锻造项目管理实战高手--项目经理技能全能提升训练.ppt

1 刘大双 PMP2007 12 7 8 锻造项目管理实战高手 项目经理技能全能提升训练 2 自我介绍 清华大学特聘教授国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员美国项目管理协会 PMI 认证PMP微软 中国 有限公司Project产品经理微软最有价值专家 MicrosoftMVP 美国Fordham大学工商管理硕士北京大学理学士时代博睿首席顾问 3 MissionImpossible 4 46 26 28 StandishGroup从1993年开始跟踪项目的失败 其最新调查结果表明46 的IT项目超预算或超工期 28 完全失败 财富500公司实施的IT项目只有26 完全成功 StandishGroup 1999 IT项目成功与失败的统计 超预算 超工时 5 初步了解项目管理知识体系 PMBOK 熟悉项目管理一般术语初步掌握现代项目管理过程和技巧 工具通过项目案例分析领会项目管理的思想用项目管理的方法来指导项目实践 课程目标 6 课程内容 第一单元项目管理概论第二单元项目启动第三单元项目计划编制第四单元项目实施与控制第五单元项目收尾第六单元项目管理信息系统 7 培训日程 8 第一单元项目管理概论 主要内容 项目及项目管理的基本概念项目生命周期项目组织项目管理的五个过程组项目管理知识领域 9 第一单元学习目标 本单元结束后 学员应该能够 表述项目的定义和特征明确何为项目管理列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目生命周期了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式及其特点 10 古代 长城 埃及金字塔 古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽 20世纪40年代 曼哈顿计划 近代项目管理的成熟 关键路线法 CPM 和计划评审技术 PERT 阿波罗登月计划现代项目管理的新发展 面向市场和竞争 项目管理的传播和现代化 注重人的因素注重顾客注重柔性管理 项目管理的历史和发展 11 Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice 在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的努力 PMBOK2000 什么是项目 12 项目的特性 临时性 明确的开始与结束时间 市场机遇通常是临时的 项目结束时团队解散 临时性并不意味着项目的持续时间必然短 项目的成果 产品 服务 并非是临时的 市场的要求 组织发展的需求目标 独特的产品 服务独特意味着未知性一次性活动 13 项目的特性 续 消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定 因为产品 服务的独特性冲突 由于项目干系人利益的差别 14 项目的例子 15 项目的例子 开发软件IT系统集成应用实施建造一座新工厂改建道路工程材料采购生产新型飞机发动机测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览 16 质量 费用 时间 Trade Off 项目的三个约束条件 17 Theapplicationofknowledge skills tools techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements 将知识 技能 工具和技巧应用于项目活动中 以使项目结果满足项目要求 PMBOK2000 什么是项目管理 18 项目的成功 成功的管理 19 导致某种结果的一系列行动 PMBOK2000 项目管理过程关注对项目活动的描述和组织 产品导向过程关注对项目产品的定义和生成 过程 20 项目管理过程组 基本思路贯穿在项目的每一个环节 21 项目管理与其他管理体系的关系 应用领域的知识和实践 通用的管理知识和实践 项目管理知识体系 PMBOK 已被广泛接受的项目管理知识和实践 通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作 应用领域指含有通用组件的一类项目 22 时间 人员 风险 开始 结束 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱 成功的概率随着时间的推移越来越大每个阶段的结束以预先定义的可交付成果 s 为标志 风险最大影响时段 项目生命周期的特性 I 成本 机会 23 项目生命周期的特性 II 项目初期投入直接影响整个项目的成败需求 计划管理的重要性项目生命周期往往是产品生命周期的一部分项目生命周期主要定义了 项目每个阶段应作的工作每个阶段所包括的人员软件开发仅仅是产品生命周期的一部分研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期的一部分研发过程中应考虑产品使用及维护 24 项目生命周期示例 定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审 确保前一阶段的正确性和完整性 为开展下一阶段的工作做好准备 准备资源 25 定义的项目生命周期 需求 设计 开发 测试 实施 对一个项目生命周期达成共识比如何定义每个阶段更重要 26 项目阶段示例 软件开发 需求初始需求定义 可行性分析 初始范围 初始决定设计详细需求 功能规格 技术设计开发编码与单元测试测试集成测试与系统测试实施用户验收 投入实用 批量生产 27 典型项目生命周期 瀑布模型 28 典型项目生命周期 V模型 29 典型项目生命周期 螺旋模型 30 MSF流程模型 阶段 项目计划认可 范围完成 部署完成 远景 范围认可 MSF 发布就绪认可 部署 稳定 开发 计划 构思 31 流程模型 项目的版本 时间 功能 把大项目划分成几个版本将风险减到最小 版本1 32 MSF流程模型 里程碑模版 项目起动 编码开始 编码完成 推荐版发布 发布 Beta 设计主角 项目管理人员 开发人员 编码主角 开发人员 测试 稳定主角 测试和发布管理人员 M0 功能定义 M1 设计文本和测试计划 M2 编码 早期计划 M3 稳定与技术预览 M4 Beta M5 RC M6 RTM 部署 测试编码完成 构思主角 市场 项目管理人员 部署主角 销售 推广和支持 33 练习 生命周期 定义生命周期的意义是什么 你的项目的生命周期什么样 请分组提交讨论结果 不同的生命周期模型 对软件开发项目有什么影响 请结合自己的实际情况说明 34 协调资源人力资源管理采购管理沟通管理 基准计划范围管理时间管理费用管理质量管理 目标一致综合管理 防患于未然风险管理 项目管理九大知识领域 35 项目管理知识领域的关系 36 项目干系人 ProjectStakeholders 或积极参与项目 或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织主要的项目干系人 项目经理客户项目执行组织项目团队成员项目发起人 出资方项目管理团队需要 识别各干系人 确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功 37 练习 列出所选项目的干系人并简要分析其需求 38 组织结构对项目的影响 1 项目协调 员工 员工 员工 员工 优点 清楚的上下级关系 按专长组织的团队易于提高专业技术 弊端 项目间的跨部门沟通困难 妨碍客户参与项目 项目经理对项目没有足够的控制授权 分层的决策影响对问题的反应速度 职能型组织 39 组织结构对项目的影响 2 优点 项目经理对项目强有力的控制 指责清晰的团队 沟通容易 各种情况易于跟踪控制 反应速度快 弊端 项目组织缺乏稳定性 管理层很难懂得相关技术 降低了职能经理的作用 重管理而忽视技术 40 组织结构对项目的影响 3 职能部门经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目经理 项目经理 项目协调 总裁 混合型矩阵组织 你了解自己组织的结构吗 41 项目组织对项目的影响 42 项目管理的一般技能 领导沟通谈判解决问题对组织施加影响 43 领导行为与管理行为的对比 44 项目经理的权力基础 5种权力来源正式的 合法 权力 指组织内各管理职位所固有的法定的 正式的权力奖励权力 通称奖励权 指提供奖金 提薪 表扬和其他任何令人愉悦东西的权力惩罚权力 强制权力 亦称惩罚权或处罚权 指施加扣发工资或奖金 批评 降职乃至开除等惩罚性措施的权力专家权力 专长权 指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力 感召力 个人影响力 个人影响权 是与个人品质 魅力 经历 背景等相关的权力 请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力 讨论 在你的小组中 讨论项目经理应如何改善自己的权力基础 45 请将10分分配给每题的一 二部分 总分是150分 自测问卷 46 最受爱戴的领导者的10个特点 1 诚实6 善于提供支持2 高瞻远瞩7 襟怀宽广3 鼓动性强8 才智过人4 精明能干9 直率5 公正10 勇敢 47 项目经理 团队 销售商转包人 上层管理 项目需要者最终用户 团队 法律部门 质量部门 市场战略 制造部门 研发部门 项目经理的作用 48 第一单元讨论题 什么是项目 它与多数人的日常工作有何不同 分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子 项目管理与一般管理有何不同 为什么说市民也是项目干系人 各举出本公司一个成功和失败的IT项目管理的例子试分析一个IT项目失败的原因 49 第二单元项目启动 主要内容产品的描述项目评估与选择的方法项目章程项目最终目标 最终交付结果 阶段里程碑的描述项目团队及成员职责 50 第二单元学习目标 本单元结束后 学员应该能够 编写产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标 最终交付结果 阶段里程碑的描述组成项目团队 明确职责 51 项目启动过程 进入计划编制过程 启动过程 5 1 启动 授权进行项目或开始项目中一个阶段 52 启动过程的输入 产品描述把项目产生的背景 将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化 战略性计划项目应支持组织发展战略并有不同的优先级 项目选择标准投资回报 市场份额 公众接受程度等 53 启动过程的工具与技术 项目选择方法收益测量法 约束优化法 决策树法 数学模型等 专家评定请咨询公司 专业团体 技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估 54 启动过程的输出 项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档 一般应包括以下文档 项目要满足的商业需求分析项目最终目标 最终交付结果 阶段交付结果的描述 签定的合同 项目经理确定或任命约束条件预算 人员配备 进度计划等 55 项目的目标需要回答下列问题 将做什么 为什么要做它 什么时候完成 需要什么资源 如何评价 在哪里进行 项目目标的表述要求 56 S M A R T原则 明确性 Specific 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成 可度量性 Measurable 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况 可完成性 Achievable 在规定时间内 最终目标是否合理 能够实现 相关性 Relevant 最终目标是否很重要 很有价值 是否值得进行下去 可跟踪性 Trackable 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗 57 例子2007年12月1日为A公司完成办公系统项目 该系统将满足A公司对办公自动化的需求 需要1000人时和80 000元 利润目标是合同额的20 项目目标表述案例分析 58 项目可交付结果 任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的 有形的 可验证的成果或结果 或生产出的物品必须根据项目目标 POS 确定项目的最终结果和阶段性结果符合S M A R T原则 59 最终结果提交一个完成测试并被客户接受的办公自动化系统 12 1 2007 提交一套系统使用手册 12 1 2007 阶段性结果完成需求分析报告 9 1 2007 确定系统设计方案 10 1 2007 完成系统实现与系统测试 11 15 2007 最终结果和阶段性结果描述案例 60 练习 请描述所选项目的项目目标及最终交付结果 和阶段交付结果 61 项目发起人 ProjectSponsor 项目群领导 ProgramManager 项目经理 ProjectManager 团队核心成员 4至7人 CoreTeamMembers 扩展的成员 ExtendedTeamMembers 其他具有特定知识或技能的成员 Otherteammemberswithneededskills knowledge 组成团队 62 确定不同项目的优先级选择 批准 指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算 进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态 项目发起人的职责 63 领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成 项目经理的职责 64 项目经理的特质 了解项目产品的技术了解可以应用于项目管理的工具联系外部因素在问题还没有变得太大前认识到问题轻松管理上下级关系找到问题的多种解决方法并选择最合适的指出专家帮助的来源并寻求帮助做出决定做出不受欢迎的决定 采取不令人愉快的行动放弃不相关的 65 坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验 项目团队成员的职责 66 团队规则的制订 计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度结果实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全 跟踪基本方法的确定频率结果的报告沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划 67 MSF团队模型 结构 各角色目标一致各角色同等重要全部参与设计强调顾客 强调实效 强调交流 68 团队模型 职责 商业价值市场客户代言人产品计划 项目管理解决方案体系结构流程管理管理服务 技术咨询具体实施的结构设计应用程序开发基础结构开发 测试计划测试实施测试报告 基础设施支持 运营 后勤商业发布管理 辅助功能国际化用户代言人培训 支持资料可用性研究和测试用户界面设计 69 团队模型 大项目多重团队形式 项目管理 发布管理 产品管理 用户体验 开发 测试 领导团队 70 团队模型 小项目角色重叠形式 发布管理 用户体验 产品管理 项目管理 71 团队模型 团队组织结构实例 早期用户 72 团队模型 产品部门组织结构 产品部门总经理ProductUnitManager 团队项目经理GroupProgramManager 开发经理DeveloperManager 测试经理TestManager 用户教育经理UserEducationManager 项目经理ProgramManager 项目功能经理FeatureProgramManager 发布经理ReleaseManager 软件设计领队SoftwareDesignEngineerLead 测试软件设计工程师SoftwareDesignEngineerinTest 软件测试工程师SoftwareTestEngineer 用户界面设计师UIDesigner 使用性工程师UsabilityEngineer 技术编辑TechnicalWriter 软件设计工程师SoftwareDesignEngineer 测试设计领队TestLead 系统工程师SystemEngineer 73 团队模型 实例 Windows2000团队组成内部ITInternalIT50市场人员Marketing100本地化人员Localization110培训人员Trainer115技术支持人员ProductSupport600技术传播人员Evangelist1120项目管理ProgramManager450开发人员Developer900测试人员Tester1800文档人员TechEditor100总计5345 74 第二单元讨论题 举出一些IT项目的例子 说明为什么选择实施这些项目或没有选择实施这些项目 选择项目的常用方法有哪些 项目章程应包括哪些内容 项目章程对于一个项目的成功有何重要意义 75 第三单元项目计划编制 主要内容范围计划编制进度计划编制资源计划编制沟通计划编制风险应对开发 76 第三单元学习目标 本单元结束后 学员应该能够 进行任务分解 绘制WBS图编制进度计划 绘制进度网络图资源计划编制 平衡优化资源制订沟通计划 选择恰当的方法识别风险 制订风险管理计划 77 项目计划编制过程 核心过程 4 1 项目计划制定 7 3 费用预算 6 3 活动历时估算 6 2 活动排序 7 1 资源计划编制 5 3 范围定义 6 1 活动定义 5 2 范围计划编制 6 4 进度计划开发 7 2 费用估算 进入实施阶段 图3 6 从启动阶段 图3 4 从控制阶段 图3 7 辅助过程 9 1 组织的计划编制 9 2 人员获取 12 1 采购计划编制t 12 2 询价计划编制 8 1 质量计划编制 10 1 沟通计划编制 11 1 风险识别 11 2 风险量化 11 3 风险应对措施开发 计划编制过程 78 范围计划编制 工具 技术 产品分析收益 成本分析替代方案确定专家评定 输出 范围说明详细依据范围管理计划 输入 产品描述项目章程约束条件假设 79 范围说明 范围说明应包括项目论证项目产品项目可交付成果项目目标范围说明将成为下列的基础项目团队与顾客之间的和约变更控制 80 范围定义 工具 技术 工作分解结构模板分解 输出 工作分解结构范围说明更新 输入 范围说明约束条件假设其它计划的输出历史信息 81 AWBSisadeliverable orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject 面向可交付成果的项目工作单元的集合 这些集合决定了项目的总体工作范围 PMBOK2000没有在WBS中的工作不属于项目的范围 WBS是有层次的 没有层次的活动列表不是WBS 80小时规则 完成每个工作包的时间不应超过80小时 工作分解结构 WBS 82 确定并显示可交付成果 可交付成果可以被分解成子交付成果 将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的 这样易于管理及追踪 最低层次的子交付成果被称为工作包 WorkPackage WBS的定义依赖于经验和专业知识 WBS被用于确定所需资源 确定责任归属 帮助定义项目工作顺序及估计项目时间 关于WBS 83 生成WBS的原则 第一级通常与项目生命周期相同 如需求分析 设计 采购 施工 第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片断 Segment 一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义 在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划 84 AAAAsdfQwerBBBZxcvUiopdjasCCCJklkNml 典型WBS格式I 85 典型WBS格式II 86 例 办公自动化系统项目的WBS 办公自动化系统开发 王新 需求分析与设计 杨文 系统实现与测试 王新 需求分析 杨文 系统设计 李跃 系统实现 胡晓 系统测试 王新 87 确定了WBS以及所有要做的工作后 对所有任务和子任务进行编号以便查询 POS1需求分析与设计1 1需求分析1 1 1系统调查1 1 2需求分析1 2系统设计2系统实现与测试 编号并理解任务 88 对每一活动包括的详细内容进行表述 包括 任务编号 名称 如何做 投入资源 结果 完成的标准 质量 由谁做 编号 任务名称 过程 资源 结果 完成的标准 质量 负责人 1 1 需求分析 核心成员到A公司进行系统调查与需求分析 调查标准和设计标准 需求分析报告和系统设计初步方案 包括所有列出的要开发的交付结果的标准 杨文 WBS字典 89 练习 WBS分解 1 进行选定项目的三级工作结构分解 2 给任务编号 3 编写一个任务的WBS字典 90 与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见 估算时间的方法 准备编制时间进度计划 91 选择软件1周 测试软件2周 采购软件1周 选择硬件1周 采购硬件1周 结束0周 关键路径决定项目的最短完成时间 关键路径分析 92 关键路径的计算与调整优化 关键路径是网络图中最长的路线 它决定了项目的总实耗时间 项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务 确保它们准时完成 关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟 向关键路径要时间 向非关键路径要资源 调整进度 平衡资源 93 练习 绘制网络图 找出关键路径 94 时间参数及其计算 最早开始 ES 与最早完成 EF 最晚开始 LS 与最晚完成 LF 总时差 TotalFloat EF ES LF LS自由时差 FreeFloat 正推法 ForwardPass 用来计算网络中未完成部分活动的最早开始与最早完成时间 95 计算时差 A2天 最早开始 最早完成 最晚完成 最晚开始 0 0 2 2 8 0 4 8 11 8 13 13 17 17 17 13 17 14 17 8 13 2 8 0 2 9 13 0 96 使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点 以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间 不要将周末和节假日算在进度之内 使用甘特图进行计划进度安排 97 序号任务时间紧前活动1 选择软件2周 订购软件3周1选择硬件3周 订购硬件3周3测试实验3周 软件测试2周2 4 5系统集成3周6系统测试2周7试运行2周8 请根据上述信息绘制甘特图 甘特图练习 98 参考答案 99 练习 请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图 100 项目风险的概念 项目风险 是一种一旦其发生 将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件 所有风险都有其原因 并且 如果发生将导致某种后果 项目风险即包括对项目目标的威胁 也包括促进项目目标的机会 风险的特性 风险事件风险概率得失量 AmountatStake 101 风险分类 PMBOK2000中分类方法 技术 质量或性能风险 项目管理风险 组织风险外部风险 其他分类方法 外部不可预测风险 规章 自然灾害 地震 洪水 外部可预测风险 市场风险 环境影响 通货膨胀 内部非技术风险 进度拖延 成本超支 管理问题 技术风险 技术变化 设计 项目的复杂性 法律风险 许可证 专利权 合同 不可抗力 102 风险管理计划的内容 方法论 定义可能用于项目中进行风险管理的方法 工具和数据源角色和责任 定义在风险管理计划中每一类行动的领导 支持和风险管理团队成员预算 为项目确立一个用于风险管理的预算定时 定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率评分和解释 与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法阈值 由谁 以何种方式作用的风险的阈值标准报告格式 描述风险应对计划的内容和格式跟踪 记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目 未来需要和教训 103 MSF风险管理准则 概念 风险 任何能给项目造成正面或负面影响的事件或状况 目的 增强正面影响 减少甚至消除负面影响要素 假设风险存在于任何项目和流程中将识别风险看作正面的活动先确认风险 再管理风险要主动地管理风险不要简单地用风险数量来评价项目 104 风险管理准则 假想案例 一个中小规模软件企业 正在开发一个基于微软视窗平台的软件 计划半年后发布 有一个员工从某个渠道了解到 微软也将在半年后发布一个新版的视窗 问题 对这个软件企业的这一软件项目 这一新情况是否代来新的风险 如果不是风险 为什么 如果是风险 该如何应对 105 MSF风险管理准则 流程 计划与时间表 控制 跟踪和报告 106 流程模型 项目的版本 时间 功能 把大项目划分成几个版本将风险减到最小 版本1 107 识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划 练习 制定风险管理计划 108 沟通计划编制 确定项目干系人的信息需求列出项目外部 内部信息需求信息要满足需求 及时 准确 完整明确沟通的频率 内容 格式寻求反馈建立标准文档 109 沟通模式 项目经理的时间的75 是用在沟通上的 110 沟通障碍 权力游戏扣留信息通过备忘录管理 不与接收人接触没有清楚的沟通渠道未发现的假设隐藏的议程参与者的情绪化行为环境中的噪音空间上隔离敌意 111 沟通分析 重视身体语言 词汇7 语音38 身体55 注重聆听 45 聆听 30 交谈 16 阅读 9 写作 112 倾听 Listening 倾听模式 认知型 通过理解 推理或直觉情感型 通过感情或感觉 而不是思考精神运动型 有不同的动机来控制听众主动倾听的技巧 使信息的发送者放松专心并表现出倾听的愿望不分神有耐心 压住怒火如果批评 批评自己而不是批评其他人通过问问题来澄清 113 沟通方法与方式 沟通方法 开会 书面通知 网络数据库 传真 电子邮件 语音邮件 电视会议 会谈等等 沟通方式 书面与语言 内部与外部 正式与非正式 纵向与横向项目经理的主要工作 75 以上的时间 114 第三单元讨论题 项目计划应当包括哪些内容 项目计划对于项目成功有何重要意义 组织的历史信息对于项目计划编制有何作用 项目经理在项目计划编制阶段的作用是什么 让项目团队成员参与项目计划编制对项目成功有何重要意义 115 第四单元项目的实施与控制 主要内容项目计划实施 跟踪与纠偏质量保证 合同管理整体变更控制 范围变更控制进度计划控制风险应对措施控制 116 第四单元学习目标 学习本单元后 学员应该能够 了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性明确项目实施的内容 确定需要控制跟踪的对象 识别 分析偏差并采取相应的纠偏行动 选择恰当的项目控制的方法 描述变更管理在IT项目管理上的应用 117 项目实施过程 118 项目控制过程 119 执行项目计划 跟踪 偏差的识别与分析 采取纠偏措施 项目的执行与控制 120 跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程 跟踪 121 跟踪的对象 范围进度质量变更关键的假设资源供给主要里程碑项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告 122 确定目前任务应该在的位置 进度 确定当前状态与计划的偏差 无论是超前还是落后确定产生偏差的原因遵循变动管理的规则进行管理客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员 偏差的识别与分析 123 确定任务产生偏差的根本原因执行风险管理计划中给出的纠偏措施对于新问题 采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果能自己解决问题则自己去做如果必须经其他人的批准才能做 申请批准务必通知其他成员 采取纠偏行动 124 变更的管理与控制 变更的原因项目的顾客或客户 领导改变优先级 工作人员 其它变更控制的重点是范围 进度 质量 成本与风险成立变更管理委员会建立制度 规范文档变更后及时修改文档并通报 125 最有效的控制方法是既能提供足够的信息 又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议 讨论观察项目管理图表 项目控制的方法 126 管理控制循环 持续改进 下一过程 127 确定所选项目需要跟踪的对象 如何发现偏差 制订纠偏计划 使用什么跟踪和控制的方法 练习 制定项目控制计划 128 第四单元讨论题 项目实施涉及的主要知识领域 过程和输出是什么 讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法项目控制过程的输出是什么 讨论在IT项目中遵循一个好的整体变更控制管理程序的重要性试给出3条IT项目变更控制的建议 129 第五单元项目收尾 主要内容 项目收尾过程的意义合同收尾管理收尾项目收尾的输出 130 第五单元学习目标 学习本单元后 你应该能够 理解项目正式收尾的重要性描述项目收尾的内容了解管理收尾和合同收尾的区别了解项目收尾过程的工具和技术讨论项目收尾过程的输出 131 项目收尾过程 132 项目的收尾 承包方证实已提交全部达成一致的交付物项目结束的确认 用户验收 所有应收应付款项已结清项目分析报告项目团队成员绩效分析报告项目结束庆祝仪式 133 合同收尾 合同的完成和结算 包括任何未决事项的决议 涉及产品核实和管理收尾 134 管理收尾 管理收尾包括审验项目结果并将其存档 它代表着项