企业培训_中小企业培训体系的建立与执行

中小企业培训体系的建立与执行 主讲人 XXX 学习的过程 初学三年 天下无敌 再学三年 寸步难行 再学三年 游刃有余 非专业语言解释非专业现象 专业语言解释非专业现象 专业语言解释专业现象 非专业语言解释专业现象 不懂 能否听明白 懂了 能否说明白 说明白 能否写出来 写出来 能否用起来 用起来 能否熟练并形成自己的行动模式 培训内容 单元一 中小型企业管理培训现状分析单元二 培训在企业中的地位和模式单元三 系统型培训体系的构成概述单元四 培训需求分析单元五 培训计划的制定单元六 培训课程的设置单元七 培训实施与后勤单元八 培训评估与反馈单元九 培训管理与案例单元十 培训体系实务操作 单元一中小型企业管理培训现状分析 什么是企业管理培训 概念决定意识 意识决定理念企业的竞争能力来自于 个人 团队 让我们来看看一个交响乐队让我们再来看看企业管理培训一支交响乐队 我国企业管理培训现状分析 高层与中层相矛盾计划与执行相矛盾投入与效果相矛盾 对培训的认识培训体系培训计划培训时间与经费培训中的主要问题通过培训可以改善的问题培训课程培训方式 对培训的认识 部分高层的认识培训没有必要 28 培训是给别人做嫁衣 18 招来的人就应该合乎要求 不必培训 10 大部分高层的认识 72 培训是企业发展的需要 64 人才是培训出来的 44 培训是稳定人才的手段 36 企业培训现状问题分析 培训如同救火部分高层对培训的认识有误区对培训的期望过高培训效果难以体现培训经费没有得到落实将培训与教育混为一谈 江浙地区发展与企业管理培训 是培训还是招聘 江浙地区与企业管理培训 是培训还是招聘 前期策划及办理手续 各个部门的登记 准备 审批等 5000元 广告费用 以 扬子晚报 1 8版 费用为准 1 000元 接待及面试费用 时间 地点 人力等 即15000元 考试费用 试卷制作与阅卷等 3000元 试用期的费用 包括不合格的被淘汰等 20000元 工作环境的熟悉成本 一般情况下一个月 20000元 而企业组织培训基本上不产生以上的任何费用 按照每个课时1500元的成本 可以让所有管理人员接受约50个课时的提高 而在培训中 不但不会产生工作交接所产生的间接 反而工作效率会逐步提高 招聘成本 培训成本 合计成本 7 000元人民币 以上未记因工作交接所产生的间接成本 以一个100人左右的公司 招聘5名中层干部为例 江浙地区与企业管理培训 我国企业管理培训发展的基本过程国家有关企业管理培训的法律法规 特别是有关企业经营管理者的法律法规新世纪企业培训发展的趋势江浙地区及决胜终端对企业培训的要求 企业经营管理培训的发展趋势 江浙地区对企业管理培训所提出的挑战 企业生存能力企业竞争能力团队作战能力 为什么培训效果不佳 企业培训投入了但效果不佳 很多企业进行相应的培训投入 但效果不佳 企业培训成为专业职能部门 领导者的事情 培训并未达到预期目的 效果转化率低 为什么 案例学习 培养飞技 我们的现实 沟通不充分性 培训需求假设 培训计划 课程 职业技能 销售技能 管理者培训 外语培训 电脑培训 培训执行 培训效果评估 为什么没效 经营指标的压力 缺乏学习环境 缺乏培训组织责任体系 缺乏培训目标导向 培训对象选择 指鹿为马 缺乏培训需求分析能力 缺乏全员化 缺乏个性化 缺乏系统化 缺乏全程化 缺乏形式多样化 资源与内容 缺乏足够力度化 不符合组织学习与转化 缺乏有效的后果管理 转化与效果管理 解决培训有效性前因 后果能力 设计 执行 为什么培训效果不佳 交流1 您遇到的最困难的5个问题 2 您在发展企业培训有效性好的做法或想法 至少想出2个 单元二培训在企业中的地位和模式 内容概要 重新认识培训培训与教育 发展的关系培训部门在企业中的地位培训与企业战略培训与企业文化培训部门的任务培训模式 公司的理念 下属开始水平差不是你的责任 但仍然水平差就绝对是你的责任 重新认识培训 培训的意义 企业竞争力的根本体现是员工素质知识和技能是员工素质的重要方面知识 显性知识ExplicitKnowledge隐性知识TacitKnowledge具有强竞争力的企业善于将员工的隐性知识迅速转化成企业共享的知识培训是这一转化过程的有力手段 培训的常见误区 培训不能产生利润培训效果不能立竿见影培训是 为人作嫁衣 培训耗时 费钱 费力 不如让人力资源部把精力多放在招聘和 挖人 上培训是培训部门的事 效果不佳 唯你是问把培训等同于讲课 重讲不重练 缺乏绩效管理 企业培训与教育 发展的关系 从人力资源的角度 培训 教育 发展都关注员工知识 技能及态度的提升 培训部门的地位 培训部TrainingDepartment培训发展部Training DevelopmentDept教育中心EducationCenter学习发展部Learning DevelopmentDept企业大学 如海尔大学 MotorolaUniversity知识管理部门KnowledgeManagement 培训与企业战略 企业高层管理者应考虑培训职能的意义 别人有 我也得有 培训经费的消费口 吸引人才 留住人才的手段 企业管理层与员工沟通的高效纽带 传播文化 搜集整理隐性知识的知识库 帮助企业制定经营战略的智囊团 提升企业经营效益的助推器 培训与企业文化 培训文化是企业文化的重要部分淡薄的培训文化发展中的培训文化成熟的培训文化 培训文化淡薄的表现 培训活动与商业目标无明确关系培训支出被当作费用 而不是投资培训工作只是培训部门的工作培训被视为浪费时间的活动培训无计划性 想起什么做什么 且缺乏坚持无人关心管理者以现有的素质是否胜任目前工作并能满足企业发展需要 培训文化淡薄的表现 续 没人过问员工对培训的需求只有少数管理者才有接受培训的机会培训管理没有明确的目标和责任培训内容单调 多为知识和技术性内容培训形式死板 激发不起参与者的兴趣培训结束后便无人问津 发展中的培训文化 培训成为人力资源或销售活动的重要职责培训被视为胜任工作的重要途径培训有制度和计划 并强调培训的系统性培训内容丰富 形成知识 技能 心态三位一体的结合培训形式多样 给受培训者更多的参与机会重视培训信息的收集和整理 发展中的培训文化 续 对培训效果进行评估有更多的培训资源可以利用配合人力资源规划的需要强调对培训需求的确认有明确的培训管理目标和职责多数人有机会参加在职或脱产培训 成熟的培训文化 培训与组织目标和战略相结合培训工作不再只是培训工作者的职责 也成为部门经理的重要职责培训被视为组织发展和个人发展的有效途径培训计划更加强调系统性和成长性培训参加者在选择培训内容 形式 时间 地点方面有很高的自由度完备的培训信息系统得以建立并良性运作 成熟的培训文化 续 进一步强调对培训需求的满足和对培训效果的跟踪评估培训资源社会化培训结果成为组织评估个人发展的重要部分通过培训企业文化得以更好的发展贯彻实施学习型组织 建立知识管理体系 培训部门的任务 促进组织战略的形成和实施推动组织文化建设开发完善人力资源开发并合理利用培训资源促进组织效益提升提高组织竞争力 培训模式 系统型模式CEM关键因素模式顾问型模式所罗门型模式持续发展型模式学习型组织模式 系统型模式 企业中最普遍采用的模式 培训需求分析 培训课程设计 培训计划制定 培训实施 培训效果评估 关键因素模式CriticalEventsModel 摸清组织需求 确定绩效指标 明确学员需求 确定培训目标 实施培训课程 落实培训资源 选择培训方法 设立培训课程 反馈与评估 顾问型模式 培训部门是企业 内部市场供应商 意向洽谈 新项目 后期跟进 培训实施 项目方案 项目签约 课程设计 培训动员 评估 所罗门型模式 因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名 将培训部门看作是企业战略促进者 行为评估 业务发展计划 培训需求分析 计划审查 培训计划 计划实施 培训课程设置 持续发展型模式 提出了实现组织学习和持续发展必不可少的7个活动领域1 企业管理政策2 职责与角色要求 对象包括高层管理者 经理人员 人力资源部门人员及员工3 培训机会及需求的分析和确定 4 学习活动的参与 通过激励和协商 而不是强迫5 培训规划 从培训预算开始的一系列政策和具体内容6 培训收益7 培训目标 目标的确定应满足组织持续发展的要求 或以此为特征 学习型组织模式 由圣吉教授在其 年 第五项修炼 学习型组织的艺术与实践 中倡导 系统思考SystemsThinking 自我超越PersonalMastery 改善心智模式MentalModels 建立共同愿景SharedVision 团队学习TeamLearning 系统思考 注重全局局部之间互动 自我超越 学习型组织的精神基础第一步是建立个人愿景不断突破愿景 实现新的愿景 改善心智模式 开放的环境和实质贡献是改善心智模式的关键对自己心智模式的反思对他人心智模式的探询 建立共同愿景 共同愿景应与大部分员工的个人愿景方向一致 使共同愿景成为员工自己的愿景共同愿景所激发的力量是巨大的 孕育着无限的创造力 团队学习 团队学习能够使团体成员很好地合作 使目标得以实现团队学习要求开放型的交流形式 学习型组织的特点 强调分权与授权 而不是集权领导注重学习 不断更新 把学习当成工作重要的一部分领导者成为企业的设计师和教师个人学习对组织发展的重要影响得到认可员工之间的相互影响和反馈促进团队学习鼓励创新及个人成长与发展 并允许失败 同时努力培养责任感 学习型组织实例 知识企业 知识主管 学习主管 智力资本主管 智力资产主管 企业知识应运和技术战略的组织者 代言人 他不一定是公司中对所有技术最了解的人 但他能够通过向最佳技术人员咨询而迅速知道什么是最主要的 然后在整个公司的背景下作出判断 知识管理是包括信息管理 技术开发 员工教育培训和市场分析等在内的综合管理 可口可乐 通用电气等公司已设立这样的职位 知识企业的网络 层次型组织结构 项目小组层 经营管理层 知识库层 最上一层为项目小组层 项目小组从事知识创造的活动 如新产品开发 工艺流程设计等 成员是从经营管理层中不同部门选拔出来的 直到完成小组任务中间的一层为经营管理层 执行企业日程管理工作 为行政式组织结构最底层为知识库层 不是组织实体 而以文本 数据的形式存储于计算机中 或体现在公司远景和组织文化之中 是上两个层次创造的知识分类整理后的结果 知识库系统 知识库有关企业各种信息的电子数据库人力资源情况索引企业内外学习资源索引员工相互学习 交流工具传输网络运用系统 正确认识培训 培训是一笔费用吗 培训是替他人织嫁衣吗 有业绩还要培训干嘛呢 培训是保健品吗 培训没有实际的作用吗 培训包治百病吗 一流企业的培训观 美国每年培训费用支出550亿美元GE一年培训费用高达10亿美元惠普每位员工年平均培训费用2 6万美元华为一年员工培训费用近2亿人民币联想一年培训费用一亿国内其他企业 持续成功的企业无不在培训上投入巨大而忽视培训工作的企业没有一个具有持续发展力 GE培训 创造 确定 传播公司的学识 以促进GE的发展 提高GE在全球的竞争能力 具体 促进 GE员工的成长与发展 分享 GE各业务部门传播最佳实践经验 公司的举措以及学习的经验 传播 公司的文化与价值观 联想培训 培养具有联想血型的人 联想认为 企业有血型 符合这种血型的人 成为联想的员工 否则与联想无缘 联想需要的三种血型 能独立做一摊事的人 能带领一帮人做事的人 能审时度势 一眼看到底的领军人物 一流企业的培训观 选择与公司战略合作的培训供应商 1 培训公司的员工有敬业精神与职业道德及服务客户的心态 2 培训公司具备一定的经济实力与良好的社会口碑 3 针对培训需求选择匹配的培训供应商 4 考察讲师实力 5 培训公司是学习型的组织 企业与培训机构共同成长 6 培训公司稳健 踏实的作风 7 企业在培训中更重视培训分析与培训评估 培训发展趋势 战略促进者 培训实施者 培训讲师 制订组织培训目标战略开发并运用培训资源推动培训文化建设建设并管理培训组织主持培训评估活动网络培训开发 实施培训调查制订培训计划组织培训计划全程培训评估提供培训信息具体分配培训资源参与组织的培训评估配合讲师课程实现 配合学员了解培训需求配合培训需求进行培训课程开发培训课程实现的技术开发配合培训计划实施培训课程对学员的成长给予鼓励和肯定培训形式的开发和在实践中的运用在线培训咨询 发展阶段 成熟阶段 初级阶段 单元三 系统型培训体系的构成概述 1 培训的本质与责任相关者2 培训体系的构成3 企业培训组织模式1 职能型组织模式2 事业部组织模式3 企业大学 一 培训的本质与责任相关者 关于培训 1 培训的本质 培训是对员工知识 技能 观点加以提高的过程 即通过指导员工行为的不断改善 提高员工 组织绩效2 培训只有同时满足组织与员工发展需求 才能达到和谐与满意的水平3 为了达到有效 培训需要以学员为中心 而不是培训者为中心4 有效的培训不是强迫 而是帮助 激励学习者主动去学习 谁需要培训 1 对雇主 应该将培训与发展作为组织运行不可或缺的构成部分2 对员工 应该将培训与发展作为贯穿个人发展的一生过程 一 培训的本质与责任相关者 续 培训的责任 1 个人 对培训有最基本的责任 投入时间 精力与金钱2 管理者 培训的落实依赖所有层次的管理者 应将培训纳入到管理的主要活动中 确认培训需求 创造有利于学习的环境 过程监控 结果评估3 老板 培训成效的主宰者 将培训融入核心策略 给予足够培训资金 要求经理履行培训职责4 政府 通过立法对有利于培训的环境加以保护5 专业机构 需要与雇主保持密切接触 以确保培训计划和学习设计能够与不断变化的发展需要6 HR 培训专业人员 帮助管理者管理组织内的学习 培训 不仅仅是教师 而且应是催化剂 调解人 推动者 所以需要理解组织主要目标 建立和保持组织对培训 发展与自己的信任 二 培训体系的构成 培训组织管理 培训需求管理 实施反馈管理 培训后勤保证 培训的组织管理 负责组织 协调企业整体培训工作的部门或岗位 常隶属于人力资源部 培训需求管理 需求提出和申报需求分析需求确认编制培训计划 需求管理职责归属 培训实施 反馈管理 课程设置讲师培训与选择培训教材的选用 编写评估 反馈的方法及实施 实施 反馈管理职责归属 培训后勤保证 通常由行政办公或后勤部门负责场所确定和布置设备 器材准备资料购买 印刷和装订交通保障食宿保障休息场所保障 等 三 培训组织体系建设 1 角色 最高管理层人力资源经理 培训经理 培训管理职能机构 HR开发指导委员会 制定 批准培训战略 政策及培训计划 预算等 培训需求调查 计划制定项目实施评估 考核存档及记录 人员 机构 主要职责 各部门经理 员工 经理 培训部 培训经理 员工能力管理岗位技能培训推动应用 提出要求 参加培训 并应用所学 构建分层分类的培训开发系统 重点关注20 核心人才的培训与开发 发育课程体系 培养师资队伍 搭建企业内部培训开发平台 实现知识 经验的整合与共享 加强管理 提高培训活动的投入产出比 构建基于任职资格标准的课程体系和教材体系 打造管理类 营销类精品课程 发育内部专业讲师团队 建设E化的企业培训开发系统 推动企业培训开发利润中心的形成 二 培训组织体系建设 1 2 专业部门主要工作与目标 1 脱产培训 在职培训 内培 外培 课堂培训与现场技能培训等 尽快搭建企业培训开发机构内部各功能板块 使之规范化有效运作 摸索企业培训开发机构的运营模式 拓展外部师资网络 稳固外部讲师资源 建立内部师资选拔 培养 激励机制 加快内部师资队伍建设 开发并初步完成各职类职种的课程与教材体系 引进或开发外部合作伙伴急需的骨干课程 二 培训组织体系建设 2 2 组织模式 组织模式一 直线职能型 机构负责人 课程开发部 教学资源管理部 培训部 办公室 技术组 市场组 管理组 师资管理组 教材管理组 利 有利于尽快搭建企业培训开发机构的基本框架 与企业培训开发机构现有的工作分工相吻合 各业务板块之间分工明确 边界清晰 便于管理 共享会务组织与行政支持平台 有利于资源的集约化使用 弊 要求各职类教研组长具有高度的责任心和较强的组织协调能力 业务板块分割 协调成本高 一体化运作速度低 非顾客导向 企业培训开发机构与企业二级部门之间培训权责划分不清 二 培训组织体系建设 2 2 组织模式 续 机构负责人 管理线 技术线 市场线 办公室 课程开发组 教师开发组 教材开发组 培训组 利 统一行政支持平台 有利于资源的集约化使用 课程开发 师资培养 教材编写及培训组织一体化 协调成本低 响应速度快 企业培训开发机构与企业二级部门在培训分工方面权责明晰 有利于推动企业培训开发机构向利润中心的转化 弊 要求各生产线负责人具备高度责任心与较强的组织协调能力 强调专业化分工运作的结果可能导致各生产线之间知识与经验难以共享 并可能导致资源重复投资 要求企业培训开发机构工作人员具备较高的专业水准与管理监控能力 组织模式二 准事业部型 研讨 各层面工作与职责是什么 企业培训与开发机构负责人 课程开发部 教学资源管理部 培训部 办公室 配合企业发展战略 组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划 促进各项规章制度的不断完善 审批与监控培训经费的使用 开拓与管理各种培训资源 保持与其他相关部门的协调与沟通 培养并考核下属员工 依据企业培训与开发计划 搭建并完善企业培训课程框架体系 督导各职类职种的课程开发工作 制定企业课程开发管理制度 并监控其实施 发起并组织对课程的评比与修订工作 制定并执行企业师资选拔 培养与认证制度 制定企业培训师资管理制度 构建企业培训教材框架体系 制定教材管理制度 并监控其执行情况 组织协调培训资源 实施具体培训计划 进行培训效果评估与反馈 培训资源 设备 场地 器材 资料 管理 协助组织各种学历与认证培训活动 企业培训数据库建设与维护 企业培训网站建设 培训经费支出管理 其他事务性工作 直线职能型 研讨 各层面工作与职责是什么 准事业部型 企业培训与开发机构负责人 技术生产线 管理产品线 办公室 配合企业发展战略 组织制定企业年度培训计划与部门年度工作计划 促进各项规章制度的不断完善 审批与监控培训经费的使用 开拓与管理各种培训资源 保持与其他相关部门的协调与沟通 培养并考核下属员工 搭建本产品线课程开发部 教资管理部 培训部基本功能模块 有效配备人员 拟定本产品线有关的课程 教材 师资开发与管理制度 督导本产品线各功能板块的正常运作 加强与其他产品线之间的沟通 促进资源与经验共享 打造并输出本产品线的精品课程与优秀讲师 XX产品线 二 培训组织体系建设 3 2 企业大学 参考示例 摩托罗拉大学 研讨 1 有了企业大学 还需要不需要建立与培训职能部门2 建立企业大学的核心价值是什么 单元四 培训需求分析 内容概要 需求分析的任务需求分析的领域需求分析的四个层次培训需求调查的关注点培训需求调查的流程培训需求调查方法需求确认 培训需求分析的任务 培训任务1 为什么培训 培训的目的 谁需要培训 培训的需求对象 培训什么 培训的内容 培训的深度与广度 培训的目标 培训任务2 企业对培训的态度培训可能的障碍与问题 培训任务3 企业具有的培训资源可利用的外部资源有哪些 培训需求调查领域 参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯 问卷调查小组访谈工作跟踪 直接面谈问卷调查绩效考评 培训需求分析的四个层次 个人层次组织层次职务层次战略层次 个人层次需求分析 部门经理通过与员工签定绩效协议 包含个人发展计划 共同确定员工个人的培训需求部门经理汇总本部门员工的培训需求培训部门汇总所有部门的结果总结普遍需求与个别需求普遍需求可能会代表一部分组织需求 职务层次需求分析 岗位 职位 说明 一般只是对岗位要求的最低标准 对知识 技能和态度的描述不具体变化中的岗位要求引发职务层次的培训需求 组织层次需求分析 通过对组织的目标 资源 环境等因素的分析 准确找出组织存在的问题 并确定培训是否是解决这类问题的有效方法 战略层次需求分析 对培训需求的未来分析组织可能出现的变革引起关键业务问题 CBI 及优先关注的改变人力资源数量与结构变化趋势员工满意度跟踪 培训需求分析基本关注点 问题需求 解决问题 组织需求 策略发展 个人需求 发展与绩效 e化 国际化 学习性组织 顾客为中心 企业文化 差距分析 前程规划 接班人计划 销售业绩 团队士气 销售业绩不佳 团队士气低落 竞争压力 成长瓶颈 调查 公司的战略目标及对人力资源质量 技能标准 公司的战略目标及人力资源数量公司的战略目标及人力资源结构化变革问题 战略调整 适应变革等 4 1 组织需求调查 培训需求调查表 从未来机会分析 4 2 个人需求调查 发展的需要解决绩效的需要 发展蓝图 角度 发展 培训需求调查表 从绩效不佳分析能力需求 4 3 问题需求调查 示例 管理问题 作业流程 制度 管理盲点等项目问题 项目成立 推进等眼前问题 服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理者角色错位员工满意度低 培训需求分析的流程 1 原始需求回顾如 需要对销售人员进行全面职业化方面的培训 建立企业全员培训方案2 确定调查的目标如 了解职业化认识和非职业化核心表现与问题3 确定调查的核心内容如 职业化意识职业胜任能力职业化行为4 选择调查方法 调查问卷设计如 访谈法 问卷调查法 小组研讨法5 制定调查计划如 调查目的与目标 主要参加人员 主要调查内容与方法 主要活动与安排6 调查实施7 撰写 培训需求调查报告 如 调查背景 调查主要方法 实施过程描述 信息分析或陈述 结果与结论主要建议与说明 有效的培训需求调查方法 1 观察法 到员工实际工作现场了解员工工作技能 行为表现 主要问题的分析方法适用性 生产作业与服务性工作 其他有一定参考 观察对象 时间 进行的工作项目 工作行为流程 工作完成情况 主要的问题 规范化行为 职业化 沟通 技能等 改善内容 2 资料信息分析法 从既往资料 文案等分析培训需要包括 计划书 培训记录 绩效总结等 1 公司发展与变化公司从去年6月至今年9月 公司并购3家公司 发展太阳能新业务 员工人数从1500余人发展到4000余人2 管理队伍新提拔或转化岗位共56人 其中新提拔23人3 期间组织培训 对管理者 由总裁主讲 公司发展与对管理者的要求 举办一次 如何有效沟通 培训 培训部组织3次 新员工培训 3 面谈法 面对面的问题访谈法主要内容类别 对培训的认识与看法 对履行工作成效的评价 自己 他人等 对工作问题 障碍解决的分析 对培训的需要 内容 方式 形式等 案例 4 问卷调查法 发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法 A01 我很清楚地了解我的工作基础上与应有表现水准非常同意同意不同意非常不同意A02 我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成 非常同意同意不同意非常不同意A03 我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性 非常同意同意不同意非常不同意A04 我的上司会促使我或协助我订定具挑战性或高标准的个人工作目标非常同意同意不同意非常不同意A05 我确知我将于何时及如何接受工作考评 非常同意同意不同意非常不同意 培训课程 主题罗列 受调查者选择的调查方法如 您认为你需要接受培训的课程有 A 生产管理B 质量管理C 现场管理 开放式分析调查表 部门 日期 填表人 部門主管 5 标杆分析法 主要分析类似的成功公司的培训方案进行一定的吸纳 形成自己的培训方案 分析对象 特别背景 员工类别培训内容 课程培训形式培训师效果营销人员管理人员生产人员 需求确认 通过主题会议确认普遍培训需求个别培训需求短期培训需求长期培训需求目前培训需求未来培训需求 单元五 培训计划的制定 内容概要 计划的分类与内容计划制定的原则计划制定的步骤计划确定的常用方式计划的实施控制 培训计划的分类 供应为先计划部门培训计划培训支援计划 供应为先计划 由培训部门根据需求分析制定出的培训计划 常为年度计划培训类别培训课程培训时间讲师来源培训费用分摊方式目标学员及理想人数 部门培训计划 部门根据自身情况制定的培训计划 常为年度计划 培训支援计划 由培训部门制定 目的是配合部门培训计划的贯彻实施具有灵活机动性 计划制定的原则 以培训需求为依据以企业发展计划为依据以各部门的工作计划为依据以可以掌控的资源为依据 计划制定的步骤 需求调查分析数据制定培训解决方案培训计划的沟通与确认 计划确定的常用方式 培训计划会议部门经理沟通领导决策 计划的实施控制 时间调整培训需求偏差纠正在预算范围内增加新培训项目培训部门与各部门的沟通员工培训记录 员工培训记录 培训记录可作为职员升迁的参考资料之一员工人手一本培训记录手册 记载加入公司以来参加过的培训课培训部门按月输入职员上课资料 编印给部门经理员工将自己参加外部培训通知培训部门备案 单元六 培训课程的设置 内容概要 培训内容的五个层次培训分类培训方式培训课程的设计培训课程的维护与改善 培训内容的五个层次 初级层面1 知识培训 产品 业务 2 技能培训 沟通 管理 3 心态培训 应对压力 深度层面4 思维 观念转换培训 成功者的7个习惯 5 潜能开发培训 NLP 户外拓展训练 培训分类 岗前 导向 培训在岗培训脱岗培训职业生涯规划 岗前 导向 培训 企业知识历史文化 企业目标 使命 管理哲学和价值观组织结构产品 服务市场竞争优势 岗前 导向 培训 企业政策与行为规范人力资源政策与法律文件日常事务流程本部门业务知识职务说明绩效协议签定 培训方式 课堂培训现场培训自学在线 远程 培训拓展训练 培训课程的设计 制定培训目标选择课程设计者或提供者规划教学和培训形式设计 制作培训教材准备其它培训资料 培训目标 一个明确的培训目标应包括 1 行动 培训后学员能做到什么2 条件 在实际工作中运用培训中所学时 学员可能会遇到哪些限制3 标准 学员在培训后可被接受的数量和质量表现 培训设计者或提供者的选择 企业自己设计还是外购培训 应考虑 预算培训的重要与紧迫程度将接受培训的人员数量培训的频繁程度现成培训材料的适用性设计资源 培训外购的注意事项 看培训计划内容培训内容培训重点每项内容的培训形式讲师资质专业知识与从业经历 对企业问题和需求的敏感度沟通 启发 综合 控制能力培训前给抽样沟通的学员的印象评估与跟踪方法培训机构 讲师口碑 培训教程一般格式培训课题 培训长度 目标学员 培训目标 培训前准备 培训形式 讲授讨论问答案例视听内容角色扮演操作实践游戏及户内外活动 培训课程的维护与改善 由培训部搜集有关回馈与设计者和讲师研究定期由培训设计者或该课程培训专家修订课程内容与形式修改后记录在案修改日期修改人修改处修改原因 单元七 培训实施与后勤 内容概要 培训培训师试点培训培训资源落实培训实施要点后勤准备工作清单 培训培训师 培训师应具备的理论知识培训课程的设计思路和方法培训师应具备的意识和技能 培训师应具备的理论知识 成人学习的特点培训与教育的关系和区别对培训师的基本要求不同学习方式的效果比较培训可采取的不同方式 培训课程的设计思路和方法 开放式与封闭式设计思路培训课程设计方法 培训师应具备的意识和技能 不同的沟通风格倾向培训师的自我定位培训师仪表培训场地及设施商务讲演技巧提问技巧 答疑 处理异议技巧鼓励参与技巧活动指引技巧培训过程控制技巧培训设备使用技巧倾听与观察反馈技巧 试点培训 如有可能 应邀请培训专家和目标受训者做试点培训 发现问题和弱点调整时间分配发现学员的接受情况积累经验 培训资源落实 培训计划 学员 培训设施 讲师培训辅助设备 用具及教学材料财务预算与费用分摊 培训实施要点 目标学员的选择培训通知培训的环境准备培训师培训技巧培训结束与评估 后勤准备工作清单 培训地点房间和座位的安排茶点和膳食旅行教材印刷与保管参加人员需用物品视听教具和其它设备 单元八 培训评估与反馈 内容概要 评估反馈的意义培训评估的方法培训前评估培训中评估培训后评估四层面评估模式评估信息的收集培训跟进立体测评法评估后的处理 评估反馈的意义 有助于管理者对培训项目的有效性作出决策对影响培训有效性的方方面面加以完善对培训心得的交流 使培训资源得到更广泛的推广和共享对培训进行全程控制 及时纠偏改善 笔试 实做 模拟 口答5 分析案例 讨论 角色扮演8 工作考察9 上级考核 测评方法 培训效果体现 促进商业目标的实现成本减少质量提高达到某一行业标准顾客满意度提高员工满意度提高员工适应变化的能力更强工作效率提高 培训前评估 培训需求整体评估培训对象知识 技能和工作态度评估培训对象工作成效及行为评估培训计划评估 培训中评估 组织准备工作评估学员参与情况评估内容和形式评估对讲师的评估后勤管理评估 培训后评估 目标达成情况评估效果效益综合评估培训部门绩效评估年度培训综合评估 柯克帕特里克四层面评估模式 KirkpatrickModel 反映层面习得层面行为层面绩效层面 一级评估 反映 培训后的即时评估 培训评估表学员对培训内容 培训条件 讲师等做评价 更多反映学员对该培训的心理反应反映课程吸引力程度 但对培训实际效果的反映不强 二级评估 习得 适用理论及硬性技能培训 考试测评不反映学员对该培训的态度在一定程度上反映培训实际效果 二级评估方法示例 方法一 上课前测验 下课前测验同一份题目 看两者间的成绩差异 方法二 下课后三个月向学员发出问卷 看他们是否学以致用 方法三 下课后三个月召开会议 让学员分别说出应用上的心得 三级评估 行为表现 反映学员在工作表现上有何积极变化对培训内容的改善有帮助 三级评估方法示例 方法一 下课后三个月发问卷给学员的上司 让他们填写下属学以致用的成绩 方法二 下课后三个月拜访每一位学员的上司 和他们谈学员学以致用的成绩 方法三 下课前指派项目 要求三个月呈交 让导师与管理层批阅 四级评估 绩效 反映培训为组织带来的效益及影响最能体现培训效果需要业务部门及财务部门的积极配合 评估信息的收集 资料收集 有关部门培训的档案材料观察收集面谈收集问卷收集 培训跟进 是三级和四级评估的体现意义 完善培训评估评价培训综合效益增强培训效果保持员工培训积极性保障培训良性发展循环 采取立体测评内容 管理咨询公司测评 需求测评 针对性能力测评等 自我测评 综合素质测评 针对性能力测评 绩效测评等 上级 同事 下级测评 沟通测评 能力测评 绩效测评等 服务对象测评 沟通测评 能力测评 服务测评 绩效测评等 人事测评 绩效测评 立体测评法 再培训 重新实做 再考核 监督跟进 5 相应奖惩 评估后的处理 评估效果出台后 根据情况进行以下调整直至合格为止 单元八 培训管理与案例 内容概要 企业培训政策和制度培训预算培训沟通培训管理的其它方面典型案例 培训政策和制度 培训参与制度培训服务制度岗前职前培训制度培训考核评估制度奖惩制度 培训参与制度 员工参与制度经理参与制度 员工参与制度示例 1 每人每年规定不少于若干小时学习 2 可按不同职级或部门划分三四种不同的数字 3 可按公司业务发展速度每年调整 4 可制定每人每年培训最高资助费用 5 有些公司每年指定工资的一个百分比作为培训费用 6 员工参加外训后 应将所学内容与同事分享 评价培训项目的质量和培训人员水平 经理参与制度示例 1 每一位经理都有责任当导师 2 指定当导师的时间每年不超过若干小时 3 被邀请当导师的经理必须先参加 培训培训师 课程 4 按每年当导师的时数给与奖励 并作为工作表现评估的一栏 培训服务制度 适用于投入较大 特别是员工带薪离职培训的项目由两部分组成 服务制度条款服务协约条款 培训服务制度条款 员工正式参加培训前 要根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请培训申请批准后 要履行培训服务协约签定手续服务协约签定后方可参加培训 培训服务协约条款 参加培训的时间 地点 费用和形式等参加申请人参加培训的项目和目的参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位参加培训后若出现违约的补偿部门经理人员的意见参加人与培训批准人的有效法律签署 岗前职前培训制度的内容 岗前职前培训制度的意义和目的需要参加人员的界定特殊情况不能参加培训的解决措施主要责任人 部门经理或是培训部门培训基本要求和标准 内容 时间 考核等培训方法 培训考核评估制度 目的检验培训的最终效果为培训奖惩制度的确立提供依据规范培训相关人员行为 培训考核评估制度的内容 被考核评估的对象考核评估的执行者 培训部门 部门经理或其它考核的项目范围考核的标准区分考核的主要方式 考核的评分标准考核结果的签署确认考核结果的备案考核结果的证明考核结果的使用 奖惩制度 培训奖惩制度的内容 制度制定的目的制度的执行组织及程序奖惩对象说明奖惩标准奖惩的执行方式和方法 培训奖励措施 将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴将考核成绩作为升职的主要参考标准之一设立专项培训先进奖 可以是物质奖励 或是精神奖励 也可以因为培训考核成绩优秀从而放宽其它相关的条件要求 培训预算 确定方法比较法 参考同行业或优秀企业的培训预算比例法 以销售额 纯利润 费用总额 工资总额等为基数人均法推算法 根据企业培训的历史数据需求汇总法 根据需求确定的培训项目费用加总求和 培训沟通 培训主题会议 由培训部门组织 由决策者 部门经理 员工代表参加培训需求培训评估培训信息发布培训效果交流 培训管理的其它方面 培训经费管理培训档案管理个人 部门 企业培训记录培训资料库培训信息系统 在线培训内部与外部培训资源的整合 典型案例 通用电气 GE 的培训摩托罗拉的培训惠普的培训西门子的五级管理培训松下的培训组织BP的导向培训海尔的培训 通用电气 GE 的培训 以有领导潜力的员工为培训对象培训内容侧重影响企业发展和未来的课题 如 领导力 变革 质量 电子商务等高层领导经常亲自授课或参与讨论是来自各国GE管理者的沟通论坛参考 摩托罗拉的培训 培训渗透到各种员工层次 每年平均至少40小时的培训要求部门经理具有的培训职能是对其绩效考核的重要方面摩托罗拉大学不仅是课程设置千姿百态 知识 技能 文化 态度培训面面俱到的培训机构 更是企业的战略部门大大提高了员工满意度 但成本风险较大 摩托罗拉大学的组织结构 客户代表部 培训需求分析 提出培训方案课程设计部 采购 设计 开发 改编 翻译培训课程课程运作管理部 讲师认证与管理 培训实施 核心项目管理信息中心 课程安排 信息发布 培训记录 评估结果分析与管理 惠普的培训 注重职业生涯规划培训针对员工成长的四个阶段 自我约束 职业道德自我管理 专业技能自我激励 团队精神自我学习 随时随地学习 西门子的五级管理培训 第五级别 管理理论教程对象 具有管理潜能的员工目的 提高参与者的自我管理能力和团队建设能力内容 企业文化 自我管理能力 个人发展计划 项目管理 令客户满意 团队协调第四级别 基础管理教程对象 具有较高潜力的初级管理人员目的 为初级管理做准备内容 综合项目的完成 质量 生产效率管理 财务管理 流程管理 组织建设 团队行为 有效沟通 网络化 西门子的五级管理培训 第三级别 高级管理教程对象 负责核心流程或多项职能的管理人员目的 开发参与者的企业家潜能内容 公司管理方法 业务拓展及市场发展战略 技术革新管理 西门子全球机构 多元文化间的交流 变革管理 企业家行为及责任感第二级别 总体管理教程对象 符合下列条件之一者 管理业务或项目并对其业绩全权负责者负责全球性 地区性的服务者至少负责两个职能部门者在某些产品 服务方面是全球性 地区性业务的管理人员 西门子的五级管理培训 二级教程目的 塑造领导力内容 企业价值 前景与公司的业绩之间的相互关系 高级战略管理技术 知识管理 识别全球趋势 调整公司业务 管理全球合作第一级教程 西门子执行教程对象 已经或有可能担任重要职位的管理人员目的 提高领导力内容 根据需要灵活安排 松下的培训组织 8个研修所 中央社员研修所 培训主任 课长 部长制造技术研修所 培训技术人员和技术工人营业研修所 培训销售人员和营业管理人员海外研修所 培训企业国外工作人员和国内外贸人员四个地区社员研修所 培训该地区工作人员1个高等职业学校 培训新进青年员工 BP的导向培训 新进员工的 四个8 海尔的培训 以GE为楷模 建立海尔大学案例式培训以实际工作中随时出现的案例 好的和差的 立即在现场剖析 统一行为 观念 技能提炼后发表推广个人生涯培训轮岗实战 福特汽车的培训 日产尼桑的培训 单元十 培训体系实务操作 如何制定年度培训计划 中小企业年度培训计划实务操作 案例 某中小企业案例研讨 如何使我们的培训有效 转型 1 不培训到培训 培训到关键目标聚焦 关键目标聚焦到系统培训 系统培训到组织学习 转变老板与员工观念 组织一些针对眼前问题的培训 学习型组织 服务水平差销售能力不足跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏不会时间管理管理