绩效考核_绩效管理知识手册4

绩效评估结果控制 各部门员工的月度绩效考核结果呈正态分布 分布指导图如下 1 20 95分 员工每月考核成绩将作为年度考核的参考依据 年度考核结果将分为优秀 称职 基本称职 不称职4个等级 具体比例如下 60分 1 90分 70分 杰出员工规划多重快速发展步骤 确保有足够薪酬 工作业绩 低 中 高 高 低 中 能力潜力 使用排名 以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2 5 优秀员工10 20 称职员工40 60 基本称职10 20 不称职员工2 5 不称职员工淘汰出局 基本称职员工给予建议 提供有针对性的工作指导 基本称职员工保留原位 优秀员工提出特殊发展指导 进一步提升业绩 优秀员工更多的学习机会 进入下一个发展机会 称职员工考虑发展 绩效评估模型 设计激励表格 考核透明化 奖金表格占基本工资 能力 1 2 3 KPI 4 150 0 0 0 10 10 10 10 30 30 30 60 60 30 60 60 工资表格比前一年的提高幅度 能力 10 注重奖励KPI和能力的分数达到4的 明星 注 S 曲线示意 30 0 0 0 2 3 2 3 2 3 2 3 10 10 10 20 20 10 20 20 KPI 绩效评估用于员工发展的决策 能力 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人提升到高一级 超级明星迅速提升保证足够的激励手段 主要带头人提升到高一级 主要带头人准备下一步提供其它辅导 主要带头人准备下一步提供其它辅导 业务扎实不动准备下一步 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动考虑发展 业务扎实不动提供有针对性发展支持 业绩一般 差 警告提供有针对性发展支持 失败者咨询退出 失败者咨询退出 失败者警告咨询退出 业绩一般 差 提供有针对性发展支持 业绩一般 差 警告提供有针对性发展支持 业绩一般 差 警告提供有针对性发展支持 绩效评估后的工作 提升 淘汰 轮换干部和员工 对干部和员工负责 提升 对职位要求进行审核发掘合适人选 加强竞争 使选择更公平根据考评情况 决定最后人选 根据绩效 工作态度 进行全方位的分析 决定淘汰名单衡量淘汰执行情况 制定所需轮换岗位要求对干部条件及个人发展需要进行分析讨论 决定干部轮换名单定期检查干部轮换执行情况 对关键职位要求进行分析 确定岗位后备名单对后备干部提出发展方向定期对后备干部进行追踪 评审 淘汰 轮换 后备 待岗流程举例 连续三年为 基本称职 的员工 试岗 待岗中心 竞争不合格 试岗不合格 竞争上岗 重新上岗 试岗合格 竞争合格 不称职 的员工 3 6个月 转岗培训 待岗协议期限最长不得超过一年 且不超过劳动合同的期限 淘汰流程举例 观察后再考核 建立明确目标 用硬性排名方法 根据比例找出排名最低的员工 分析具体情况 无需进一步行动 转入观察期 根据绩效 态度 能力进行分析 有高潜力或原因不清 再给一次机会 因为部门优秀 全体员工合格 调换部门 能力及潜力不适合现部门 降级 职 能力不够 立即离开 能力低下 绩效差 素质不好或留下会对中国电信有明显负面影响 处理方法 衡量淘汰执行情况 将明显不需淘汰的个案减去 按总量 控制分析人数 发现不合格员工 人力资源部 员工 绩效结果通知书 认可考核结果 不认可考核结果 运用及存档 直接上级 调查核实 调查结果反馈 无法协商解决 可以协商解决 绩效管理委员会 仍有异议 最终裁决 间接上级 仍有异议 投诉流程 绩效评估与发展 综合地 有针对性地使用各种人员发展杠杆 评估个人的优缺点 能力 测评 说明个人的长远发展目标 为个人的发展制订行动计划 侧重最重要需求 发展与职业规划 教练 指导 在工作过程中予以反馈和指导 提高工作业绩 综合发展杠杆 培训方案 从课堂 计算机 书本等多种形式具体获取何种知识或技能予以正式指导 高潜质员工方案 岗位轮换 确定高潜质员工重视并加强支持力度 确保最大程度的发展并做好招揽人才 发挥人才 留住人才等工作 通过工作岗位轮换和特殊安排实现明确的发展目标 员工发展计划举例 后备人才评价报告总结 优点缺点业绩评价 能力评价 态度评价 此系统让人力资源委员会成员更好地了解每个后备人才表现 为部门招聘 干部选拨 人员配置 评价人才提供科学依据 为企业后备人才的选拨提供方案 员工发展主管对个人发展计划作追踪 并将执行情况向管理委员会汇报 优秀后备人才 个人发展执行情况 后备人才 人力资源部 人力资源委员会 个人发展计划具体方案 改进项目完成时间完成质量需要参加培训项目完成时间完成质量 人力资源委员会对后备人才作出评估报告 明确指出优 缺点和能力 工作态度强弱 根据人力资源委员会指定方向 员工发展主管和后备人才本人制订具体个人发展计划和改进方案 人力资源委员会综合员工业绩 履职态度 素质 能力具备度 能力潜质 面谈等对员工个人进行综合评估 建立人力资源库 绩效评估与培训开发 培训开发 课程体系讲师队伍教材体系 培训评估与反馈 培训实施 培训需求与计划 职业化行为评价 潜能评价 高绩效的素质模型 基础 职类 职种 绩效考核 产生绩效的潜在依据 产生绩效的行为依据 素质要项 素质测评结果确定培训需求 依据开发分层分类的课程体系 依据能力评价与行为评价结果培训需求 绩效考核结果确定培训需求 战略 员工职业生涯规划 培训开发 课程体系讲师队伍教材体系 培训评估与反馈 培训实施 培训需求与计划 提供职业生涯发展学习平台 职业化行为评价 任职资格等级制度 提供任职资格管理办法 任职资格等级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格评审 员工发展 任职资格晋升 员工发展 职业生涯牵引 职业生涯规划 薪酬管理 薪酬制度 薪薪酬变动的依据 绩效评估中的政治 研究数据显示 组织活动中政治的需要经常影响期望达到的准确性和诚实性的目标 政治是组织活动的现实 1 政治考虑几乎总是领导者绩效评估过程的一部分 2 政治体现在绩效评估中是因为 领导者考虑到日常他们和其下属的人际关系 正式评价结果会永久性写在文件上 记录在案 正式评价结果会相当程度上影响下属的职业发展和进步 研究表明 过高评价的情况A管理者以提高评分来有效地维持或增加下属的工作表现水平B相对于单个评价项目 高评首先发生在整体工作表现上 C管理者认为高评有理 最大化下属能够获得的价值增长 特别是当这个价值顶线相当低时 以此来维护或鼓励一个由于私人原因表现较差的下属 对下属感到对不住时 避免家丑外扬 避免记录在案 避免直接的冲突 下属表现糟糕或不适合部门工作时 加快其升迁步伐 研究表明 低评的情况不管怎样 他们有时给低分 是为了 震动一个下属回到更高工作表现的轨道上来 给反叛的下属一个教训 谁是这儿老大 给下属一个信号 他或她可以考虑走人了 对下属糟糕的表现建立强制性的文件记录来加速其终结期 建议 绩效评估不仅用作判断的目的 更是作为激励和奖励员工的工具 管理者在评估下属时准确性并不是首要考虑的 主要考虑的是如何最好的使用绩效评估活动来激励下属 上级和下属间的不信任是与低水平的有害的政治活动有关为政治目的