建筑工程有限责任公司的薪酬考核办法.doc

建筑工程有限责任公司项目部工资分配管理办法(讨论稿)一、目的 为了进一步提高公司各级项目部的生产效率和管理效率，充分调动广大员工的工作热情和生产积极性，真正地体现按劳分配的基本原则，特制定本办法。本办法是以单位工程项目为计薪对象，以全面履行建设单位和承包施工单位法人之间签订的施工承包合同所约定的内容为目标，以加强项目全面管理为手段，以提高经济效益为核心，依据承包工程的最终管理成果确定工资水平的一种分配制度。简要地说，本办法就是把工程项目中部分或全部管理人员的个人收入与项目管理全过程活动（最终经济效益）挂钩的办法。二、各级项目部工资分配应体现的特点各级项目部的工资分配应体现以下特点：(一)项目部成员在非施工阶段(即待岗阶段)、施工准备阶段和施工进行阶段由于付出的劳动和所承担的工作责任不同，在工资收入水平上应当有差别；(二)由于担负的工程项目的建筑面积、质量目标、结构难易程度以及技术要求的不同，各项目部在工资收入水平上应当有差别。三、项目部级别的划分项目部级别的划分主要以工程的建筑面积大小为依据，根据公司当前承揽的建筑工程项目的实际情况，项目级别暂按下列标准划分：(一)一级项目部：建筑面积在12万(不含)平方米以上；(二)二级项目部：建筑面积在7万(不含)平方米以上，12万(含)平方米以下；(三)三级项目部：建筑面积在3万(不含)平方米以上，7万(含)平方米以下；(四)四级项目部：建筑面积在3万(含)平方米以下；不足1万平方米的工程项目原则上不再单独设立项目部，特殊情况由公司讨论确定。四、项目部在各阶段工资总额的构成项目部在不同的阶段由于付出的劳动和所承担的责任不同，执行不同的工资分配办法。(一)非施工阶段在工程竣工后未承接新工程之前为非施工阶段，除由于需要留下的维修人员和工程结算人员按照公司制定的岗效薪级工资执行外，其他人员进入人力中心，项目经理执行2000元/月的工资标准，项目副经理、执行经理执行1800元/月的工资标准，其他人员执行1500元/月的工资标准。(考虑到项目收入较高，在此阶段如果工资标准太低，在扣除个人应缴纳的各项保险和住房公积金后的实发额会过低，影响员工的正常生活，建议公司领导综合考虑后确定，此标准为建议标准。)(二)施工准备阶段已承接到新的工程项目，为具备正式施工条件而进行的施工前的各项准备工作，为施工准备阶段，通常为一个月，在此期间各级项目部由公司根据所承接的工程特点以及准备工作的难易程度核定工资总额，由项目经理进行分配，在项目成本中列支；由于外部因素的影响而造成延期的，延期部分所发生的费用由公司成本负担。(三)施工阶段施工手续齐全，从破土动工开始至工程竣工备案止为施工阶段。在此期间，项目部的工资收入由基本工资和效益工资两部分构成。1、基本工资(确定此项工资的目的在于确保员工在扣缴各项费用后的实发额能够确保员工维持正常的家庭支出，建议由公司在实际调查后综合考虑确定)基本工资是保证员工正常生活的一定标准的基本生活费。月度基本工资额基本生活费标准定编人数(二)效益工资施工项目的考评工作每月进行一次，效益工资的确定结合考评情况综合确定，与基本工资同时发放，但每月发放的效益工资实际上是上一个月度的效益工资。效益工资额月度工资额月度基本工资额月度工资额项目部工资总额合同工期(月)(考评总分)%(1-风险系数)其中，项目部工资总额由公司根据各项目的工程造价(不含水电部分)、质量标准等因素综合考虑后确定，原则上不超过工程造价的2；考评总分（百分制）项目部月度分项指标考评得分之和公司每月组织各职能部门依据各项目的不同特点(劳务分包形式、总承包形式)分别进行工程质量、成本控制、生产进度、安全文明施工、消防保卫、环境保护、合同管理、人工管理、材料管理等项指标的考核，汇总后为该项目的月度考核总分(原则上不能出现满分)，对项目经理单独进行工程款回收指标的考核，具体考核标准按照项目管理手册的相应规定执行。风险系数是公司考虑到项目总决算滞后，成本亏损后无法弥补，为了控制项目成本而制定的。根据各级项目部所承担工程的规模、结构类型、质量标准等因素确定系数如下：项目级别一级 二级 三级 四级 五级 六级 七级系数0.25 0.20 0.17 0.14 0.11 0.08 0.06别墅工程的系数降低0.03执行。(以上系数为暂定，在确定企业工资指导线后用已经竣工的工程项目进行测算)兼职工程的工资按上述标准核算后的50执行。五、项目部岗位设置公司规定项目部核心成员的岗位设置要统一名称：项目经理、项目副经理、执行经理、主任工程师、主任经济师、核算员等。在考虑项目部岗位设置时，应当本着精干、高效的原则，同时要确保各个岗位的职责均落实到人，杜绝人员膨胀、人浮于事的现象发生。六、关于项目部成员二次分配问题的说明项目经理对效益工资的二次分配要严格控制分配使用，公司原则上不进行干预，在分配时要充分体现出工资激励的作用和项目部的核心凝聚力，实行风险共担，责任共负。项目部成员的效益工资由项目经理根据每个人的岗位要求、工作难度、工作质量、工作效率、团结协作等方面综合考虑后进行自主分配；由风险系数造成的工资差额由项目部核心成员进行分摊，分摊比例自定。项目经理必须及时将分配回执单交人力资源部进行工资发放。对于支付给项目部的工资总额，公司原则上只支付合同工期内的工资，项目经理在进行工资分配时要适当考虑工程延期的可能性，如确因不可抗力造成的工程延期竣工，延期内的工资由公司综合考虑后确定。(不可抗力：如甲方资金困难造成停工、图纸不到位影响施工、各类突发性灾难和自然灾害等)七、奖惩规定工程竣工结算完成后：(一)如果成本持平，公司全额补发由风险系数预留的工资；(二)如果成本亏损，由风险系数预留的工资先行抵偿成本亏损部分。1、由于经营管理不善造成严重亏损的项目经理部，立即免除项目经理职务，在今后的工作中不得再从事项目施工管理工作(是否妥当？)；2、亏损不严重的(量化指标应定为多少？)，按原项目部核心成员名单在下一个工程中追加扣除，追加扣除比例同分摊比例。总扣除额的比例不超过总亏损额的80% (考虑客观因素的存在也会影响项目成本，此比例是否合适？) ；3、抵偿亏损后有节余的，节余部分由项目经理按原分摊比例进行分配。(三)如果成本有节余，除补发由风险系数预留的工资外，节余部分在预留个人应缴纳的所得税后，50%分给项目部，由项目经理制定分配方案。工程竣工结算完成后，项目部通过洽商、索赔等途径增加的附加利润(洽商、索赔成本施工成本应付的各项费用)，60%用于奖励项目部，由项目经理制定分配方案。对工程质量达到市优标及以上标准的，公司按照2元/M2(是否包含水电部分)的标准对项目部全体成员进行奖励，具体分配方案由项目经理制定。八、项目部成员的工资分配必须实行动态管理所谓的动态管理，一是指项目处在非施工阶段、施工准备阶段、施工阶段三个时期，实行不同工资水平的动态管理；二是退出项目部的工作岗位后、另有新的工作安排期间员工工资水平的动态管理。不能把动态管理搞成固化或者只能升不能降的局面，切实做到“薪随岗变，薪随贡献变”。九、本办法自公布之日起生效。本办法生效后，正在施工的项目部按原工资分配办法执行，新开工的工程项目按本办法执行。编写本办法的一点认识与体会薪资管理是企业人力资源管理的重要组成部分之一。制定合理的薪资制度，可以确保和维持员工的基本生活水平，用以激发员工的工作积极性，提高其素质，维持组织的正常秩序，创造一个良好的合作环境，圆满地处理人际关系，求得管理者和被管理者之间的相互信任。在制定薪资管理制度时，应考虑企业的发展战略、企业的生命周期、企业员工的特点、同行业的平均工资水平等因素，(我在这方面做的还不够)，我认为同时应符合下列原则：以业绩定薪酬的原则。动态管理的原则符合有关法律、法规、政策规定的原则，以避免无意义的劳动纠纷和损害企业、组织的形象。简单、实用、普遍性原则。工资管理办法应考虑到实际人力资源管理的状况，以简单、实用、