物流成本控制要靠好的采购分析.doc

浙江省自学考试物流专业毕业论文毕业综合实践成果名称：浅析战略采购与物流成本控制届别： 2009届 二级学院（部）： 嘉兴秀水学院 专业名称： 物流管理 班级名称： 09物流 学生姓名： 席一聪 学生学号： 040110310139 指导教师： 张险峰 目录一、物流成本控制要靠好的采购分析2(一) 生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要2（二） 采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发3（三） 进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素4（四） 依据订单类别选择不同的供应商4二、现代物流的采购成本控制对策研究5（一）集中采购7（二）联合采购7（三）第三方采购8（四）提高产品附加值8三、解析采购管理涉及的各个方面问题9（一）采购计划9（二）采购订单管理9（三）发票校验10（四）价格10（五）服务10（六）技术101、要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。102、采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。103、要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。11（七）风险11四、明确采购在物流中主要方向，促进中国物流产业的健康发展。11五、结束语12浅析战略采购与物流成本控制席一聪学校指导老师：张险峰摘要控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少,而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加,以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例一般为20-30%,高的达到50%左右,因此,控制好采购成本并使之不断下降,是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。本文简要探讨一下采购成本控制的方法及对策作，就影响物资采购成本的因素、物资采购流程控制进行了分析和研究，在此基础上提出几点降低物资采购成本的措施。从物资采购的全过程来衡量成本上的收效,从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。只有这样,才能在采购过程中发掘无处不在的降低成本的机会,从而实现减少资金支出、降低采购成本的目的。关键词采购成本;成本控制;企业采购;引言近年来国外资金纷纷投资国内，越来越多的制造业型企业在中国开设工厂，这将为我国已经在迅猛发展的物流业又注入了强心针。同时，物流业的发展势必给物流服务商带来更多的商机 市场竞争持续不断、产品技术的差异不断缩小、集成度不断提高，是整个市场现状的真实写照。随着产品生命周期的缩短、定单变化的起伏加大以及产品交货期的压力倍增，元器件采购和成品销售这一头一尾，已成为电子制造企业发展与生存的关键。而作为采购管理与采购行为的基础，采购分析的重要性更是日益突出。在发达的市场经济条件下，一个企业不可能是市场中的一个孤岛，它一定有若干下游企业，如购货客户、消费群体。它也会有上游合作伙伴，那就是若干个供应商。从实质上看而在企业实际运作过程中，采购才是启动企业运作的源头。本文正是在这个基础上开展研究工作，从对企业采购分析着手，通过提出如何对采购原料进行分类以及对关键供应商采购对应的管理措施这一角度研究企业物流成本的控制。一、物流成本控制要靠好的采购分析物流成本控制就是在物流过程中，对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而使物流过程的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。为了对企业物流成本进行控制，就必须对企业物流成本构成有一个清晰的认识，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。(一) 生产型企业在运做之初就必须意识到采购分析的重要 由于企业现有的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的,在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。物料回运成本常常包含在货物的购入成本或产品销售成本之中;厂内运输成本常常是计入生产成本;订单处理成本包含在销售费用之中;部分存货持有成本又可能包含在财务费用之中等等。可是,如果不知道企业现在的物流成本是多少,节约物流成本又从何谈起？物流成本管理的现实要求和现行会计制度之间的技术性冲突是显而易见的。所以一方面是物流成本管理巨大潜力的诱人前景，另一方面是物流成本在现行会计制度的框架内很难确认和分离。 那么针对目前面临的情况，作为企业对于物流成本控制是不是无能为力了呢？纵观世界各国的物流成本核算措施，即使在美国这样一个物流管理比较成熟，其物流支出占当年GDP的比重几乎成为目前进行物流研究的唯一参照系的国家，在工业周刊杂志最近进行的一项关于价值链的调查中发现，有40%的被调查者回答说不知道本企业的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和结构，企业管理者又是依据什么来决策降低物流成本和增强企业的核心竞争力呢？ 采购是各个企业所共有的职能，是企业经营的起始环节，同样也为企业创造价值。特别是对于生产型企业来说，通常要用销售额的40%70%来进行原材料的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。 因此，生产型企业在运做之初就必须意识到：作为整个供应链管理的重要一环，采购分析对于企业成本控制相当重要。采购分析没有做好，意味着企业的供应链和成本没有控制好，企业的经营、生存和发展就存在问题。 国内许多中小型规模的企业并没有采购分析的概念，为了降低单次采购价格，往往会采取一次性大量订货的方法。这样做的结果一方面可能造成采购的原材料太多，占有的库存资金巨大，同时仓储管理成本过大，另外一个方面可能造成的结果是，如果生产的产品销售不畅，原料可能就会贬值，同时当需要生产新产品的原料时，可能就必须采取紧急采购，从而使企业在采购新原料过程中，供应商的选择以及议价能力方面都受到限制。（二） 采购的原则就是一切从供应链的成本角度出发所谓采购分析，既是分析该买什么、买多少、什么时候买、花多少钱、什么时候得到以及怎样得到的问题。可见，采购分析需要考虑的基本信息包括所采购物料的成本分析、交货时间和地点、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，买家们不仅要考虑最原始的物料成本，也要考虑上游供应商的成本。采购分析的原则就是一切从供应链的成本角度出发，供应商成本也是总成本的一部分。如果企业为了寻求最低价格，而采用全球采购策略时，企业必须考虑到，如果选择的供应商不在国内的话，必然要牵扯到供应原料的运输成本。不论这一运输成本谁来出，总是客观存在、并会打进总成本的。因此，尽管全球采购会给企业带来一定的好处，但是企业在获得一定优势的同时，势必会带来物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采购的话，最好还是采用要求本地化的采购，只有这样供应商和采购商的整体竞争力才能得到加强。采购商要从长远出发，多考虑整个供应链的成本。让供应商赚到足够的利润，才会有长远的合作关系。（三） 进行采购分析要考虑到结订单和供应周期两个因素在分析采购时，一定要结合库存情况。现在零库存的概念大行其道。许多生产商都开始实行本地化采购，力求越来越多的元件实现JIT，一点点把库存减到最小。究竟该买多少才算合适？什么时候下单最好呢？要解决这一问题通常需要考察两个方面。首先是考察自己所接收到的订单情况，通过参考过去一定时间内物料使用量的平均值和变化的幅度，把这两个值进行加权计算，来得到未来的计划。其次需要考察供应商的历史供货情况，即一定时间内供货数量的平均值和变化的幅度，以计算出对供应商比较合适的交货周期和交货数量。这里面有两个信息值得说明。首先，竞争的加剧促使订单变化快，对一定时间内的界定也变得越来越短，而变化的幅度却越来越大。其次，在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要切身结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，因为他们也有成本，也有供应商。（四） 依据订单类别选择不同的供应商在解决完上面两个问题之后，需要分析该向谁下单的问题。采购清单通常会被划分为三个小部分：传统的采购订单、JIT订单和VMI订单。这一分类的基础是供应商的类别属性，也体现出对供应商进行审查的重要性。 如何建立供应商评估系统？一般情况下，供应商的评估都有一个通用的流程。首先是审查供应商的基本信息，包括公司组织结构是否健全、财务状况是否稳定、生产的品种和产能、有哪些客户群体等。等待供应商过了基本的审查关后，又派出由研发、采购、生产、品管等相关人员组成的团队对其进行现场审查，做详细的认证。之后，再由供应商开始产品送样直到供应商的产品通过批量认证。审查供应商最重要的环节在于现场验证和样品抽验阶段。目前，许多公司已经建立了信息化系统来保证采购分析流程的准确和快捷。例如明基在接到客户订单后，会通过ERP系统进行生产流程安排。ERP系统结合生产流程安排和库存方面的信息，计算出物料需求清单。SRM（供应商管理）系统会根据系统中预先设置的供应商属性，将物料需求清单分成传统PO、JIT和VMI三个部分，并分别排出所需物料的详细列表和具体进料时间。JIT信息可通过短信等方式通知供应商，让其登陆公司的网站查询订单信息；VMI信息则及时反馈给供应商。然而，上述流程的基础在于稳定的市场供应。供应紧张时又当如何？供应断链的情况一定会发生，当预感供应开始紧张时，通常要做两件事：提前备料和生产周期的排整。供应紧张时还需要分析成本与货源的问题。这种折中的问题需要分析哪一种利益最多。今天没有买进来，那生产那一端就断掉了；但是吃进货以后，可能在成本上增加了一点。不过，虽然利润会减少一点，但总要好过不出货。有时候要保货，而不是要保成本。虽然采购行为日趋理性，但作为一个采购决策人士仍需要敏感的把握整个市场的供需状态，即在理性中加一点感性。而感性的部分需要日积月累的进行市场信息情报搜集。二、现代物流的采购成本控制对策研究调查显示，目前中国制造业普遍存在着“三低现象”：低品质、低价格和低利润。这似乎走入了一个经营的怪圈：低品质导致消费者不愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打折”等形式开展促销话动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销售让厂商营销成本居高不下，利润日益微薄。下面我们就格兰仕公司的典型例子来看。众所周知，在整个产业价值链中，有品牌、营销、设计、制造等关键环节。在中国，以OEM形式为国际知名企业做定牌生产的企业并不少见，可是像格兰仕这样，在为国外企业做OEM的同时，更以其规模化和专业化而创出了自己的品牌的并不多见。 在企业的经营模式中，有两种类型：一种是哑铃模式，即一头是设计，一头是营销和品牌，中间是生产环节，整个产业链条都做，但是将整个产业做大、做强、做透，做出自己的品牌，成为行业领袖，运用这个模式成功却也十分困难。 另外一种就是格兰仕所采取的模式：橄榄模式，专做制造，前面的设计，后面的营销和品牌由别人去做。在采取了这种模式之后，格兰仕自己的品牌却不断得到加强，在格兰仕产品的出口总量中，格兰仕自有品牌与OEM的比例也是逐年上升。 格兰仕非常明确自己的定位：和众多跨国公司进行整合的过程中，在整个产业链里面只做自己最具比较优势的部分，对其中的一个环节做大、做强、做精、做通，做世界的生产车间， 格兰仕采取不涉足终端与设计的发展战略的理论基础是专业化分工理论，在目前国内流通业发展不尽成熟的市场环境下，格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域。格兰仕有2万多名员工，从事正式销售工作只有100多人，再加上1千多名导购员。这些销售人员分散在全国各地，在区域代理的销售模式中履行其企业代表的角色。 正因为专注制造，一方面使格兰仕迅速在全球范围内获得了极为可观的规模优势和成本优势，另一方面由于不涉足流通，也排除了经销商的后顾之忧，使经销商放心大胆地帮助格兰仕做大市场。因此，许多经销商纷纷要求经销格兰仕的产品。 然而在这个速度制胜的时代，在不直接掌控终端的情况下，迅速的市场反应和流畅信息沟通就显得尤其重要，这其中最关键的就是建立一个立体、完善、反应迅速的信息管理系统。目前，格兰仕的信息化系统已经覆盖了财务管理、仓库管理、制造管理、营销管理、客户关系、电子商务等领域。同时，由于实现了“数据-信息-决策-控制”的良性循环，不仅在一定程度上满足了财务管理和经营决策的需要，还实现了对生产计划和物料补给的系统规划。目前，格兰仕的材料和产品的库存都按照计划流动，只保留少量的合理库存。 格兰仕的产品物流这一部分的工作主要是由销售部门来实施，其主要的方式就是委托和外包给第三方物流公司来进行运作。格兰仕运用在全国范围内公开招标的方式以降低国内公路运输环节成本。由于格兰仕不直接做终端，其产品从生产线下来以后，先是直接配送到各个省的区域配送中心，然后再由各级经销商分流到各个卖场，从而最终到达消费者。而在这个过程中，格兰仕产品的市场区域比较广泛，不同线路的承运商不一样，这决定了格兰仕整个运力的分散在所难免。所以他们以开放方式“择优录取”物流承运商，以在最大程度上降低其物流成本。格兰仕能够选择合适的物流承运商借助于其信息系统的数据沟通，使其能够根据经销商卖场的供需状况进行及时补给，同时保证了货物的流向基本在格兰仕的掌握之中。在信息通畅的前提下，格兰仕才有可能进一步根据仓储和货运能力，从而进一步选择合适的物流承运商。全球采购的一流原材料、整合全球现成的一流生产线、装备，以及一流专家带来的相关技术管理优势，格兰仕的出口销量急剧扩张。在欧美地区，格兰仕生产的微波炉甚至已经超过了市场份额的40%。专心搞生产绝不涉足流通领域的格兰仕，通过自己的方式打造了一条从上游原材料供应商至终端产品经销商的的一体化产业链。对此我们从中可以看出物流成本的控制要靠好的采购分析。参考这个例子如下详细深探下各个采购模式策略的方法。（一）集中采购采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。 以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。 北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。 集中采购的优势在家电行业同样显现。 海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%. 针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。” 然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。 张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。（二）联合采购中小企业联合抵御风险 中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李小姐时，谈到集中采购的问题，李小姐直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。 天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。 沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。 （三）第三方采购中国企业尚未接受 顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。 据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。 汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。” 采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。” “现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。 策略四：全球一家，增加企业的底气 同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。 去年10月，因为钢材涨价，业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。 和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。 公司物流部陈小姐特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。 在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，现在注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%. （四）提高产品附加值解决问题还需从长计议 “当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。” 史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。 要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。 吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。 产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。 周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。 其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。三、解析采购管理涉及的各个方面问题采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。 （一）采购计划采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。 （二）采购订单管理 采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。 （三）发票校验 发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。 （四）价格 更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产体系带来的总成本。例如，在消费品行业使用的软塑包材，谈论价格或比较不同供应商的材料时，应主要考虑：材料的价格；材料在包装机上的损耗率；材料允许包装机提速且质量稳定的限度。因此，价格应是符合某种质量标准（Specification）的价格。 （五）服务 服务的价值已被越来越多的Logistics管理人员所发现，如供应商的售后培训，疑难问题的解答，维修保养及零配件的替换和供应（对设备采购而言）。对于Logistics人员，供应商的服务还体现在采购周期及其稳定性，即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率。如前所述，这将直接影响到对原料正常库存和安全库存的设立，以及MRP的计划结果。而供应商对上述能力的表现，也是其自身Logistics工作水平的体现。 更新的服务内容还包括供应商能否提供电子资讯查询（e-mail，WWW）、电子资料交换（EDI）和电子商务（e-Commerce）的接入。 （六）技术 Logistics的采购管理人员应向采购工程师转变。这主要体现在三个方面： 1、要充分了解原材料的技术标准和产品的配方。当一般的商业手段使材料的价格降到一定程度后，若要想继续获得价格的突破，则必须从技术上入手。2、采购人员要充分掌握原材料技术标准中的主要参数的改变，对原料价格的影响。而一旦发现其中的改变，会带来材料成本的降低，同时所产生的质量差异很小或对消费者的接受程度没有太大的影响，为什么不采用呢？事实上，提供给消费者多余的或他们并不需要的价值，是没有意义的。这经常会体现在企业的国产化进程中。应该承认，本地的许多供应商原料的质量与国外的标准存在着差异，而改变这种差异需要一定的时间。在目前市场竞争日益激烈的环境，企业为了生存，必须因地制宜。另一方面，从产品配方入手，也是同样的道理。分析产品成本中，各项原料所占的比例。对比例大的原材料，应不断搜索可以替代的原料。这些工作，对价格敏感的采购管理人员比技术人员有优势。他们可在日常工作中不断积累这方面的资讯。3、要充分了解原料供应商所在行业的特点，如他们的生产工艺，所用原料及行情，他们的投资和生产规模等。采购管理人员应建立供应商成本分析和对比档案。这为日后的价格谈判，以及与伙伴关系的供应商共同挖掘成本潜力，打下坚实的基础。 （七）风险采购管理人员应定期评估系统的风险，特别是供应渠道的风险。主要的风险有：供应商的风险；初级原料价格上涨或紧缺；汇率的剧烈变动。 针对这些风险，应采取的对策：选择供应商时，应进行资质调查，同时，平时要注意收集行业的资讯；尽可能地避免单一供应商，有可能的话，应有替代材料方案（这也是前面提出的要加强技术的开发）；开发本地供应商，减少直接进口原料的数量，对不可避免的大宗进口，采取期货的套期保值功能。 随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析，整个系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。围绕一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；加强对供应商其它条件的重视，如订单采购周期、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；重视供应商的成本分析；采用投标手段；加强风险防范意识。四、明确采购在物流中主要方向，促进中国物流产业的健康发展。当前，随着经济全球化的发展和我国经济的快速增长，特别是产业结构的调整，为我国现代物流业发展提供了十分有利的发展机遇。我们要全面认识我国物流发展的新形势，准确把握现代物流业在国民经济发展中地位和作用。经过几年发展，我国物流市场上形成了由多种所有制、不同经营规模和各种服务模式共同构成，各具特色的物流企业群体。许多生产制造企业开始重视现代物流的应用，以订单为中心改造现有业务流程，在生产组织、原材料采购、产品销售、运输和仓储等方面实行一体化运作，非核心竞争力的业务外包形成趋势。许多部门和地方政府把物流信息化作为一项基础建设纳入规划，并加大了物流信息化的投入。一是物流信息平台建设有了新的进展。近年来，各地特别是沿海较大城市，由政府牵头，正在构建地方电子口岸大通关统一信息平台，加快物流信息整合，推动区域经济，适应全球经济一体化的发展；铁道部和海关合作共同开发了口岸信息平台系统，实现了铁路与海关间的联网互通、进口货物信息的电子传送和共享等功能；交通部建立了联网收费、建设质量安全监控和水上运输安全监控、公共信息服务等信息平台；深圳市在信息化方面，建立起了以“大物流、大口岸、大通关、大平台”为特征的物流信息网络，提升了区域物流信息化水平；江苏省建立的“绿色通道”通关信息系