中层管理者的定位与修炼学员素材

MTP 中层管理者的定位与修炼 管理技能提升 MANAGEMENTTRAININGPROGRAM 教室公约准时出席 全程参与 中途不离席教室内请勿吸烟 请关手机静音或关机 增强学习效果的方法1 100 参与 2 勇于分享与表达 3 注重伙伴关系4 写笔记与行动承诺 5 做活动时全神贯注 经理人角色认知与转变 不称职的经理人 经理人角色转换的过程 中层管理者的位置 管理者的位置 管理者是经营者的所以管理者应持有经营者的 经营者想什么 竞争力 面临的变化 谁是客户 我们的客户都有谁 真理的瞬间 改变了世界众多知名公司的命运 因此 优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节 作为下属的任务 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结果 过程 领导 挑战 改变 维持秩序 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 管理 人 事 计划 组织 控制 效能 愿景 决策 沟通 对人的领导与对事儿的管理 效率 作为同事的任务 作为上级的任务 作为自己的任务 管理者角色定位 经理人的基本角色 基本角色 人力资源管理者 理念构想 行动方法 激励鼓舞 监督追踪 结果 过程 挑战 改变 维持秩序 长远目标 短期规划 创新冒险 谨慎解危 上级决策的推进者 计划 组织 控制 愿景 决策 沟通 对人的领导与对事儿的管理 教练员 管理者的动态角色 三个效应 1 职能模块的捆绑式效应2 部门职能的组合式效应3 部门注重面向组织战略角色转变 1 上看2 外看 团队领袖 团队领袖 沟通者 一 传递信息二 保持或提高工作标准 达成目标三 保持员工工作士气四 保持沟通渠道畅通 表率者 彼得 杜拉克 经理人的素养 讨论 作为一个领导者都有哪些品质 弗伦奇权力的五个基础 领导的定义 HenryFordneversaid Iwantthisdone Healwayssaid Iwonderifwecandoit 真正的领导者是为跟随者创造利益 而非扩张自己的权益 RebertTownsend 领导格言 德才兼备 先德后才 以德为重 奥康的用人标准 有德有才 破格使用 有德无才 培养使用 有才无德 限制使用 经理的素养 35 德 36 才 有责任感 勇于承担责任 睿智 高瞻远瞩 宽容大度 有人格魅力 关心下属工作并为其发展制定计划 奖罚分明 一碗水端平 说到做到有原则性 能调动和营造良好的工作氛围 真让员工说话 有人情味 高效率 有组织协调能力 有经验 能吃苦 员工心目中的好经理 1 不允许下属提出负面的问题 2 从不将自己真实的想法告诉下属 3 从未在其上级面前替下属辩护 4 觉得私底下与下属交往有损其权威 5 下决心不果断 6 对于意外事件总是不果断 7 不了解自己的缺点 8 否决较无经验的下属提出的新构想 9 认为惩罚是最有效的激励因素 10 从来不对下属说 谢谢 11 还有 孤芳自傲的经理 辅佐篇如何有效辅佐上司 经理应该是上下级之间的桥梁 是上级决策的直接推进者 替员工解惑而非与员工一道抱怨 上级是经理的资源 及时的沟通即可少在 黑暗 中摸索 又可最大限度的利用这一资源 得到所需的支持 所有的上司皆不相同 他们有其个人的习惯 喜好和工作模式 因此 部属必须 阅读 上司 找出把事情做成的最佳方法 必须与上司沟通 经理的角色认知 共事篇如何与其他经理共事 不同专业的经理人不要互相看不起 沟通不良通常是关系不良的表象 经理人受益的格言 部门间有工作需协调时 尽量不要直接找当事员工 而应先找经理 部门间的合作性工作应沟通后再制定计划 以得到更好的配合 经理的角色认知 激励篇如何有效协助下属 管理者最重要和最首要的任务是在协助其部属得以发挥 同时能很好的表现经理要做的第一件事 询问其部属 公司和我要做什么特别的事以协助你 公司和我做哪些事会妨碍你的工作 思考员工能做哪些事 并确实分配给他们最能发挥长处的工作 再确认 他们有工具 时间 资源去完成工作 经理的职责 经理的职责 我是否够格当经理 管理有技巧千锤百炼管理无技巧重在做人 团队建设与管理 经营战略BusinessStrategy 资金战略FinancialStrategy 技术战略TechnicalStrategy 人力资源战略HRStrategy 短期效益 中期效益 长期效益 什么是团队 请分析舰队登山队球队F4 建设团队的五个要素 PurposePlacePowerPlanPeople 团队的三个条件 团队合作 游戏感悟 他人的意见 共同的价值观 目标 周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取 他人的意见 共同的价值观 目标 周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取 团队合作的六大要素 团队阶段式管理 实战课程 团队形成的过程 前阶段 阶段2震荡 阶段3规范化 阶段4执行 5阶段解体 阶段1形成 在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段 形成 磨合 规范 执行 转变 顺从 阶段II 阶段III 阶段I 成功 复杂性 时间 努力 团队发展的阶段 团队发展的五个阶段及工作指导对策1 开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合 大会 小组会等 使成员感受到乐趣验证可行性制定目标 选择开始的地点开展培训班 2 困惑阶段鼓励沟通 正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突 正确处理冲突信息共享 建立保持双向信息沟通参与式的管理3 成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解 长处和短处 4 行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5 团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系 利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神 第一阶段感觉差异 第二阶段渐入佳境 第三阶段纯熟默契 有效激励技巧 激励的基本概念 激励的定义 让其他人做你想要他们做的事的过程 调动积极性 一 探询管理激励源头 二 有效激励机理分析 三 综合运用激励模式 高效的管理激励方法 有关激励理论的发展脉络 马斯洛 Maslow 需求理论 动机 Motivation 1 管理人性假设2 强化理论3 双因素理论4 期望理论5 公平理论6 目标与情境认知 二 管理激励机理分析 DouglasMcGregor道格拉斯 麦格雷尔的X理论与Y理论 X理论以下面四种假设为基础 员工天生不喜欢工作 只要可能 他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作 因此必须采取强制措施或惩罚办法 迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任 安于现状大多数员工喜欢安逸 没有雄心壮志 Y理论以下面四种假设为基础 员工视工作如休息 娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺 他们会进行自我指导和自我控制 以完成任务一般而言 每个人不仅能够承担责任 而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力 而不仅仅领导者才具备这一能力 管理激励机理之一 人性基础 管理激励机理之二 管理激励机理之三 管理激励机理之四 管理激励机理之五 管理激励机理之六 1 物质与利益激励2 地位与权利激励3 信念与文化激励 三 综合激励模式 收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股票期权 物质激励 1 物质与利益 2 地位和权利 安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主 创新与成长的目标 中基层管理者授权参与自我管理指导发展工作设计 高层管理人员总裁CEO战略决策委员会独立董事 对事 严格 认真 主动 高效待人 平等 信任 欣赏 亲情 文化治 法治 人治 3 信念与文化激励 文化激励是最高层次的激励 等级差别能力差异收益差异 常用的激励方法 常用的激励方法 常用的激励方法 常用的激励方法 如何给员工送礼更有效 沟通管理 沟通的好处 请问 沟通的定义 沟通的类型 沟通 影响沟通的关键要素 柯维眼中沟通的障碍 沟通的四大特点 随时性 我们所做的每一件事都是沟通双向性 既要收集信息 又要给予信息情绪性 接收信息受传递信息的方式所影响互赖性 沟通的结果和质量是由双方决定的 沟通中的五种态度 强迫的 合作的 回避的 迁就的 果敢的 合作的 折衷的 合作态度的表象 双方都能够阐明自己所担心的问题积极并愿意解决问题共同研究解决问题的方案对事不对人 不揭短 不指责达成双赢的目的 大家都获益最多 方法一 打开你的隐藏区 公开区 盲区 隐蔽区 未知区 了解 不了解 了解 不了解 寻求反馈 自我 他人 给予反馈 问 说 通过说和问 使客户对你产生不同的印象 影响客户对你的信任 方法二 建立你的情感帐户 情感帐户 TheEmotionalBankAccount 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度 人与人的每一次交往都可以被定义成存款或提款 存款能建立 维护或加强关系中的信任 提款则减少关系中的信任 存款及提款想一个你经常接触懂得同时 依下例假设选择出最符合你对他的行为的认知 并在提款 中立 存款栏内做记号 情感帐户的存款及提款 良好的沟通习惯 微笑是美好感情的传递 是可以传染的发脾气是拿别人的错误来惩罚自己 对人伤感情 对己伤身体 方法三 养成沟通的好习惯 将要进行 沟通技巧 听 问 说 听 设身处地 倾听的技巧1 倾听的特征2 倾听的层次3 倾听的技巧4 有效倾听的行为技巧 你是否有以下倾听时行为 聆听的层次 积极的倾听的原则 积极的倾听有三个原则 有效倾听行为 沉默是金 但你让对方沉默了 你就失去了金 问 问题的种类 问题的种类 开放型问题 封闭型问题 诱导型问题 封闭式询问 定义 封闭式的询问是让沟通对方针对某个主题明确地回答是或否的一种问话方式 目的获取沟通对方的确认 在确认点上 发挥自己的优点 引导对方进入你要谈的主题 缩小主题的范围 确定优先顺序 开放式询问 开放式的询问是指能让沟通对象充分发挥 阐述自己的意见 看法及陈述某些事实现状 目的 取得信息 让沟通对象表达他的看法 想法 诱导式询问 诱导式的询问是在封闭式询问的基础上加上自己的主观意志 暗示你想听到或期待的答案 说的方式与重要程度 语言文字语气语调肢体语言 表情 手势 眼神 各级沟通的原则与技巧 上级同下级的沟通总则 明确表示出尊重 关心下属的态度对于下属反映情况 要真诚聆听 同时适当意见同下级一道寻求解决问题的方法 而不是追究责任关心下属的发展 以员工的角度讲分配任务应明确 准确 保证下属清楚明了要下属复述一次能营造出轻松 和谐 积极的工作氛围 沟通中赞美检测表 沟通中指责检测表 与下属沟通6项关键法则 下级同上级的沟通总则 积极的态度 严格认真的工作作风 主动沟通 不要以为上级知道一切 开放的思维和团队精神 服从行政级别制度 尊重上级 下级同上级沟通细则 接受任务听取指导和改进提出意见和汇报 38 36 接受任务 确认 紧急程度 执行方案或如何执行方案 需要的资源 项目所涉及的执行者 其他合作执行者的角色和责任 可能出现的困难 问题及解决方案 接受任务 沟通 首先大致理解任务内容 目标及执行安排 然后提出对于上级的希望和需求 如果无法接受 及时与上级沟通并讲明原因或提出力所能及的建议 如果接受 提出工作计划并就细节再次确认能否完成任务 最后再次明确计划 时间 资源 核查点 预期结果 可能的困难及对策等关键问题 对于上级的支持表示感谢 接受任务 跟进 根据实际需要或事先约定的核查点同上级保持沟通 如果出现意外或问题 立即同上级沟通 共同寻找解决方案 任务接近尾声要加强同上级的沟通 此时最容易出现问题 接受任务时的注意事项 自己不明确工作 就草率接受 尽量同上级在具体细节 如时间 紧迫程度 预期结果等方面讨论并达成一致 不要勉强接受难以承诺的任务或责任 如果一定要执行 则要明确你可获得哪些有效资源的支持 接受重要任务时要查看自己的时间与状态 接受任务时的注意事项 项目进展中 如果确实需要拖延 则要尽早安排第二时间 并主动通知上级 如果出现你无法解决的问题 务必要寻求上级支援 切不可因为怕被责备而隐瞒问题 否则后果将不仅仅是责备 而是责任 听取指导和改进 沟通 听取上级提出存在的问题 如实谈出你的看法 留意上级对于所谈事情的关注程度 同上级制订改进方案和计划 并确定改进的衡量指标和期限 表示你对于改进的信心和你对于改进将尽全力 听取指导和改进 跟进与核查 确认整改计划与目标 并提出所需支持 然后要立即采取改进行动 当问题再次出现时 要立即沟通 并再次探讨解决方案 进行必要 及时的核查 继续表示你对于改进的决心和信心 提出建议和汇报 要 提前通知并提供必要的信息 使上级留出时间 提出意见同时提交书面文件 不仅仅提出问题 更要关注问题的解决方案 不断提供必要的信息 以帮助上级整理思路和做出决策 听取上级反馈意见 必要时予以解释 同上级确认核查的时间 感谢上级的关注 提出建议和汇报 不要 纠住枝节问题不放 过于关注个人利益 这容易使上级怀疑你的动机而降低接受度 急切希望得到承诺 表示出对于公司未来前途的消极态度 与上级沟通六项关键法则 向上报告原则 情景领导艺术 有关领导理论的发展脉络 领导行为研究俄亥俄州立大学的研究 结果是将领导行为分为两类 密歇根大学的研究 同样将领导行为分为两类 诊断 评估部属对指导及支持的需要量 发展阶段 弹性 灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系 在一起工作时 领导者和部属对彼此的需要达成共识 情景领导三种能力 员工状态的评价标准Readiness 诊断技术 下属的成熟度如何 衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断 任务和目标 两种因素影响下属能否完成工作 1 知识2 技能3 经验1 信心2 动力 衡量员工发展层次的两把尺子 低工作意愿高高工作能力低 工作的四个阶段 案例分析 王工的烦恼 在一家家用电器维修服务公司 王工是一位优秀的维修服务工程师 他的维修技术在公司是最好的 同时他服务的客户满意度最高 公司经理对他的工作非常放心放手让他自己工作 公司经理根据他优秀的表现 提拔他到行政办公室负责管理一个家用电器维修工程师团队 基本上也是放手让他自己工作 然而经过一段时间 发现该团队成员之间不是很融洽 并且客户对该团队维修服务满意度远不如对王工原来的满意度 并且经常不能按时为客户提供服务 王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好 经常自己亲自做维修 同时也开始抱怨公司 D1阶段员工的特点 D1 工作能力弱 工作意愿高 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务兴致勃勃 十分热衷 但缺乏技术和经验 D2阶段员工的特点 D2 工作能力弱至平平 工作意愿低 D2的部属对所负责的目标或任务通常已经习得一些技术 但由于无法达到预期的成果 所以常常感到沮丧灰心 工作意愿低落 D3阶段员工的特点 D3 工作能力中等至强 工作意愿不定 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相当好的技术 但因信心不足 以致影响到积极性 D4阶段员工的特点 D4 工作能力强 工作意愿高 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应手 他 她充满信心而且很高的积极性 D1的需要 D2的需要 D3的需要 D4的需要 两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格 领导风格 选择你的风格 领导他人的能力不是与生俱来的 领导其实与其他人一样 而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时 他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为 是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类 指挥行为 工作行为定义领导为下属定义工作角色 告诉他们 该做什么 如何做 以及何时 何地 由何人完成具体表现 支持行为