人力资源战略_战略性人力资源管理教材1

有效激励与绩效管理 战略性人力资源管理解码 战略 strategy 一词最早是军事方面的概念 也指军事将领指挥军队作战的谋略 在中国 战略一词历史久远 战 指战争 略指 谋略 也可以称呼为 施诈 关于战略在西方的较早论著中 比较经典的是克劳塞维茨的 战争论 其中核心观点之一 最大限度的使用调动资源 利用最小的成本 消灭敌人 实现自身的战略意图 其实中国古代也有类似的论述 比如春秋时期孙武的 孙子兵法 被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作 因此战略可以解释为 指导战争全局的计划和策略 战略的分析 毛泽东在1970年5月1日 与柬埔寨国王西哈努克亲王谈到法国革命和拿破仑时说道 拿破仑的失败是战略的错 第一他不该去占西班牙 道义上失败 因为入侵西班牙激起了人民的反抗 大量消耗了法兰西的实力 第二他不该去打俄国 因为那里不能过冬 谈到抗日战争时 毛主席分析认为日本为什么先打上海 因为江浙一带是国民党的财库 占领了上海就会逼迫孱弱的中国投降 最能说明战略成功的例子是 解放战争的三大战役 都是敌强我弱 最终战胜敌人的例子 古人有田忌赛马就是一种战略体现 从以上来看 战略是双方在斗争中 如何基于全局视角 前瞻性视角定出一定策略实现目标的过程 也是企业家利用现有资源实现目标的智慧性体现 企业战略是对企业各种战略的统称 其中既包括竞争战略 也包括营销战略 发展战略 品牌战略 融资战略 技术开发战略 人才开发战略 资源开发战略等等 主要是各个专业角度实现企业长短目标的核心策略与方式 战略的本质是组织实现目标的智慧性纲领文件 因此人力资源战略也是结合现有人才资源统筹实现目标的智慧性方案与政策 战略人力资源管理的步骤 甲方 国家法令 行业法规 甲方 公司制度 岗位规范 甲乙方 心理契约 组织分工精细化 管理 业务流程精细化 岗位规范精细化 人才培养机制 人才激励晋升机制 淘汰机制 有机组织 自动自发纠错 自动自发出人才 组织能力建设 战略与人力资源配置 实现利润的企业三要素 战略定位 运营模式 核心竞争能力 影响 影响 影响 品牌策略 成本策略 资源有效配置 影响 核心人才要求不同 薪酬政策不同 人才晋升不同 工作分工与设计不同 经营策略 组织策略 人力资源策略 核心竞争优势与核心要素 核心优势 环境 战略 战略 能力 岗位 人才 卖得好 叫得响 看得远 走得稳 客户创新 战略规划 产品创新 管控体制 创新收益 收益 上游单位 下游单位 核心能力能力 团队分工与协作 团队人员素质结构 领导层精力与决策结构 核心人才管理机制与体制 分工 一个人有才能的人 只有通过有条理 系统的工作 才有可能产生效益 彼得德鲁克 基本职能管理 生产管理 支持服务管理与项目管理的分工协作 项目管理目标与正常生产经营管理目标 核心人才团队形成梯队 研发团队 课题组长外 项目管理团队成员 除项目经理外 人员应具备同时承担多项目运作的能力 每个管理约束团队总人数设计在15人左右 收入提高的同时 考核指标的科学性与合理性 组织结构调整如果不能一步到位可以采用分步骤实施未来的组织结构实施两手准备 准备一 人才储备和准备到位准备二 以流程为切入点 细化部门责任与反馈时间 对于关键核心业务采用集权方式管理对于正常生产经营的业务采用分权方式管理 内部以弱矩阵的方式开展项目管理活动 遵循规范的组织设计流程与原则进行重新组织结构设计与调整 影响岗位 组织结构设计的参数 专业分工 按知识和技能分组按工作方法和职能分组按工作时间分组按产出分组按客户分组按地点分组 分组的基础 按知识和技能分组 工作流相依性方法相依性规模相依性社会相依性 分组的标准 流程分工 单位规模 5种协调机制 相互调节 直接监督 工作流程标准化 工作输出标准化 员工技能标准化 三种类型的标准化特定单位任务的相似度员工们的自主和自我实现的需求减少信息在组织层级中往上传递时产生歪曲的需求 单位规模扩大的决定因素 严密的直接监督的需求在复杂的相关任务之间进行相互调节的需求单位管理者所承担的非监督性工作的多少出于安全感 单位成员频繁向管理者进行咨询或征求建议的需求 单位规模缩小的决定因素 组织的5大组成部分 运营核心 组织的运营核心包括那些从事与产品生产和服务提供直接相关的基本工作的人员 也就是操作者 战略高层 这个位置上的是对组织总体负责的人 包括首席执行官以及其他把握全局问题的高层管理者 中间线 战略高层和运营核心之间 依靠中间线上的管理链条 通过正式权力互相衔接 这一链条 从高级管理者一直到直接管理操作者的一线主管 运用的都是直接监督这一协调机制 技术结构 技术结构是有许多分析者所构成的 这里主要关注控制的分析者 这些分析者直接专注于组织结构的设计和运作 也就是技术结构中负责组织内部标准化的控制分析者 支持人员 他们不属于操作工作流 而专门提供支持的专门单位 不同资源协同作用结合组织的有形 无形资源 在企业日常运营过程中的协同模式 四种可识别的协同模式 运营协同 投资协同 销售协同 管理协同 当使用相同的销售渠道 营销队伍或者仓储方式时 就有可能发生销售协同 如果一个产品 服务 系列中各种产品 服务 彼此相关 公司就有机会进行联合销售 销售队伍的生产效率也就可以得到提高 共同的广告宣传 产品 服务 促销活动以及原有的良好声誉 都可以使每一个单位的投入产生更多的回报 这种效用主要来源于对人员和设备更充分更充分的利用 对日常管理费用的分摊学习 发展周期的同步性以及大批量采购 服务提供 等方面 这种效应主要来源于对厂房 机器设备 安装维修 原材料以及研究开发成果等资源共享机会 主要指在不同业务之间的日常管理协同 包括在财务 法律 会计和人力资源等企业基础设施和管理活动方面形成协同效应 例如 体现在财务和资本利用上的组织协同 各业务单元对资金的反周期和反季节需求使资金的有效利用成为可能 16 对于较难的工作 将项目任务尽量分解成为成员能够完成的内容 通过授权和团队共同完成目标任务 基于战略的人力资源管理策略 职位管理 薪酬与福利设计 日常管理操作 招选 任用 考评 培育 留才 人力资源战略 组织结构设计 人力资源规划 企业经营战略 系统的人力资源管理模型 人力资源管理模型的解释说明 人力资源管理模型的解释说明 企业管理体系提升的四大系统五项基础 建立中国特色的人力资源管理问题归纳为四大系统五项基础 其核心是 战略方向明确 组织规则标准 人员能力符合条件 人岗匹配实现企业持久发展的思路 系统一 战略 文化与组织系统 系统二 管理体系与方法制度系统 系统三 胜任岗位人才标准系统 系统四 人岗匹配与激励系统 1 企业文化梳理与提炼2 企业战略管理体系设计3 企业管理问题系统诊断4 企业产权改革与治理结构设计 1 基于能力 责任 业绩三种导向的人力资源管理体系构建2 标准人力资源管理流程与规范设计3 组织定位与职能描述4 绩效管理体系与量化考核 5 基于战略的七种人力资源规划设计6 高效业务流程与管理流程设计7 组织机构与管控模式设计8 文化落地的员工手册设计 1 任职资格标准与管理体系设计2 职业化工作标准设计 职业化手册 3 职务描述与岗位规范设计4 岗位关键胜任力素质设计 5 分子公司 平衡积分卡 业绩考核与管控设计6 招聘管理体系设计7 人力资源系统诊断与员工满意度调查8 人力资源审计与检查体系设计9 人力资源管理应用软件与数据库建立 1 工作分析与定岗定编设计2 岗位评价与薪酬福利设计3 核心人才激励机制设计4 核心人才任职评价与管理 5 授分权管理体系设计6 员工退出机制与离职管理7 竞聘上岗管理 5 职业生涯规划与晋升管理体系设计6 培训管理体系设计7 企业后备人才管理体系设计8 人才测评与评价中心构建 深层次细化 企业常见的人力资源管理问题归纳为32个子模块 23 战略性人才招聘体系的基础 人力资源管理的基础 工作标准与人员标准建设 分析人才 琢磨工作 影响因素 工作的目标 关键控制点 什么时候向上级反馈 备选方案 完成这个任务重谁的经验更丰富 团队成员中谁最愿意干 分析工作中所需要的能力特征要求 分析匹配的人员是否满足分析能力 组织协调能力逻辑思维能力 沟通理解能力的最低要求 招聘面试 工作分析 传统积淀 企业决策层人性假设 关键人风格 人力资源管理模式 企业命运 环境冲击 员工行为心理表现 企业命运与人力资源管理的关系图 反馈 认识人 管理人 25 系统化人才管理的模型5P 识人 认识与了解人 下属 的心理和行为规律 洞察人的心理需求变化 它是人才管理的基础 选人 依据企业宗旨 战略 文化特征选择企业合适的人才 用人 配置好人才 实现人员能力促进企业发展 育人 培养与开发员工工作素质 培养人才 实现业余选手向职业选手转变的过程 留人 通过各种手段留人 留心地留住核心人才 选人体制的改变建议 领导喜好的选人标准 基层推选的人才晋升举荐模式 转变 通过科学的工作分析 技能分析模型设计出来的真正的岗位能力模型标准及任职资格制度 定期人才评价机制与能力素质模型的分析工具对不同级别干部及技术骨干晋升标准的明确 27 素质评价体系主要包含四个方面 内在呈现 外在显现 人员与岗位匹配 岗位对人员的任职要求 易改变 可改变 周期长 难改变 通过培训后适应岗效果 企业选择有效的策略活动 通过技能 知识的培养实现在岗人员专业化 能力是选聘的基础 态度来源于对企业和职位的满意 采用性格分析实现持久岗位稳定与工作质量保障 分析员工真正需求内在动机是什么 再决定是否聘用 案例 应该怎么办 1 案例 某公司经过集训后 新人被分配到各个部门 学历不高的小A被分配到营销部营销课 并在内勤主管手下工作 只要主管发出任何指令 他都干净利落的回复 并立刻去做 从不拖延 正当主管高兴找到一个好员工的时候 发现 小A虽然做事麻利 但是 他往往没有领会领导所说的要点 常常办错事情 提醒过小A多次 但收效甚微 一件事情必须让领导说好多次 也非常麻烦 感到左右为难的时候 他向上级领导咨询 才知道这是一个不善于与人沟通的人 最好让他从事一些与人接触少的工作 最后调他去了业务课 完成出货凭证的管理和登记工作 他干的也非常开心 这样 一干就是4年 业务已经非常熟练了 上级领导调动他到制造部担任部长助理 负责代理部长承担一些管理协调工作 但是不久就发现他 想好好做 当但是总也做不好的毛病 又出现了 不久 由于一次工作失误 导致客户严重投诉 他也受到领导的严肃批评 他也非常难过地辞了职 你对这个案例 有什么感悟 出现问题的原因在哪里 29 战略性人才培训体系包含 培训要有针对性 需要明确培养 培训 训练之间的关系 基层员工 核心人才 人力资源 通用核心能力 顾客至上 客户导向 拓宽眼界 行业发展 判断力 决策能力 影响力 领导力 公司网络 内部信息交流 业绩提升 沟通能力 培养人才 团队建设 授权 执行能力 安全管理 商业成功 商业决策 公司理财 成本管理 项目管理 推动变革 31 核心人才培养策略 晋升发展的途径设计 即每位员工按照其目前职位 例如班组长 可晋升其直属主管的职位 例如科长 而且需要对其直辖的下属职位 例如办事员 给予工作指导 这种方式的员工晋升路径明确 发展空间却相当有限 可以培养专家 但难以培养多能手和通才型的管理人员 即在员工晋升直属主管职位以前 必须在该 系统内 Intra System 的各单位水平历练后 才能晋升 例如人事部的科长升任主任之前需在甄选 考核科 训练科等均任过职 且要求任职年限 后才有资格晋升 至于更高层的晋升 甚至可要求 跨系统 inter System 的历练 才可晋升 如此可解决上述直线制无法培养通才的困境 对人力运用亦较具弹性 可突破 一个萝卜一个坑 的保守观念 为达此目的 需先将企业区分成若干工作系统及其所属的子系统 即让员工可在 直线系统 与 幕僚系统 弹性选择 其次也可在 行政系统 与 专业系统 交流 以达到双轨发展的目的 这样可以避免造成一流专业技术人员被迫晋升为三流行政主管 造成人力误用的决策 即员工在工作一段时间后 可往三个方向发展 一是行政路线 二是专案管理路线 兼有研究与管理工作 三是纯粹从事研究工作 这样 员工可按其性向能力发展 企业也可以适度配置 人力就难以堵塞 呆人也难以产生 1 直接晋升制 2 水平历练制 GrosstrainingSystem 3 双轨交流制 DualSystem 4 多途晋升制 战略性目标绩效体系的设计 个体与组织绩效的来源分析 个体绩效 组织绩效 企业需要不断完善三驾马车的评价系统 支持企业发展战略 任职评价 解决上岗合格的问题以及在岗能力的等级的问题 岗位评价 重点解决不同岗位价值排序的问题 体现战略性 业绩成果的评价 解决在岗工作成绩及个人价值的问题 组织配置理论 岗位价值理论 价值评价理论 能力等级理论 角色责任理论 公平分配理论 科学评价 岗位 任职 业绩 评估要素的选择 不同岗位的差异的要素 同岗位多劳多得的差异 同岗位胜任与才能的差异 20 普通人 人数 达标考核 任职考核 人才 价值评价 人力资本 价值增量 36 人力资本 知识 技能 经验 成果 责任 职能类岗位单元 生产类岗位单元 营销类岗位单元 研究类岗位单元 工艺及技术应用类岗位单元 任务计划 职责考核法 成果数量 制度考核法 量化目标 约束机制考核法 薪点计划 团队协作考核法 二次分配 工作数量 应用效果考核 并针对不同类型部门单位与不同层次类别的岗位采用不同的考核体系与模式 绩效管理的四个主要组成部分 绩效计划 绩效实施 绩效考核 绩效反馈 1 指标设计符合企业战略与策略要求2 目标设定有差异化要求3 目标确定方式尽量采用参与式 1 针对不同层次不同岗位采用不同的考核方式2 结果考核多于过程考核3 考核注重过程的沟通4 选择定性定量的考核方法 1 实施中及时跟进并做好过程检查监督2 关键事件记录法则3 量化工作标准与要求 1 业绩达成及情况分析情况反馈2 员工能力提高执行反馈3 晋升与调整计划反馈4 薪酬激励政策反馈 绩效指标与考核体系实施的步骤 明确岗位工作结果 选择评价指标 确定计量与考核方式 核定考核周期及关系 收集历史数据 制订相关配套政策并坚决执行 1 体现公司战略2 体现上级要求3 体现岗位价值 1 体现工作结果原则2 管理成本最低原则3 成绩与关键控制点结合原则4 本岗位多劳多得原则 1 明确到人2 检查监督与记录相结合3 监督检查与处理分离原则 1 关键目标与收入挂钩2 关键考核责任落实到人3 违规处罚明确原则 1 管理成本较低2 长期为主 短期督促原则3 日常简单 年终复杂原则 1 关键目标追求量化2 目标成果成为最高最低3 目标等级与考核系数挂钩结合4 减少人为影响 激励产生绩效的模型 激励 绩效 需求 物质激励 精神激励 负面激励 责任机制 竞争机制 不进则退机制 收入模式 收入结构 表扬与认可 授权与信赖 晋升 培养 物质激励的核心 收入模式的研究 奴隶制 封建制 项目制 阅读亚当斯密的 国富论 薪酬考核体现 责任导向 业绩导向 能力导向三个导向的原则 业绩管理制度的制定原则 遵循以业绩 能力和责任作为付薪 考核依据的原则 薪酬的支付要以业绩为导向 以能力为导向和以责任为导向 职 务 评 估 业绩考核 职位能力评估通过职务评估量化评价业绩考核通过目标任务