组织设计课件

第八章组织设计 第一节组织设计概述第二节组织设计的影响因素分析第三节部门化第四节集权与分权 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20082 第一节组织设计概述 一 组织 1 组织 Organizations 是一个由某种共同特征 按照特定结构将人们联系起来的系统及系统活动 它是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而结合起来的有机整体 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20083 个人力量 有限 个人需要 无限 矛盾 聚集 组织 组织目标 组织活动 组织资源 作业活动 管理活动 共同目标或特定使命 共同的 由一定数量的人组成 人的集合体 有一定的构架 有机整体 组织有统一的行为规范 组织的特征 人类的组织活动 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20084 2 组织的含义 有名词 动词两种名词含义 组织是为了达到某些特定目标 由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合 具有三个关键点 组织必须具有共同的目标 组织必须有分工与合作 组织要有不同层次的权力与责任制度 动词含义 组织是指在特定的环境条件下为了有效地实现共同的目标和任务 确定组织成员 任务及各项活动之间的关系 对组织资源进行合理配置的过程 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20085 组织结构设计 对构成组织的人 财 物 信息等资源进行分工与安排的架构 组织结构设计的实质 对管理人员的管理活动进行纵向 横向的分工 3 组织结构设计 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20086 管理是对人们从事的业务活动的计划 组织和控制 由于时间和空间的限制 主管人员不可能直接地 面对面的安排和指导每个成员的工作 需要委托他人分担管理工作 委托多少人 委托何人 被委托人和委托人的关系如何 被委托人从事什么性质的工作 支配那些资源 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20087 案例 王经理总结自己多年的管理实践 提出在改革企业的管理机构中必须贯彻统一指挥原则 主张建立执行参谋系统 他认为 一个人只有一个 婆婆 即全企业中每个人只有一个人对他的命令是有效的 其他的是无效的 如下面的科长只能听从一个副经理的指令 其他副经理的指令对他是不起作用的 这样做 中层干部高兴 原来 企业有13个公司级领导 一次 有个中层干部开会时在桌子上放了一个本子 一支笔就走了 散会他也没回来 事后 他说有三个地方要他开会 他去应付另外的会 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20088 后来公司规定 同一时间只能开一个会 事先要把会议内容报告交到经理办公室统一安排 实行固定会议制度 经理一周两次会 每次两小时 规定开会不允许迟到 每人发言不许超过15分钟 超过15分钟就停止 王经理说 上下级领导界限要分明 副经理是我的下级 我作出的决定他们必须服从 副经理和科长间也如此 经理对董事会负责 要向董事会报告 把计划 预算 决算做好后 经批准 就按此执行 我跟董事长有时一周一面也不见 跟副经理一周只见一两次面 我认为这样做是正常的 我们规定 报忧不报喜 公司一切正常就不用汇报 有问题来找我 没有问题各忙各的事 一个人管理的能力是有限的 我们规定领导人的直接下级只有5 6个人 我现在多了一点 有7个人 4个副经理 两个顾问 1个办公室主任 这7个人我可以直接布置工作 有事可直接找我 除此以外 任何人不准找我 找我也一律不接待 你对王经理的做法有何评论 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx20089 管理是对组织的管理 管理是为了实现组织的目标 组织功能正常发挥 组织目标才能顺利实现 组织的合理设计以及组织的正常运行是的重要内容 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200810 二 管理幅度 管理层次与组织结构的基本形态 1 管理幅度 一个管理者能有效地直接领导 指挥 下属的人数 2 管理层次 从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级 最高主管及其委托人 由于受时间和精力的限制 需要将受托担任的部分管理工作再委托另外一些人协助其工作 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200811 管理层次与组织规模成正比 在组织规模一定的条件下 管理层次与管理幅度成反比 一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响 3 管理层次与管理幅度的关系 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200812 1 假设有A B两个组织 他们的作业人数为4100人左右 如图所示 A组织的管理幅度均为4 B组织的管理幅度均为8 组织层次各为多少 管理人员数量各为多少 A组织B组织 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200813 管理幅度与层次的结构形态 4 两种基本的管理结构形态 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200814 扁平结构形态 是指组织规模已定 管理幅度较大 管理层次较少的一种组织结构形态 优点 管理层次少 信息传递速度快 高层主管能很快发现信息反映的问题 及时采取相应的纠偏措施 信息传递层次少 传递过程中信息失真的可能性小 由于管理幅度大 主管对下属的控制不可能过死 有利于发挥下属的主观能动性和创新精神 缺点 管理幅度大 主管不能对每位下属进行充分有效的指导监督 每位主管面对较多的下属 从下属获取的信息多 有可能掩埋其中最重要的 最优价值的信息 影响决策水准 影响信息的及时利用 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200815 锥型结构形态 管理幅度小 管理层次较多的高 尖 细的金字塔式结构形态 优点 较小的管理幅度可以使每位主管仔细地研究从下属处获得的有限信息 有利于抓住最重要 最有价值的信息 可以实现对每位下属的具体指导和监督 缺点 过多的管理层次 不仅影响了信息传递速度 而且 还会导致信息传递过程中 各层次主管在信息中加入了自己的理解和认识 可能导致信息传递失真 可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小 从而影响积极性的发挥 容易使计划的控制工作复杂化 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200816 5 影响管理幅度的因素有效的管理幅度受到很多因素的影响 从管理者与被管理者的角度看主要有 1 主管与下属的工作能力 主管的综合能力强 可以迅速的把握问题的关键 减少与下属接触占用的时间 同样 下属主管的独立工作能力强 能按照组织的要求独立开展工作 可以减少请示上级的时间和频率 2 工作内容与性质 主管所处的管理层次 主管的层次越高 决策职能越重要 高层管理者的管理幅度较中层和基层相对小 下属工作的相似性 相似的工作 主管可指导监督较多的下属 计划的完善程度 计划的目的和要求明确与否 非管理事务 主管的组织的代表人角色 3 工作条件 助手的配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相似性 4 工作环境 环境的稳定与否 会影响组织活动内容和政策的调整幅度与频度 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200817 1 由于管理层次多必然要导致机构臃肿 人员膨胀 人员膨胀必然要造成管理成本上升 2 信息流经每一个层次都会带来理解上的差异 以及部分信息的失真 3 决策的路线过长 判断和决策所需要的时间较长 4 每一个层次都具有传递和加工信息的功能 都能够中止整个决策流程 5 权力集中在上层 下属自主性小 参与决策的程度低 创造潜能难以释放 6 上层领导和基层群众相距甚远 不便交流 不易沟通 6 管理层次过多的弊端 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200818 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200819 经调查美国100家大企业总经理的管理幅度 管多少个部门 管多少人 得出的 管理幅度最小一个人 最多2 个人 其中6 12个人最多 6个人以下 12个人以上较少 案例二管理幅度统计 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200820 三 组织设计的任务组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系组织设计结果 提供组织机构图 部门职能说明书 岗位职责说明书 岗位工作标准 业务流程与管理标准 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200821 设计组织机构 或构架 明确关系及责权 根据内外环境进行组织变革 保持组织活力 一 设计组织 二 配备人员 三 开动组织 四 监视运行 适当的工作由适当的人来干 提供资源 发布指令 维持组织运转 组织设计的内容 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200822 1 组织结构系统图 方框表示各管理职务或相应的部门 箭线表示权力的指向 箭线连接的方框表示各管理职务或部门在组织结构中的地位及相互关系 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200823 2 职务说明书 包括内容 管理职务的工作内容 职责与权力 与组织中其他部门和职务的关系 该职务的基本素质 技术知识 工作经验 工作能力等 3 组织设计的步骤 职务设计与分析 对组织目标和任务进行分解 确定组织内从事具体管理工作的职务类别 数量 责任 权利及人员的素质要求等 部门划分 按照各职务的工作内容性质及职务间的相互关系 按照一定原则将各个职务组合成部门 结构的形成 对初步设计的职务和部门进行分析 调整 平衡各部门 各职务的工作量 使结构趋于合理 根据各自工作性质和内容 规定各管理机构的职责 权限及义务关系 使各管理部门和职务围绕组织目标形成一个严密的网络 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200824 四 组织设计的原则各个组织所处的环境 采用的技术 制定的战略 发展的规模不同 所需的职务和部门及相互间的关系也不相同 但任何组织进行组织结构设计时 都须遵守一些基本准则 一 因事设职与因人设职相结合的原则 组织目标活动的每项内容都应落实到具体的岗位和部门 即 事事有人做 而非 人人有事做 要因事设职 因职用人 要重视组织设计中人的因素 要考虑有能力的人有机会去做他们能胜任的工作 要考虑组织内外现有的人力资源状况 要考虑通过工作提高能力 展现才华 实现自我价值 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200825 二 权责对等的原则 职权 authority 伴随某个岗位职务的合法权力 规定与职务或部门相适应的支配人 财 物 信息等资源的权力 权力大于工作要求有可能导致权力滥用 甚至危及组织系统的正常运转 而权力范围小于工作要求 将导致责任无法履行 任务无法完成 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200826 三 命令统一的原则 除位于组织金字塔顶部的最高行政指挥外 组织中的所有成员在工作中都会收到来自上级部门或负责人的命令 根据上级的指令开展工作 因此 为了保证组织目标的顺利实现 组织中的成员只能接受一个上司的领导 禁止越级指挥 B 等级关系 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200827 第二节组织设计的影响因素分析 一 外部环境对企业组织设计的影响外部环境 任务环境 产业环境 对组织实现其目标具有直接影响的部门 如顾客 供应商 竞争对手 投资和金融机构 工会组织 行业协会和政府机构等 一般环境 宏观环境 对企业和企业的任务环境产生影响的经济 技术 政治 法律 社会 文化和自然资源等 外部环境影响 对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 环境不同对各部门工作完成的难易程度不同 对组织目标实现的影响程度也不同 对组织结构总体特征的影响 外部环境是否稳定对组织目标的实现程度影响和组织结构的要求也是不同的 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200828 二 经营战略对企业组织设计的影响组织结构必须服从组织所选择的战略需要经营战略 按企业经营领域宽窄 单一经营战略与多种经营战略按企业对竞争的方式和态度 保守型战略 风险型战略与分析型战略 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200829 三 技术及其变化对企业组织设计的影响生产技术对企业组织的影响不同的生产技术特点 企业具有不同的组织结构及管理特征 不存在绝对的最佳组织结构模式 信息技术对企业组织的影响扁平化趋势对集权化和分权化的双重影响加强或改善了企业内部各部门间以及部门内工作人员间的协调要求给下属以较大的工作自主权提高专业人员比率 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200830 四 企业发展阶段对企业组织设计的影响ThomasCannon的五阶段理论创业阶段 决策主要由高层管理者个人作出 组织结构不正规 职能发展阶段 最高管理者决策的数量越来越少 组织结构建立在职能专业化的基础上 各职能间的协调需要加强 信息沟通更显重要 但更加困难 分权阶段 采用分权的方法来对付职能结构引起的问题 组织结构以产品或地区事业部为基础来建立 在企业内建立 小企业 高管感到对各小企业失去了控制 参谋激增阶段 为了加强对各 小企业 的控制 公司一级的行政主管增加了许多参谋助手 而参谋的增加又会导致他们与直线的矛盾 影响命令统一 再集权阶段 分权与参谋激增阶段所产生的问题 诱使公司高层主管再度高度集中决策权力 同时 信息处理的计算机化也使再集权成为可能 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200831 五 规模对企业组织设计的影响企业活动规模的日渐扩大 组织 规范化 规章 程序和书面文件等 规定了雇员的权力与义务 分权化 组织规模越大 越需要分权化 复杂化 复杂性与组织中的层级数目 纵向复杂性 以及部门和工种的数量 横向复杂性 专职管理人员数量 大型组织的特点是管理人员 办事人员和专业人员的数量激增 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200832 第三节部门化 部门化 就是在组织设计中 将组织中的工作和人员组编成可管理的单位 使他们在特定环境及关系中通过他们的管理作业 使整个系统运转 管理劳动的分工 包括横向和纵向两个方面 横向分工 结果是部门的设置 纵向分工 是根据管理幅度 规定各层次管理人员的职责和权限 组织设计中常用的部门划分的标准是 职能 产品以及地区 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200833 一 职能部门化按业务活动的相似性来划分部门 优点 专业化分工 有利于提高效率 相互依存 有利于维护组织的统一性 有利于工作人员的培训 相互交流 技术水平的提高 有利于团队水平的提高 局限性 不利于区别贡献 调整产品结构 不利于培养综合型高级管理人才 可能产生部门间的不协调 影响组织整体目标的实现 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200834 二 产品部门化产品部门化就是根据产品设置管理部门 组织的最高管理层除了保留公关 财务 人事及采购等必要的职能外 根据产品设立管理部门 划分管理单位 把同一产品的生产或销售集中在相同的部门进行 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200835 产品部门化具有下述优势 1 使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 2 有利于企业及时调整生产方向 3 有利于促进企业的内部竞争 4 有利于高层管理人才的培养 产品部门化的局限性 1 需要较多较高能力的人去管理各个产品部门 2 部门主管可能过分强调本部门利益而影响企业的统一指挥 3 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加 提高了成本 影响企业的竞争力 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200836 三 区域部门化 按地域因素来设立管理部门 把不同地区的经营业务划分给不同部门的经理 可以更好的针对各地区的劳动者和消费者的行为特点来组织生产和经营活动 B地区经理 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200837 优点 与产品部门化类似局限性 与产品部门化类似 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200838 四 综合标准与矩阵组织是综合利用各种标准的一种组织结构形式 是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织 纵向的是职能系统 横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统 项目组没有固定的工作人员 而是随着任务的进度 根据工作需要从各职能部门抽调人员参加 这些人员完成了与自己有关的工作后 仍回到原来的职能部门 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200839 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200840 优点 1 有很大的弹性和适应性 可根据工作需要集中各种专门知识和技能迅速完成重要任务 2 项目组的各类人才聚集便于知识和意见交流 促进新观点和设想的产生 3 项目组成员来自不同职能部门 项目组的活动可促进各部门间的沟通和协调 局限性 1 项目组成员从各职能部门抽调 隶属关系不变 可能会有临时观念 影响工作责任心 2 项目组成员有时会接受不一致的双重领导 工作中有时会无所适从 适应 科研 设计 规划项目等创新性较强的工作或者单位 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200841 五 学习型组织结构 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200842 1 组织结构的无边界化趋势 无边界组织 boundarylessorganization 杰克 韦尔奇 如今的组织要想取得成功就必须变得 无边界 网络组织 networkorganization 虚拟组织 virtualorganization 生态系统组织 ecosystemorganization 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200843 彼得 圣吉 第五项修炼 学习型组织的艺术与实践 自我超越 PersonalMastery 改善心智模式 ImprovingMentalModels 建立共同愿景 BuildingSharedVision 团体学习 TeamLearning 系统思考 SystemsThinking 2 学习型组织 learningorganization 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200844 六 现代公司治理结构 现代公司是企业法人与其他要素所有者之间的 一系列合同的结点 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200845 七 几种常见的组织结构类型 直线制 职能制 直线 职能制 事业部制 矩阵制 网络制 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200846 特点 不设职能结构 由直线指挥人员全权负责优点 统一指挥 垂直领导缺点 对最高领导要求高适用范围 小型企业 技术 产品单一 一 直线制结构 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200847 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200848 二 职能制结构 特点 设立职能机构 且职能机构有参谋权 指挥权优点 企业实行专业化的管理 发挥企业各方面专家的作用 减轻领导的工作负担缺点 多头领导 管理层与职能层协调困难适用范围 实践中应用很少 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200849 三 直线 职能制结构 特点 设立职能机构 但职能机构无指挥权优点 有利于集中统一的指挥 可以充分发挥专家的专业管理作用缺点 本位主义 职能部门的作用受到限制适用范围 大 中型企业 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200850 四 事业部制结构 特点 集中决策 分散经营优点 便于组织专业化生产 有利于组织高层领导摆脱日常事务 有利于事业部发展 有利于培养高级管理人才缺点 机构重叠 管理效率较差 事业部易滋长本位主义倾向适用范围 规模较大 且经营领域分散的企业集团 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200851 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200852 五 矩阵制结构 L4 职能部门 职能部门 特点 双重机构 双重领导 优点 有利于各部门之间的沟通 有利于任务的完成 有较好的适应性 缺点 双重结构易产生责任不清等 适用范围 需要集中各方面专业人员完成的工作项目 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200853 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200854 六 网络制结构 特点 核心竞争力优点 有较好的适应性和应变能力缺点 控制力不强适用范围 环境变化快的组织 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200855 核心管理团队 独立的R D 制造商 代理销售 广告代理 外包服务 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200856 共计35各部门 案例 上海世博会项目建设组织结构图 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200857 上海世博园 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200858 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200859 指挥部办公室领导 指挥部办公室组织结构 Organizationstructureofheadquarters 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200860 2020 2 23 61 工程建设指挥部办公室 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200862 职权 由于处于管理系统的某一职位而拥有的权力 权力 是指组织中处于某个管理岗位的人对组织或所辖单位与人员的一种影响力 职能 某机构或岗位应发挥的作用 职务 在管理系统或机构中规定担任的工作岗位 职位 在机构中执行一定职务的位置 职责 完成 或承担 一项确定任务所必须履行的义务 一 几个基本概念 第四节集权与分权 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200863 二 权力的含义 管理者影响别人的能力 包括专长权 个人影响权与制度权 或法定权 专长权 是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力 个人影响权 是指因个人的品质 社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权 职权 与管理职务有关 由管理者在组织中地位所决定的影响力 职位赋予管理者的权力 职位变化则原职位的权力消失代之而拥有新的职位权力 决策的权力 即决定干什么 如何干 何时干 谁来干等的权力 职位权力赋予管理者直接向下属发部命令的权力 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200864 权力 个人权力 制度权力 个人专长权 个人影响权 惩罚权 其他法定权 奖励权 与职位有关 而与占据该职位的人无关 与职位无关 而与占据该职位的人有关 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200865 三 集权与分权的相对性集权是指决策权在组织系统中较高管理层次的一定程度的集中 把职权集中在组织的领导层 下级部门只能根据上级决定或指令办事 一切行动能够听指挥 分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散 把职权系统分散在整个组织中 下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题 集权和分权是一个相对的概念 集权和分权的研究 哪些权力宜于集中 哪些权力宜于分散 何时何情况集权 何时何情况分权等 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200866 四 组织中的集权倾向 一 集权倾向的产生原因1 组织的历史 2 领导的个性 3 政策的统一与行政的效率 集权的两个好处 可以保证组织总体政策的统一性 可以保证决策执行的效率 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200867 二 过分集权的弊端1 降低决策的质量 规模大的组织主管远离基层 会使信息传递速度降低或信息传递失真 2 降低组织的适应能力 会使各部门失去自适应 自调整的能力 削弱组织整体应变能力 3 降低组织成员的工作热情 基层管理人员的积极性 主动性和创造性会被逐渐磨灭 工作热情丧失 劳动效率下降 甚至会使组织发展失去基础 2020 2 23 管理学院赵金先zhjx200868 五 分权的评价标志 决策的频度 下级管理者或管理部门作出决策的数量越多 分权程度越大 决策的幅度 下级管理者或管理部门作出决策的影响面越大 分权程度越大 决策的重要性 下级管理者或管理部门作出决策的重要性越大 分权程度越大 对决策的控制程度 上级管理者或管理部门对下级所做决策的审核越少 分权程度越大 根本不需要审核的决策 分权程度最大 作出决策后必须上报上级领导 分权程度较小 决策前