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采购学考试重点 题型: 单选，多选，论述，案例分析第一章 采购基础一）采购的含义狭义：通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。广义：除以购买的方式外，还可以其他途径获得物品的使用权：租赁、借贷、交换、征收。（二）对采购的理解1、采购是从资源市场获取资源的过程；2、采购是商流和物流过程的统一；3、采购是一种经济活动。(三) 采购类型2、按采购方式分： 直接采购 委托采购 调拨采购4、按采购性质分 ：公开采购秘密采购大量采购；零星采购； 特殊采购 普通采购 正常性采购； 投机性采购； 计划性采购； 市场性采购5、按采购时间分： 长期固定性采购 非固定性采购 紧急采购(四)采购的原则 ： 商业原则 全面的跨职能原则 成本底线原则 七项原则1、国家的法律法规： 宪法 法律 地方性法规 行业规范2、市场五原则 ： 公平 公正 公开 效益 诚信3、企业内部的规章制度4“五权”分离原则：1、计划审批权2、采购权3、合同审查权4、质量检验权5、货款支付权5“五不”原则：1、无计划不采购2、“三无”产品不采购3、名称规格不符不采购4、无资金来源不采购5、库存已超储积压的物资不采购6、“五R”原则：适时 适质 适量 适价 适地7、 “六优选”：、质优价低优选 、本单位优选、近处单位优选、老供货商优选、直接生产单位优选、信誉好的单位优选（五）传统采购管理与现代采购管理的区别：1、传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；2、验收检查是采购部门一个重要的事后把关工作，质量控制难度大；3、供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；4、响应用户需求能力差。(六) 管理与现代采购管理的主要区别传统采购管理现代采购管理供应商、买方关系相互对立合作伙伴合作关系可变的长期合同期限短长采购数量大批量小批量运输策略单一品种，整车发送多品种，整车发送质量问题检验/再检验无需入库检验与供应商的信息沟通采购订单网络传统采购管理现代采购管理信息沟通频率离散的连续的对库存的认识资产祸害供应商数量多，越多越好少，甚至一个设计流程先设计产品后询价供应商参与产品设计产量大量少量交货安排每月每周或每天供应商地理分布很广的区域尽可能接近仓库大，自动化小，灵活第二章 企业采购管理组织（1）基于采购的采购管理机制1、为了单纯的采购业务而设立采购管理组织。2、最简单、最基本、也是最落后的采购管理机制。、按采购管理机制分类平行采购管理组织 基本特征：成立采购科，与其他的生产科、销售科、财务科等并列，同归总经理管。适用于：中小型企业 ；需要采购的产品比较多，数量大、采购业务比较复杂、对企业比较重要的情况 。2.生产导向的采购管理组织 基本特征：生产管理部下设采购管理组织，与其他的生产计划、仓储、财务、信息等并列，同归生产副总经理管，采购完全为生产服务 。 3.销售导向的采购管理组织 基本特征：企业基本上以销售为导向，在销售部下设采购管理组织，与其他的生产、仓储、等组织并列，同归销售副总经理管，采购和生产完全为销售服务。4.采购导向的采购管理组织 基本特征：以采购与销售为共同导向。在采购部下设计划、销售、生产、仓储、财务、信息部等，同归采购副总经理管，采购副总和销售副总并列，向总经理负责。、按采购方式分类1.分散型采购组织2.集中型采购组织3.混合型采购组织4.跨职能采购小组协调下的放权采购：1、大部分采购业务活动是在组织机构或业务单位的操作分部进行的，但中心采购职能部门负责统一协调；2、多个业务领域通用的产品或服务通常是由中心采购职能部门集中采购；3、采购的策略、政策、系统和标准是集中控制管理的。指导下的集中式采购：采购的业务活动无论是策略性的还是具体运作性的，都在业务单位或操作分部进行，但中心采购职能部门 给予指导和建议；采购政策和策略由总部控制。1、按采购地区设计 国内外采购的手续及交易对象有显著的差异，因而对采购人员的工作要求也不尽相同，应分别设立部门加以管理； 采购管理人员必须就相同物料比较国内外采购的优劣，判定物料应该划分归哪一部门办理。2、按物品类别设计按主原料、一般原料、机器设备、零部件、工程发包、维护和保养等类别，将采购工作分由不同单位的人员办理。可使采购人员对经办的物料项目相当熟悉，通常能达到采购人员熟能生巧的效果。最常见的采购部门设计方式 对于物料种类繁多的企业尤为适用。3、按采购物料价值或重要性设计采购次数少但价值高的，有采购管理人员负责；反之，则授予基层采购人员负责。让采购管理人员能够对重大的采购项目倾力处理，达到降低成本的目的；让采购管理人员有多余的时间，对采购部门的人员与工作绩效加以管理。4、按采购功能设计依采购过程，将询价、比价、议价和决策分由不同人员负责，产生内部牵制作用。 最适合于采购工作量庞大的企业，借此可将采购工作分工专业化，以避免由一位采购员担任全部有关作业可能造成的不利情况。第三章 采 购 模 式选择采购模式的考虑因素1、采购需求的通用性 通用性强：集中采购 通用性差：分散采购2、地理位置 看供应商企业的地理位置 供应商分布集中：集中采购 供应商分布分散：分散采购3、 供应市场结构供应市场的性质 寡头垄断市场：集中采购 垄断竞争市场：分散采购4、 潜在的节约 潜在节约大：集中采购 潜在节约小：分散采购5、 所需的专门技术 专门技术多：集中采购 专门技术少：分散采购6、 价格波动 价格波动大：分散采购 价格波动小：集中采购 7、客户需求 客户需求多样化：分散采购 客户需求单一：集中采购 集中采购定义 企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。 优点： 1、有利于获得采购规模效益；2、易于稳定与供应商的关系；3、可以有效地制止腐败；4、有利于促进采购决策中专业化分工和专业技能的发展；5、减少了管理上的重复设置；所购物料较容易标准化。缺点 ： 机构臃肿；与供应商缺乏直接沟通；、对内部客户的导向性较弱适用主体 集团实施的采购活动； 跨国公司的采购； 连锁经营、OEM、特许经营的企业的采购。适用客体 大宗或批量物品，价值高或总价多的物品； 关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品； 易出问题或已出问题的物品；定期采购的物品分散采购定义 由下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。优点 对利润中心直接负责； 对于内部用户有更强的顾客导向； 较少的官僚采购程序； 需要进行的内部协调更少；与供应商直接沟通缺点 缺乏规模经济效益； 缺乏对供应商统一的态度； 分散的市场调查； 在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限；对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。适用主体 二级法人单位、子公司、分厂、分车间； 离主厂区或集团供应基地较远，其供应成本低于集中采购时的成本； 异国、异地供应的情况。 适用客体 小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品； 分散采购优于集中采购的物品，而不影响正常的生产经营的情况； 市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用； 分散后，各基层有这方面的采购与监测能力； 产品开发研制、试验所需的物品。2、集中采购分散采购 集中采购 企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购业务。优点： 有利于获得采购规模效益； 易于稳定与供应商的关系； 可以有效地制止腐败； 有利于促进采购决策中专业化分工和专业技能的发展； 减少了管理上的重复设置；所购物料较容易标准化。缺点： 机构臃肿； 与供应商缺乏直接沟通；对内部客户的导向性较弱。适用主体： 集团实施的采购活动； 跨国公司的采购； 连锁经营、OEM贴牌生产、特许经营的企业的采购。适用客体： 大宗或批量物品，价值高或总价多的物品； 关键零部件、原材料或其他战略资源，保密程度高、产权约束多的物品； 易出问题或已出问题的物品； 定期采购的物品。 分散采购 由下属各单位实施的满足自身生产经营需要的采购。优点： 对利润中心直接负责； 对于内部用户有更强的顾客导向； 较少的官僚采购程序； 需要进行的内部协调更少； 与供应商直接沟通。缺点： 缺乏规模经济效益； 缺乏对供应商统一的态度； 分散的市场调查； 在采购和物料方面形成专业技能的可能性有限； 对不同的经营单位可能存在不同的商业采购条件。适用主体： 二级法人单位、子公司、分厂、 分车间； 离主厂区或集团供应基地较远， 其供应成本低于集中采购时的成本； 异国、异地供应的情况。适用客体： 小批量、单件、价值低、总支出在产品经营费用中所占比重小的物品； 分散采购优于集中采购的物品，而不影响正常的生产经营的情况； 市场资源有保证，易于送达，较少的物流费用； 分散后，各基层有这方面的采购与监测能力； 产品开发研制、试验所需的物品。 政府采购公共采购 各级国家机关和实行预算管理的党政组织、社会团体、事业单位，在政府的管理监督下，适用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、工程和服务的行为。 政府采购的特点 1. 资金来源的公共性 2. 采购主体的特定性 3. 采购活动的非营利性 4. 政府采购的社会性 5. 采购对象的广泛性 6. 行政性 7. 规范性 8. 影响力非常大 9. 财政部门实行全方位监督 政府采购的目标 实现经济性和有效性目标 调节国民经济运行 贯彻政府在结构调整方面的意图 保护民族工业，支持国有企业的发展企业应怎样在政府采购中胜出？1. 建立系统正规的信息采集制度，选准投标项目2. 充分准备，编制高质量的投标文件3. 科学合理地确定投标价格，避免盲目报价4. 审时度势，采取正确的招标策略5、注意建立良好的公共关系招标采购的概念 通过在一定范围内公开购买信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，经过比较分析后，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化的采购方式。招标采购的步骤1策 划 2招 标 3投 标 4 开 标 5 评 标 6决 标 7 签订合同投 标第一 投标报价不能低于成本价第二 确定适当的利润率。第三 要把握好确定投标报价的时机评 标评标的方法 1、最低评标价法 2、综合评标法3、以寿命期的成本为依据评标4、优点积分法评标价按成本加利润计算，唯一尺度其他因素量化折成价格，与报价同算以产品寿命期内的成本作评标的依据适用于价值不高的采购 总积分/标价招投标制度及运作模式国际通行的招投标制度 世界银行采购招标程序 国际土木工程师协会招标程序 a严格的操作程序、规则和标准招标文件；b具体明确的技术要求和计量规则；c详细而全面的标准合同文件。运作模式1政府采购招投标2行业采购招投标3第三方专业招投标招投标中存在问题及解决方法存在问题：1. 对项目型采购招标困难，没有统一的评价标准2. 通过招标获得物料的实时性比较差3. 有些操作环节不科学，易造成不公正 4. 有些参与投标的公司有抬标、倒标等不正当行为5. 招标后兑现不了标书时会出现弃标现象6、内部人员与客户串通一气，徇私舞弊7、单线以价格制胜，会降低后续的服务要求8、中标后的整个执行过程缺少有效监督解决措施1培养专业投标人才2争取招标企业的支持；3重视与招标企业的人际沟通4主动为招标企业制作标书；5备足自身资源 保持清醒的头脑 正确的利益核算 良好的资金、技术储备 有获取相关信息的渠道比价采购定义 通过在两个以上的卖方提供的产品或服务之间进行比较，并选择价格、质量等综合水平较高的卖方，与之成交。优点 让买方有所比较，从而能根据自己的需要，选择适当的供应商。 通过适当的安排，可以在卖方之间建立竞争，从而形成对买方有利的态势。缺点 选择供应商不当有可能导致采购失败； 合同文本不严密可能导致发生交易纠纷； 采购人员的恶意操控可能导致企业产生不必要的损失。询价采购定义 采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，根据各供应商的报价而选定供应商的方法。优点 避免了各供应商面对面的竞争，其产品价格和质量能更客观、正确地反映； 采购过程简单，工作量小。缺点 采购周期相对较长，采购效率不易提高； 不能很好地满足企业的供货和使用要求。比价采购通过在两个以上的卖方提供的产品或服务之间进行比较，并选择价格、质量等综合水平较高的卖方，与之成交。 让买方有所比较，从而能根据自己的需要，选择适当的供应商。 通过适当的安排，可以在卖方之间建立竞争，从而形成对买方有利的态势 选择供应商不当有可能导致采购失败； 合同文本不严密可能导致发生交易纠纷； 采购人员的恶意操控可能导致企业产生 不必要的损失。询价采购 采购者向选定的若干个供应商发出询价函，让供应商报价，根据各供应商的报价而选定供应商的方法。 避免了各供应商面对面的竞争，其产品价格和质量能更客观、正确地反映； 采购过程简单，工作量小。 采购周期相对较长，采购效率不易提高；不能很好地满足企业的供货和使用要求联合采购联合采购的含义 多个企业之间的采购联盟行为。集中采购在外延上的拓展。联合采购成本的含义 两个以上的企业采用某种方式进行联合采购的总成本之和。联合采购的效益 采购环节 批量采购获得价格折扣管理环节 提高管理水平；降低管理费用。仓储环节 降低库存带来一系列效益运输环节 运输的规模经济效益得以实现联合采购的实施方式 采购战略联盟通用材料的合并采购 采购战略联盟定义 两个或两个以上的企业出于对整个世界市场的预期目标和企业自身总体经营目标的考虑，采取一种长期协作与合作的采购方式。特点 自发非强制性的联合；各方仍保持其采购的独立性和自主权；依靠相互间达成的协议以及经济利益的考虑连接成松散的整体。通用材料的合并采购定义 有相互竞争关系的企业之间，通过合并通用材料的采购数量和统一归入采购来获得大规模采购带来的低价优惠。特点 每一项采购业务都交给采购成本最低的一方完成；分为虚拟运作策略和实体运作策略。典型案例 美国施乐公司、斯坦雷公司和联合技术公司三家组成的钢铁采购集团波音公司要求其供应商联合采购、联合运输第三节 采购预算一、 采购预算概述采购预算的编制要求：a) 采取合理的预算形式；b) 改革业绩评估方式；c) 建立趋势模型；d) 用滚动预算的方法。 二、 编制采购预算的原则：a) 实事求是地编制采购预算；b) 积极稳妥、留有余地地编制采购预算；c) 比质比价地编制采购预算。 三、 采购预算的编制方法零基预算优点：能充分调动企业各级管理人员的积极性和创造性；能促进各级管理人员精打细算、量力而行，把有限的资金切实用到最需要的地方。缺点：工作量很大；对业务排序会出现主观随意性过强实际运用：隔若干年进行一次零基预算，以后几年内则略做适当调整；我国企业比较适合。第六章 供应商管理、初步供应商调查的方法： 访问调查法 供应商卡片法2、深入供应商调查指经过初步调查后，对准备发展为自己的供应商的企业进行认真细致的、更加深入的考察活动。深入供应商调查的对象： 准备发展成紧密关系的供应商 寻找关键零部件产品的供应商3、开发新供应商有以下两个原因：1、现有供应商的综合服务水平不能满足企业的要求；2、现有供应商跟不上企业快速发展的步伐。4、 供应商绩效考核的指标体系（一）供应商评价体系确定的原则：1、系统全面性2、简明科学性3、稳定可比性4、灵活可操作性 二、供应商绩效考核的指标体系1、质量指标：（衡量供应商的最基本的指标）1、来料批次合格率2、采料抽检缺陷率3、来料在线报废率4、来料免检率2、供应指标：（同供应商的交货表现及供应商企业管理水平相关的考核因素。）1、准时交货率2、交货周期3、订单变化接受率3、经济指标：（与采购价格、成本相联系。定性、难以量化。）1、价格水平2、报价行为3、付款4、降低成本的态度及行动5、分享降价成果4、支持、合作与服务指标：（定性、难以量化。）1、反映表现 2、沟通手段 3、合作态度 4、共同改进 5、售后服务 6 、参与开发三、供应商分类二）供应商细分的方法：1、公开竞价型、供应商网络型、供应链管理型公开竞价型：采购方将所采购的物品公开地向若干供应商提出采购计划，各个供应商根据自身的情况进行竞价，采购方依据供应商竞价的情况，选择其中价格低、质量好的供应商作为该项采购计划的供应商网络型：采购方通过与供应商长期的选择与交易中，将在价格、质量、售后服务、综合实力等方面比较优秀的供应商组成供应商网络，企业的某些物品的采购只限于在供应商网络中进行。2、重点供应商和普通供应商 （注意问题：1、供应商的细分不是固定不变的，随着企业生产结构和产品线的调整，需要重新进行分类；2、对重点和普通供应商应采取不同的策略。）（二）供应商细分的方法类型：1、短期目标型2、长期目标型3、渗透型4、联盟型5、纵向集成型特点：1、一般的买卖关系2、超越买卖关系的合作3、产权交叉4、供应链管理5、虚拟企业组织四、供应商控制1、独家供应策略的运用（1）按客户要求专门制造的高科技、小批量产品，难以要求两家以上供应商同时供应；（2）企业的产品及其零部件对工艺技术要求高，且由于保密原因，不愿意让更多的供应商知晓；（3）工艺性外协（如电镀、表面处理），因企业周围工业基础等条件限制，有可能只固定在一家供应商；（4） 产品的开发周期短，必须伙伴型供应商的全力、密切配合。2、独家供应策略的风:（1）供应商因有了固定客户，失去竞争的源动力及应变、革新主动力；（2）供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求；（3）企业本身不容易更换供应商。（二）防止供应商控制的方法：1、全球供应、全球采购2、再找一家供应商3、增强相互依赖4、更好地掌握信息5、利用供应商的垄断形象6、注意业务经营的总成7、让最终客户参与8、一次性采购9、协商长期合同10、与其他用户联手11、未雨绸缪，化解垄断 虚实相间的采购策略多层接触，培养代言人 营建一流的专业采购队伍。第七章（一）采购谈判的概念：指采购活动一方与供应商为了实现一定的经济目标，就双方的权利义务进行协商的过程。二、采购谈判的程序（一）影响采购谈判效果的因素：1、交易的内容对双方的重要程度2、企业的信誉和实力3、对谈判时间因素的反应4、各方对交易内容和交易条件的满足程度5、竞争状态6、对于商业行情的了解程度7、谈判的艺术和技巧（二）采购谈判的原则1、合作原则2、系统化原则3、自愿原则4、平等原则5、合法原则6、利益共享原则7、社会效益原则自愿的原则：“自愿”是交易各方顺利进行合作的基础 自愿原则是采购谈判各方进行合作的前提和保证。平等原则：平等 同质否决权 原则 同等做人权合法原则： 谈判各方所从事的交易项目必须合法 谈判各方在谈判过程中的行为必须合法（三）采购谈判的基本程序、采购谈判准备阶段（2）谈判时间和地点的选择准备的充分程度 考虑对方的情况 谈判人员的身体、情绪状况（3）谈判人员的选择：1、全能通晓技术、经济、法律和语言四个方面的知识；2、专家能够专长于某一方面。3、合理确定谈判小组的规模；4、兼顾谈判小组的工作效率。第一，尽量选择全能型的专家 第二，谈判小组由3人组成。（5）谈判方式的选择 面谈：正式的场内会谈 非正式的场外会谈 其他：信函 电话 因特网三、采购谈判成功的关键因素：1、要具备必胜的信念，敢于面对任何困难和挑战；2、谈判者要有耐心，要很好地控制自己的情绪；3、谈判者要有诚意；4、善于树立第一印象；5、营造和睦的谈判氛围；6、表述正确、有效；7、采用稳健的谈判方式；8、拒绝正式要正确；9、正确使用臆测。四、一些常用的谈判技巧（一）采购谈判的主旨和方法 四有：有理，有据，有节，有义（二）采购谈判的策略1、避免争论：注意冷静地倾听对方的意见；婉转地提出不同的意见；谈判无法继续时应马上休会。2、抛砖引玉指： 在谈判中一方主动提出各种问题，但不提供解决的办法，让对方来解决。表示尊重对方可摸清对方的底细，争取主动。在以下两种情况不适用：a、谈判出现分歧时，对方会误认为是故意在给他出难题；b、若对方是一个自私自利、寸利必争的人，就会乘机抓住对他有利的因素，使己方处于被动地位。3、留有余地 ：在对方最看重的方面做了让步，可在其他条款上争取最大利益。在以下两种情况尤其需要这种策略：a、对付自私自利、寸利必争的谈判方；b、在不了解对方的情况下。4、避实就虚：指己方为达到某种目的和需要，有意识地将洽谈的议题引导到相对次要的问题上，借此来转移对方的注意力，以求实现己方的谈判目标。5、保持沉默 ：处于被