绩效考核_绩效评估与面谈技巧教材

绩效评估与面谈技巧 罗钢二OO八年十二月 引言 从游戏规则说起 分粥的故事 游戏规则游戏目的游戏过程管理 引言 从游戏开局说起 续 考核 目标 跟踪 绩效管理三步骤 7 绩效效管理循环 設定绩效期望 期初 追踪 期中 绩效评估 期末 目标设定 期待结果 期待标准 绩效计划 绩效面谈 兑现奖惩 修定目标计划 培训和指导 Communication沟通 給予回馈 共识 承諾 授权 辅导 激励 咨询 讨论 改正 文件记录 目录 第一部分 绩效管理 目标设定一 绩效管理概说二 发展绩效目标三 建立绩效目标的承诺 绩效管理三步骤 目标 目标 个人目标 KPI依公司整体目标由上至下环环相扣订指标要看线 比过去好 看面 比同业好 看趋势 洞察未来 有具体客观衡量标准有明确考核人KPI与工作计划紧密结合 跟踪 考核 8 绩效管理合约 充分沟通的机会个案特点突出明确个人职责理清时间管理 绩效合约是员工与主管之间签定的 一定时期内实现某些具体目标的书面协议 它的优点有 承诺等于成功 承诺的结果 担起责任 承诺的条件 充分沟通 承诺的基础 相互理解 个人绩效目标结构 个人目标结构 日常工作 阶段工作 创新工作 占65 占20 占15 岗位不同 目标结构有差别 个人绩效合约的内容 重要工作职责 负责哪些事情工作的主体部分是什么 工作目标 该完成什么工作完成工作的标准花费哪些资源 各多少 行动计划 完成具体工作的时间完成具体工作的步骤完成具体工作的行为导向 职位 姓名 日期 个人年度KPI与年度关键工作计划表 本人确认签名 上级确认签名 日期 日期 绩效合约示例 培训讲师的绩效合约 工作职责 工作目标 行动计划 授课开发课程辅导学员 上半年授课80课时 年中考核授课满意度达到80 6月底前完成 沟通技巧 和 时间管理 开发 形成幻灯片正确解答学员提出的课内问题 满意度达到70 第一季度起每月参加两次讲师培训 将授课场景录相 现场点评第二季度开始查阅资料 并制作幻灯片第一季度起开始阅读与授课内容相关的资料 形成读书笔记 引言 两侧考核故事故事A 甲得到上级主管对他的考核结果 排名很后 并说明可能降薪 甲与主管大吵起来 故事B 乙在开会 被主管从会场上拉出来 讨论对乙的考核问题 乙沉默不语 采取不合作态度 目录 第二部分 绩效跟踪一 周志与周例会跟踪二 月度工作计划检视三 绩效目标的调整 过程管理 跟踪 根据日常观察记录 以理服人 分析每一目标完成功和失败原因 鼓励和反馈 提醒具体目标对总目标的关系与权重 2 绩效辅导与沟通方式 绩效沟通 正式 非正式 一对一 面对面填写中期绩效检视表 通过网络进行沟通 电话 随时随地的口头交流 其他 跟踪职责的履行 目录绩效评估的目的绩效评估的条件绩效评估的准备绩效评估的进行及面谈技巧 一 绩效评估的目的改善工作绩效提高工作技能完善工作流程修改 制定工作目标指导员工学习与成长 二 绩效评估的条件工作职责相对稳定工作目标明确评估指标 标准已形成共识规范 透明的评估流程评估者了解被评估者的情况 三 绩效评估的准备 员工自我准备工作职责对我的要求最喜欢工作的哪部分 不喜欢哪部分该评估期内的具体成就哪些目标 标准没有达到主管可在哪些方面帮助指导公司的主管在哪些方面妨碍了工作效率的提高哪些改变可以提高绩效目前的工作是否发挥特长 潜能需要积累哪些经验 参加什么培训下个评估期要建立什么样的目标 标准 三 绩效评估的准备 主管评估前的准备回顾对员工的工作要求 熟悉评估对象 标准回顾与员工讨论并达达一致的目标 标准回顾员工的工作史 技能 培训 资历 绩效评估员工工作表现 并与工作期望对比 给出初步评价特别注意可能与员工对绩效评估看法的分歧 准备讨论分歧 并以具体例子支持自己的观点 考虑被评估者的职业机会 职业限制 准备相关讨论 合格评估者的条件 表现出积极的态度 赶考故事 认同员工所关心的事情 淡化过去 专注现在 展望未来 帮助员工实现个人目标 用范例说服员工 尽量争取资源奖励优秀员工 养成及时肯定员工的反馈习惯 言行一致 亲自示范 四 绩效评估的进行及面谈技巧绩效评估启动的技巧如何讨论不佳的绩效鼓励员工参与讨论的方法如何有效地展开评估的讨论讨论员工的个人发展如何结束评估的讨论 绩效评估启动的技巧先突出谈论员工的一个具体成就让员工回顾自己的评估期的成就双方找出与公司期望的差距鼓励员工找出差距存在的原因主管努力寻找问题的原因 如何讨论不佳的绩效开启方式 描述差距的现象分析差距对公司的影响回顾公司的期望制定 修改提升绩效的工作计划 行动计划 鼓励员工参与讨论的方法使用描述性语言利用支持性态度平等的对话语态采纳好的建议 使用描述性语言 判断性语言 你今天的汇报糟透了 你表现不好 可能要降薪或调岗 描述性语言 今天你的发言语无伦次 几个重要的业务数据也搞错 月度经营例会的分析报告你有5次没有按时提供 你能解释一下原因吗 你责任心太差 考核结果不会好 安排你写的会议纪要和月度部门总结 你交了几份 采用支持性态度 权威性态度 支持性态度 我们要这样做才能准时完成任务按我列的提纲总结明年的业务计划按我布置的方式做 要准时完成任务 你建议我们做些什么搞好这次总结 你有更好的建议吗 做好明年的业务计划 你还有哪些好的想法 平等的对话语态 优越性的体现 平等性的体现 你入司以前我就这样做听我的安排 落实明天的培训按我的经验组织这次经营例会 我们以前一直这样做 你有什么好的想法 搞好明天的培训 你有更好的建议吗 我们组织过多次经营例会 想听听你的意见 搞些创新 采纳好的建议 独断专行的表现 能接受他人建议的表现 这是最好的解决方法我认为这个方案就行了我看不用讨论了 就这样定目标 这是我所能想到的解决方法 你看还有什么其他方法 这个方案修改了几稿 你再推敲推敲 提出完善意见 工作目标涉及大家的利益 你们要充分讨论 集思广益 如何展开评估讨论开放性提问反思性提问指引性提问 开放性提问的优点 表明你对对方的见解很感兴趣 表明你重视他人的看法和感受 激发对具体问题的思考 更好地理解他人的需求 鼓励交谈而不是独白 你对 是怎样看 你认为 怎么样你感觉是 反思性提问的优点 避免争论 你的反应不是接受也不是拒绝 显示你理解对方的观点 如果你回应不准 对方有更正的机会 鼓励对方就已表达的观点进一步加以说明和分析 提示对方意识自己陈述中不合逻辑的地方 可以引发有助于达成共识的交谈 指引性提问的优点 提供了对你来说最重要的有关信息 这些问题起到了挑战对方的作用 为双方提供了某话题的具体事实 例如 与新员工座谈实习体会 询问特定的某一点或某一事件的信息 讨论员工的成长与发展发展新技能的必要性控掘其他的发展机会检测员工对发展目标考虑的深度为员工的学习提供支持 考虑晋升机会制定发展计划探讨工作职责增加的可能如何保持绩效水平 晋升在当前工作中发展工作内容增加职责不变 一般 考虑晋升机会制定发展计划怎样保持或提高绩效水平 晋升在当前工作中发展职责不变 满意 评估的讨论模式评估结论员工可能的未来讨论目标 优秀 改进绩效不改进绩效 计划改进和获得员工的承诺考虑另外分配任务或考虑终止其职务 怎样结束评估讨论以热情积极的态度总结讨论达成的共识给员工机会作出回应 提问 增补其他的看法对员工的参与表示欣赏 强化对未来计划的承诺讨论后准备好一份关于协议或行动计划的书面记录 绩效评估的跟踪兑现薪酬 奖金的奖励兑现晋升 淘汰机制兑现培训 调岗考虑潜质评估 人才库的建立目标 标准的修改与完善提供相关的专业指导 绩效评估后的评价评估流程满意度调查探讨本次绩效评估的收获总结本次评估过程的问题强调绩效评估的双赢机会 绩效评估影响的主要方面改进个人绩效促进员工交流提高员工承诺增加员工工作满意度 绩效评估的收获 对工作现状和员工有了宝贵的了解 双向沟通为工作创新创造了条件 减少员工的焦虑 知晓