现场管理_现场的管理与改善

现场的管理与改善 1 今天要说的主题 管理 监督者的职责 从感理到管理的转变 现场的改善活动 最后总结 2 管理 监督者的职责 管理和改善 3 2生产开展确保日生产计划量和遵守交货期的行动 3成本进行消除生产现场的浪费 异常的改善活动 品质开展工序内造就品质的活动 4人才培养熟悉产品机能 能够遵守标准的人才 4 管理 监督者必须推行的课题 具有能推行 大项目的知识 技能 5 安全 通过安全隐患收集实施灾害的未然防范活动 管理最根本的是 5 为了合理 有效地达到某个目的 在整个活动进行过程中切实贯彻PDCA的不断循环 管理活动 前提是维持 稳定 维持是优先 结果 比如由于不良发生 工时等 波动小 水准稳定 下一策略即进行改善 对现状的操作方式进行标准化并遵守 维持活动 改善活动 不良个数 时间经过 那么 所谓改善是 6 改变现状的工作方式 为使品质 生产效率等的提高到理想的状态而努力 水准 所谓理想的状态可以认为是公司方针的目标值 现状水准 公司方针 目标值管理 改善 为了实现目标值每季度设定改善以防成果的损失 所谓成果的损失 管理 监督者肩负着实现 管理目标值的任务 实现办法 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12月 年度目标 水准 效果面积大 不好的例子 成果的损失 效果面积小 效果面积对公司的贡献 效果的优先取得很重要 每季度决定目标值实施改善活动 首先 管理 改善 管理 改善 管理和改善的关系 首先 其次 再 进一步 现场管理水平的提高就是不断进行这种无止境的循环 从感理到管理的转变 管理的循环 2 10 目前 在大家的公司里 感理 管理 今后要培养能有效利用QC手法的人致力于QC的问题解决 是不是这样的状态 管理包括品质管理 工时管理 交货期管理等很多方面 所谓管理的循环 即根据 的顺序运转 比如进行某项改善活动时 Plan Do Check Action 定计划 实施 确认 处理 因为管理的循环在不断地运转进行 使现场不断变好 管理 监督者的水平也得到了提高 进行无限的反复循环 知识和手法 管理的思路 11 向上 事实基础上的管理循环的运转 PDCA循环时的注意点 事实基础上进行判断 不要进行感理活动 不可凭主观想象和先入之见行动 尊重全体员工的意见 不能靠管理者的独断 或光凭年长者的经验和感觉来采取行动 有不听取年轻人意见 事实 的人 有以 这样的事情明白 为由否定别人意见的人 有说 这个以前已经做过调查改善了 并不是问题 的人 特别应注意 12 问题 发生 再发 问题 解决 针对现象采取措施 异常暂时消失 追究原因 对原因 真因 采取措施 异常消失 防止再发 不好的例子 QC的问题解决方法 13 感觉和经验 认为已经解决了 根据数据 事实 解析 把握真因 感理和管理 问题解决的差别 所谓问题的解决 是指不再 根据感理解决问题 对其标准化 并维持 相同问题的反复 发生由相同原因引起的问题 管理 改善的对象要素 存在5M 作业者 1 设备 2 材料 3 作业方法 4 测量 5 Man Machine Material Method Measurement 左右品质 生产效率的要素现场责任者 1 对5M进行标准化 2 追究问题点要进行5M 异常不止1个诱因 1M 14 关于 的管理 线 工序 管理的基础是人 为了使其正常运转 经常进行 注油 点检 清扫 根据操作标准进行正确的操作 制作设备条件表 根据该设定进行点检 不要随便更改条件 操作者要追求的 掌握所负责的线 工序的必要知识和技能 必要的知识 产品机能 重要特性 项目 标准作业等 必要的技能 检查仪器的测量技能 设备操作 短暂停顿的恢复等 管理 监督者 领导能力 指导能力 人际关系必须努力取得作业人员的信赖 15 作业者 1 设备 2 如果感觉和平时不一样时 马上和负责人联系 进行防止保管中出现变质 变形的管理 作业标准 做到容易理解 表达时最好附有照片和图 对左右品质的大的原因进行判断时 用 或是 比较好 为了看出结果 通过灵活运用管理图和图表 来判断工作是否在正常进行 不断进行工作改善 修改标准 进行指导 有必要制定判断各测量工具的测量能力的判定标准 进行 为了消除测量误差 应该考虑的推进 防止异常材料的混入 遵守先入先出的原则 完善作业标准 进行指导 做到确实遵守 判断产品是否合格 必须提高仪器的测量能力 一点教育 限度样品 16 量具化 能力评价 材料 3 作业方法 4 测量 5 感理 管理 QC七个道具的活用 感理 管理 现状 挑战 17 目标姿态 现场管理的改革 现场的改善活动 改善的顺序 QC七个道具 解决问题 事例 18 3 解决问题的顺序 顺序 1 顺序 2 顺序 3 顺序 4 顺序 5 顺序 6 顺序 7 选定活动主题 把握现状 设定目标 作成活动计划 解析要因 讨论对策 实施改善 确认效果 落实标准化 管理 改善活动的基础 19 20 解决问题与QC7种道具的关系 顺序 课题的选定 把握现状 设定目标 分层的把握 目标值的设定 活动计划 要因和特性的关系 过去的状况 时间系列及相互关系 对策探讨和实施 确认效果 标准化 方针和实绩等 项目 日期 负责人 改善项目和效果 与顺序2的比较 教育培训 实施项目 1 7 6 5 要因解析 2 3 4 特性 检验 直方 分布 控制 图表 表 图 图 图 要因图 柏拉图 课题的选定 在自己负责的车间里 不仅要以能解决的问题为课题 也要以必须解决的问题为课题 步骤 确认公司下给车间的方针和目标 步骤 发现问题点 根据重要度 紧急度来决定 目标值和实绩的达成程度 在自己负责的车间里 必要性高的课题 跟课的方针目标有关联的课题 对自己有挑战性 需努力的 部下也能够成长的课题 21 年度目标的达成可能性 顺序 1 彻底实施日常管理 不把昨天的错误带到今天的操作中来 标准作业票 品质日报 工时日报 不良 工时 8 1 2 3 4 5 分 异常值原因的追究和处理 改善的实施 异常值 每日目标 每日目标 从目标管理开始 为了达到月目标 日日管理非常重要 从管理道具中发现问题 22 设定管理界限线 如果超过了这条线就要采取措施 作为日常管理的道具 经常使用的图表 对特别管理项目要进行另外管理 考虑重点指向 重要特性占全体不良50 的特性 如果进行重点管理 全体不良就能减少 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 0 2 4 6 8 10 12 14 个 12 11 14 10 8 8 7 6 6 9 目标10个以下 每日不良推移图表 11 7 因为目标值改变了9个就成了异常值 追究原因有必要改善原因 对超过目标值的异常值每天进行处理 结果 值降减了 水准改变了 目标7个以下 6 8 4 4 3 4 2 23 目标管理值改变 7 6 12 把握现状和设定目标 一旦定了主题 就要开始调查符合该主题的现状 绝对不要只凭单个月来判断 这样会导致很大的错误 步骤 调查过去的推移和现在的情况 步骤 为了解决问题 决定对象特征 决定采取怎样的措施 步骤 决定期望达到的目标值和期限 不是能够达成的目标值 而是要达成需挑战 努力的目标值 明确问题所在 管理特性 偏肉不良 到何时解决 期限 12月末前 做到怎样 目标值 现在48个 月 2个 月 实态 过去的推移 24 例 目标设定的要点 顺序 2 过去的推移 3 5 4 2 3 5 70 72 86 76 73 75 13 20 27 39 40 月 月 月 月 月 月 10 30 40 50 48 月 月 月 月 月 月 不良发生的实况 月份的分析 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 其他 50 100 恶化倾向 偏肉不良占生产线不良的 25 不良个数 偏肉不良发生的推移 2 9 3 5 3 2 20 个 20 40 60 48 18 64 88 95 N 75 75 把握现状 的方法 必须马上进行改善 不良 64 是最坏的不良项目 重点指向 以偏肉不良作为重点指向改善主题 如果能灵活运用品质日报就能明白但是如果不进行分层 对每天发生的不良内容进行具体记录非常重要 记录不充分的时候 就保管好实物 分析用 利用检查记录表 记录哪个部位存在怎么样的偏肉 判断错误 改善的内容就会发生变化 偏肉不良是什么不良 贯彻现物主义进行调查 26 偏肉不良的实物调查完成后 把偏肉不良作为重点指向 致力于不良降低的活动 首先 消灭左右偏移不良 明白事项 偏肉不良占线全体的64 偏肉不良的42 是由于左右偏移 10 20 30 个 20 18 10 50 100 79 100 48 左右偏移 前后偏移 不良项目柏拉图 偏肉不良明细的柏拉图 27 1次柏拉图 42 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 其它 0 20 40 60 个 50 0 100 18 5 4 48 64 88 95 斜偏移 2次柏拉图 目标值的设定 要决定目标值 最大的要素是以部 课和系的目标值为基础 如果通过挑战 努力可以达到的 这样的目标是好的 1 2 3 4 5 1 2 3 4 3 5 2 9 4 2 3 5 3 2 3 5 3 2 2 4 年度末目标1 7 以下 为了达到年末目标设定每季 以 个月为单位 的目标值 MA 001目标值和实绩不良 管理循环的不断运转很重要 P D C A 28 因为达成日期是12月末 所以目标值就变成了1 7 以下 6 7 8 9 10 11 12月 年度目标为能达到1 7 MA 001工序内不良个数 改善项目 目标的告知 工厂内用布告板来表示 每日不良数 的推移图 决定必须改善的不良项目 75 38 3 5 1 7 不良 不良数 现状 目标 10个以下 38 75 48 左右偏移 前后偏移 斜向偏移 20 18 10 0 0 分析2次柏拉图后设定不良项目的目标 为实现MA 001的目标 重点指向的偏位不良到几个才算好 偏肉不良 现状 目标 6月 12月 不良数 基准是6月度实绩 29 活动计划的作成 为了达到年度末 的目标 考虑到万一 最好把11月末作为完成时间 制定计划 步骤 决定实施项目 并且决定谁负责 步骤 做到什么时候 定好活动日程 活动计划作成要点 每个实施项目都要决定职责分工 由谁做 做什么 到什么时候 以全体人员参加为基础 决定职责分工 不是指把任务分配好了就可以了 必须召集全体人员通知联络 职责分工 可以积累个人经验 跟成长进步息息相关 遇到困难时 要养成互相帮助的习惯 30 活动计划作成要点 顺序 3 活动计划书的例 计划 实绩 31 所谓 什么 谁 何时 何地 为什么 怎样做 取这些头文字 简称 称为QC手法的一种 在管理活动 改善活动的实施阶段的各种场合灵活运用 前页活动计划书 什么 实施事项 谁 负责 何时 活动日程运用 会议 会谈时 并不是随便说说 为了切实实行运用 以上 32 要因解析 追究使结果不理想的真正原因 就可以明确为什么会出现不良 禁止行为 以不同公司碰到的各种不好的事例为例子 前辈 年长者不根据数据 单凭自己过去的经验 感觉 对年轻人和新人意见 用 没有关系 不是原因 没有效果 来扼杀年轻人发表意见的积极性 尊重全体员工的意见 反复问 为什么 为什么 33 致力于原因的追究 顺序 4 追究特性 要因和原因 特性要因图 QC七个道具的重要手法 操作者 材料 要因 原因 真因 偏位 不良 左右偏移不良 标准 夹具 确认方法 位置 无 指定 无 压夹具 活动 固定式 定位 位置 下夹具 波动 差大 外径 个人差 有 个人差 安装方法 目视确认 位置 有 夹具 夹具 差大 形状 批次间 差大 34 拧紧速度 早 形状 不稳定 凹形 复杂 位置 波动 松动 材料 步骤 反复问 为什么 为什么 找出原因 按现地 现物 现认进行 不要纸上谈兵 忽略事实 步骤 整理找出的原因步骤 对整理出的重要原因 确认对结果 不良 有没有带来重大的影响 使用定量方法 数据 确认是不是主要原因 通过全体员工的眼睛 确认是否正确 步骤 决定必须的对策 现场主义 根据事实 进行彻底追踪 特性要因图的活用 35 要因解析的重点 对感觉正确的确认 定量的 1 作业者 目视确认 个人差 有 不同作业者的不良发生调查 一周的发生状况 2 材料 波动 外径 差大调查材料不变的情况下会怎么样 通过测量 把外径差控制在0 5以内了 3 压夹具 固定式 材料 能动材料真的在动吗 进行单独操作 只实施摁压 用目视确认是否在动 连续实施了30个 发现5个会动 象这样 对认为的不良要因项目进行详细调查 确认和不良发生之间的关系 进行改善 如果材料寸法稳定下来 就可以出效果 姓名 陈寿 李富 8 1 2 3 4 5 合计 3 2 1 4 1 1 2 0 2 2 11 7 N 30试行 不良 36 不能说有个人差 个 个 对策讨论和实施 对策讨论时重要的是 不要说由于设备不好 旧 发生的 不要轻易地下这种单纯简略的结论 怎样有效利用现有设备 发挥智慧 步骤 对对策方案进行探讨 效果 问题消除的程度 实现性 技术上是否可能 经济性 改善费用是否花费太大 步骤 探讨对策的具体化 决定由谁 做什么 到什么时候 然后行动 步骤 实施对策 实施时要得到上司和有关部门的理解和合作 实施后 用数据确认效果 改善实施后 读取品质数据 保留记录 对其它有没有影响 37 请有关专家参加 听取意见 5W1H的活用 实施时的注意 顺序 5 对策案的讨论和优先改善的顺序 安装夹具基准变更 定位定位变更 压夹具形状变更 效果 实现性 经济性 1 3 2 1 3 3 改变V字夹具 受力位置的改变 防止夹具松动 紧固方式 固定自在式 追加 目的 手段 改善方法 评价 实施计划 为了消除偏肉不良 左右偏移不良的防止 10月计划实施 同上 根据9月份完成的计划 保全 制造实施 生产技术 设计 保全制作 10月下旬改善实施 生产技术设计 保全采购 制作 集合全员的意见 作成系统图 38 1 改善顺序 1 2 1 效果的确认 效果就是用计量值和目标值进行比较 是否达到预计的改善效果 使用QC手法进行解析确认 步骤 确认改善效果 因为这次的改善 品质 成本 交货期等各方面有没有变化 步骤 与目标值的比较 在目标没有达成的情况下 要及时回到顺序 分析主要原因 顺序 进行对策方案的讨论 直到达成目标 即使失败了 也不要觉得丢人 如果上司有什么怨言的话 那这个人就是失职了 39 顺序 6 40 效果的确认 重点指向不良项目 改善前N 48 改善后 MA 001各不良项目的柏拉图 改善后 改善前 48 18 5 4 0 20 40 60 N 75 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 A 其他 15 5 5 3 0 20 N 28 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 A 其他 100 50 0 个数 个数 71 89 100 50 0 线全体不良 偏肉不良 降低63 降低89 0 2 3 个数 改善后N 5 20 10 0 30 40 20 18 10 64 88 95 左右偏差 前后偏差 斜向偏差 改善前 2 4 4 不良率 效果的确认 课方针达成状况 41 每季度的目标值有未达成的 但总的年度目标达成了 MA 001不良推移 讨论 实施改善 效果的确认 开始改善活动 70 72 86 76 73 75 76 70 60 39 33 反省点 左右偏差和前后偏差的达成了目标 0 但前后偏差还有2个 年底目标1 7 以下 不良个数 3 2 月 8 4 28 2 落实标准化管理 如果实施活动后没有维持效果的话 那就没任何意义了 在管理循环运转的时候 维持是很重要的 所谓维持 就是让已经改善了的事项不要再回到原来 标准化管理的落实 重新设定 修改标准 指导到能遵守为止 为防止再次发生 对采取了改善措施的事项 明确要因和针对性 进行点检 维持 标准化 管理的要点 对新工作的工作方法进行标准化 决定管理方法 每天都要确认是否维持下去了 标准的遵守状况 品质日报的不良发生记录等 标准的重新修改和设定 42 不好的状态 顺序 7 最后总结 1 QC7个道具 2 管理监督者 43 4 1 QC七个道具 概略 44 分层是管理 改善 的基本 容易采取适当的对策 有效地开展改善 举简单的例子来说明 10月2日 不良10个不良率5 不良项目 什么都不懂 分层 区分的例子 1 按作业者分 2 按昼夜分 3 按机种分 4 按设备分 5 按生产线分 6 按材料分 等等 项目 A尺寸大不良 A尺寸小不良 内径划伤 10 2 3 4 5 6 4 3 6 3 2 0 1 2 4 2 1 1 4 分层记录 管理者 监督者每天容易管理 消除第 次调查 分析的浪费 具体区分不良发生 不运行的原因 45 层别 管理始于层别 终于层别 本质的原因 真的原因的追究方法 特性要因图 1 对众多的结果 特性 和原因 要因 进行深入追究 操作者 材料 要因 原因 真因 不良 左右偏移不良 标准 夹具 确认方法 位置 无 指定 无 压夹具 活动 固定式 定位 位置 下夹具 波动 差大 外径 个人差 有 个人差 安装方法 目视确认 位置 有 夹具 夹具 差大 形状 批次间 差大 拧紧速度 早 不稳定 凹形 复杂 位置 波动 材料 形状 反复问 为什么 为什么 进行追究 也可以用于新人教育 46 重点指向时使用 前后偏移 20 30 个 20 18 10 50 79 100 48 左右偏移 42 斜向偏移 其它 0 20 40 60 个 50 0 100 18 5 4 48 64 88 95 偏肉不良 孔未加工 尺寸大 柏拉图 2 看清楚什么重要 决定开展改善的顺序 为了充分了解采取措施的对象 进行2次展开 47 图表的活用 活用效能 目标和结果一目了然 看的人容易理解 易于判断 对照数据可以理解等等 QC7个道具中最常用的道具 图表是可视化道具 经常使用的图表 柱形图 折线图 饼图 带形图 48 3 图表的种类 1 柱形图 3 饼图 图表的基本型 作图简单 大小的比较可以简单明了的得到表现 可以连续看到时间上的经过 加入目标线 就可以看出达成状况和异常值 不良个数推移图 个 个 4 带状图 加入2个因素可以看出 全体的推移分层项目的推移 时间 可以看出各项目构成比例 10月份不运行的要因图 2 折线图 0 100 200 0 100 200 300 1 2 3 4 5 6 200 130 270 200 210 110 0 100 200 其它 缺货 故障 150 205 160 工场 工场 工场 150 105 130 1月 2月 3月 得到了形象的表现 通常活用度很高 各工场人员数量图 不运行内容图 50 60 20 20 其它 缺货 故障 49 从不同类别 分层 中读取数据是为了进行更加具体的调查 例如 即使瑕疵 不良项目 被分层和记录下来了 部位和划伤状况的特征就知道了 原因的追究就变的容易了 因为检查表并没有一定的格式 通过仔细观察实物 来决定必须调查的内容 但是部位和瑕疵的状况还是不清楚 4 检查表 调查数据的集团分布状态 直方图 观察产品的波动 NO 1 2 3 界限值 中心值 检验 度数 度X级 级 40 60 60 80 80 100 50 70 90 5 13 20 4 3 2 20 39 40 从图形中看工序的稳定状态 图形 正规分布 工序稳定 绝壁型 分离小岛型 测定方法中存在习惯 产品尺寸 制作度数表 51 度数 是否正确的调查手法 分布图 6 观察2个要因的关系 调查是否有相互联系 销售数 100 200