加会议的人数（与会者的准备时间与会者的旅行时间正式会议时间会议休息及耽搁时间）而实际上我们用到会议上的时间远远大于实际计算的比例。大多数的会议并没有按照承诺的时间准时结束。而且，会议将我们整块的工作时间搞得支离破碎，从而降低了我们非开会时间的工作效率。金钱成本开会的时间成本与会人员平均每小时的工资场地费、设施费、文件复印费、交通费、茶水费、餐饮住宿费等的成本。效益成本参会人员若不用参加会议，那么在这段时间可以为公司带来的效益。机会成本开会过程中，因未及时接听重要客户的电话而损失一大笔生意不能及时处理客户的投诉而得罪一批客户不能及时解决自己管辖范围内的突发事件带来的问题及持续影响等。第二节会议为什么低效1、从会议要素的角度来分析主题、参会人、主持人、记录、时间、地点2从会议过程的角度来分析1、会议前缺乏准备2、会议中缺乏