员工管理_人员配备管理培训课件

管理学 第十章人员配备 第十章人员配备 第一节人员配备的任务 程序和原则第二节管理人员的选聘第三节管理人员的考评第四节管理人员的培训 管理学 第十章人员配备 本章重点 管理人员的选聘的程序和方法管理人员的考评管理人员的培训方法 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 人员配备是组织设计的逻辑延续一 人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察1 从组织需要的角度去考察要通过人员配备使组织系统开始运转 人员配备的基本任务 为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 一 人员配备的任务人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考察2 从组织成员配备的角度去考察通过人员配备 使每个人的知识和能力得到公正的评价 承认和运用通过人员配备 使每个人的知识和能力不断发展 素质不断提高 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 二 人员配备的工作内容和程序 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 二 人员配备的工作内容和程序1 确定人员需要量人员需要量的确定主要以设计出的职务数量和类型为依据职务类型指出了需要什么样的人职务数量则告诉我们每种类型的职务需要多少人不同情况下的招聘新建组织 据职务设计直接在社会上公开招用 选聘现有组织的调整 检查对照企业内部现有的人力资源情况 找出差额 确定需要从外部选聘的人员类别和数量 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 二 人员配备的工作内容和程序2 选配人员为了保证担任职务的人员具备职务要求的知识和技能 必须对组织内外的候选人进行筛选 做出最恰当的选择对候选人的考察非常困难必须谨慎 认真 细致地进行人员配备 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 二 人员配备的工作内容和程序3 制定和实施人员培训计划组织成员在明天的工作中表现出的技术和能力需要在今天培训 组织发展所需要的干部要求现在就开始准备培训 既是为了适应组织技术变革 规模扩大的需要 也是为了实现成员个人的充分发展 管理学 第一节人员配备的任务 程序和原则 三 人员配备的原则1 因事择人的原则选人的目的在与使其担当一定的职务 要求其从事与该职务相应的工作2 因材器使的原则从人的角度来考虑 根据人的特点安排工作 使人的潜能得到最充分的发挥 使人的工作热情得到最大限度的激发3 人事动态平衡的原则人与事的配合需要进行不断的调整 管理学 第二节管理人员的选聘 人是组织活动的关键因素人在资源配置中的作用决定了人员配备在管理工作中的重要性管理人员的选拔 培养和考评当为企业人事管理的核心人事决策当居企业各种决策之首 管理学 第二节管理人员的选聘 一 管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划 首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量1 组织现有的规模 结构和岗位2 管理人员的流动率3 组织发展的需要 管理学 第二节管理人员的选聘 二 管理人员的来源 管理学 外部招聘 根据一定的标准和程序 从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员 内部提升 组织成员的能力增强并得到充分的证实后 被委以需要承担更大责任的更高职务 第二节管理人员的选聘 二 管理人员的来源1 外部招聘 管理学 第二节管理人员的选聘 二 管理人员的来源2 内部提升 管理学 第二节管理人员的选聘 三 管理人员选聘的标准 士兵有权得到能干的指挥员 同样 组织中的每个成员都有权得到最称职的管理干部 因此 必须选择合适的管理人员来担任合适的管理工作 在具体讨论管理干部的标准以前 有必要作两点说明组织中不同层次不同职能机构的管理职务 需要完成不同的工作 要求职务担任者具备不同的知识和技能 因此 要列出一个适合所有管理岗位工作人员的条件清单是非常困难的 甚至是不可能的选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力 能力 管理学 第二节管理人员的选聘 三 管理人员选聘的标准 管理学 第二节管理人员的选聘 三 管理人员选聘的标准1 管理的欲望强烈的管理欲望是有效地进行管理工作的基本前提2 正直 诚信的品质正直和诚信是每个组织成员都应具备的基本品质 管理人员尤其如此当然 只有这种品质而无工作能力不能成为合格的管理者3 冒险的精神要创新 就要敢于冒风险 管理学 第二节管理人员的选聘 三 管理人员选聘的标准4 决策的能力管理就是决策 管理过程中充满了决策5 沟通的技巧管理人员要理解别人 也需要别人理解自己理解要借助信息的沟通来完成充分地 听 与艺术地 说 管理学 第二节管理人员的选聘 四 管理人员的选聘程序与方法需要把竞争机制引入人员配备工作 通过竞争来选聘管理人员的程序和方法1 公开招聘成立选聘工作委员会或小组对外公布招聘信息2 粗选对应聘者进行简单的初步筛选内部候选人vs外部应聘者 管理学 第二节管理人员的选聘 四 管理人员的选聘程序与方法3 对粗选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考 处理公文测验 与 无领导小组 4 民意测验征询所在部门 甚至是组织所有成员的意见5 选定管理人员 管理学 第三节管理人员的考评 一 管理人员考评的目的和作用1 为确定管理人员的工作报酬提供依据这是许多企业进行人事评估的主要目的 工作报酬必须与工作者的能力和贡献结合起来 这是企业分配的一条基本原则 工作分析 vs 人事考评 能力工资取决于工作分析绩效工资需要通过人事考评来提供依据 管理学 第三节管理人员的考评 1 为确定管理人员的工作报酬提供依据管理人员的工作与流水线上的操作或按件计资的工人有着本质的区别管理人员的工作往往具有较大的特性管理人员的工作效果通常难以精确地量化处理这种结果往往受到存在于管理人员之外的许多难以界定的因素的影响 管理学 第三节管理人员的考评 一 管理人员考评的目的和作用2 为人事调整提供依据根据管理人员在工作中的实际表现 对组织的人事安排经常进行调整3 为管理人员的培训提供依据发现管理人员身上的缺陷 通过培训加以消除或改善4 有利于促进组织内部的沟通促进沟通也许只是一种副产品 是人事考评中一种派生的有力作用 管理学 第三节管理人员的考评 二 管理人员考评的内容为确定工作报酬提供依据的考评着重于管理人员的现时表现为人事调整或组织培训而进行的考评则偏向技能和潜力的分析组织中具体进行的人事考评 往往不是与一种目的有关 而是为一些列目的服务的 管理学 第三节管理人员的考评 二 管理人员考评的内容1 关于贡献考评贡献考评是指考核和评管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献程度贡献往往是努力程度和能力强度的函数贡献评估需要注意以下两个问题 1 应尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来 2 贡献考评既是对下属的考评 也是对上级的考评 管理学 第三节管理人员的考评 二 管理人员考评的内容2 关于能力考评能力考评是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作 评估他们的现实能力和发展潜力能力考评中要切忌只给抽象概念打分美国管理学家孔茨等人认为 应该根据组织对不同管理人员的基本要求 借助管理学的知识 将管理工作进行分类 然后用一系列具体的问题说明每项工作 来考评管理人员在从事这些工作中所表现出的能力 管理学 第三节管理人员的考评 孔茨等人对管理人员考评的方法 1 为了考评管理人员的计划能力 可提出如下问题 他是否为本部门制定与公司目标有明确关系的可考核的长期与短期目标 等等 2 为了考评组织能力 可提出如下问题 他对下属的工作职责和任务是否有明确的要求 并确保下属能理解自己的任务 等等 3 为了尽可能地得到客观的评价意见 上述问题应力求设计成是非判断题的形式 4 考评中的 明确 与 具体 的要求不应与 复杂 繁琐 相混同 管理学 第三节管理人员的考评 三 管理人员考评的工作程序与方法考评工作可以从两个方面影响管理人员的积极性 考评结论直接反映了组织 上级 部署 同行对自己的评价 从而反映了组织对自己努力的承认程度组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策 会影响自己在组织中的地位和发展前景 管理学 第三节管理人员的考评 三 管理人员考评的工作程序与方法公平的考评要求依据一定的程序 确定合理的考评内容 选择适当的考评者 测试考评的误差 向被考评对象传达考评的结论 使其有身边的机会 以真正起到促进改善的效果1 确定考评内容2 选择考评者 上级 关系部门 下属3 分析考评结果 辨识误差4 传达考评结果5 根据考评结论 建立企业的人才档案 管理学 第四节管理人员的培训 一 培训与管理队伍的稳定管理队伍的稳定与组织的人员培训工作是相互促进的培训提供了个人发展的机会 能够减少管理人员的离职管理干部的稳定性 又能徐进企业放心地进行人力投资 使企业舍得花钱培训 而不需担心为他人做嫁衣 管理学 第四节管理人员的培训 二 管理人员培训的目标1 传递信息 培训管理干部的基本要求使管理人员了解企业在一定时期内的生产特点 产品性能 工艺流程 营销政策 市场状况等方面的情况 熟悉公司的生产经营业务2 改变态度使管理人员 特别是新聘管理人员逐步了解组织文化 接受组织的价值观念 按照组织中普遍的行动准则来从事管理工作 与组织同化 管理学 第四节管理人员的培训 二 管理人员培训的目标3 更新知识及时补充和更新管理人员的科学 文化 技术知识4 发展能力提高管理人员在决策 用人 激励 沟通 创新等方面的管理能力 管理学 第四节管理人员的培训 三 管理人员的培训方法知识的更新和补充可以相对迅速地通过集中脱产或业余学习的方法来完成 而态度的改变与技能的培养则需要在参与管理工作的实践中长期不懈的努力 我们关心的主要指旨在培养能力与改变态度的培训方法1 工作轮换包括管理工作轮换与非管理工作轮换2 设置助理职务一方面使高层管理者从繁杂的工作中解脱出来另一方面可以培训和考察待提拔的管理人员 管理学 第四节管理人员的培训 三 管理人员的培训方法3 临时职务与彼得原理使培训者进一步体验高层管理工作 并在代理期内充分展示其具有的管理能力 或迅速弥补他所缺乏的管理能力设立代理职务