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大客户开发的八个核心问题一、目标不明确1、没有人明白本年度的发展目标是什么？2、大客户管理人员不知道自己每天、每月、每季该干什么？3、缺少目标分析，目标出现偏差时，不知道错在哪儿？4、没有人明白为什么要完成发展目标？5、发展人员不知道自己的发展计划是什么？二、不知道谁是我们的大客户1、没有人明白大客户在企业中的作用是什么？2、没有人知道大客户最需要的是什么？3、在发展大客户的时候该去找谁？4、谁是我们的大客户？5、大客户的最小单位是什么？6、我们现有的大客户是哪些？7、还有哪些大客户应该属于我们的客户，但还没有成为我们的大客户？8、未来的大客户在哪里？9、你对你现有的大客户怎样分类管理？10、竞争对手发展大客户的目标在哪里？11、谁是竞争对手的大客户？12、大客户为什么选择竞争对手？13、如果我们去争取大客户，条件是什么？14、竞争对手抢夺我们大客户的目的、动机、行为是什么？15、大客户和普通客户的分界线是什么？三、不知道如何赢得大客户1、谁来去发展这个大客户？2、这个大客户属于什么样的大客户？3、这个大客户会成为我们企业的忠实的客户吗？4、这个大客户谁有决定权？5、成为我们大客户后的优越性在哪里？6、大客户会怎样看待我们的企业给他带来的利益？7、大客户打算与我们建立多长时间的合作伙伴？8、有什么办法能留住这个大客户？9、大客户里面谁是我们的信息员？10、你对大客户有没有做到“晓之以理，动之以情”？11、这样的大客户会给我们企业带来什么好处？12、我们为什么要放弃这个大客户？四、我们为大客户做了什么1、我们日常不知道该为大客做些什么？2、与竞争对手相比较，我们做了哪些，别人却没有做？3、竞争对手给大客户做了哪些？4、我们没有做到的有哪些？5、我们对大客户的承诺是什么？6、哪些承诺兑现了？哪些承诺没有兑现？没有兑现的原因是什么？有没有变通的办法？7、假如承诺兑现了，会产生什么样的效果？8、你认为没有兑现的承诺，会不会成为大客户流失的原因？9、你认为大客户选择我们企业的目的、动机、行为是什么？10、企业给大客户的优越条件是什么？11、哪些服务对于大客户来说比竞争对手较优越？12、你给大客户提供过节约成本分析比较报表吗？13、你给大客户提供过与竞争对手相比较的分析报表吗？大客户战略营销的六大利器当工业品行业第一次有了4E作为最高理论原则时候，真正以客户为中心，以客户需求为导向的营销思路才真正明朗起来。客户是企业利润的来源，根据2/8原则，大客户则是企业创造利润的关键，大客户的价值无意之中应该被提升到战略的高度，因此如何真正体现并提高大客户的价值从而为企业创造更大的利润则成为一门值得任何一个企业去深入研究的学问。 第一：细分大客户市场 为了针对大客户能更有效、更有针对性地开展服务，满足大客户的需求、进一步地细分大客户市场成为大客户营销的重要工作，甚至可以将具有特色的单个用户作为一个细分的市场，最后再进行不同层次、不同行业、不同特性的服务产品的市场定位、开发、包装和营销。与其说市场细分是一个将市场分解的过程，不如说它是将市场按照特征分类之后再重新汇聚的过程。经过这一筛选、分类的过程，才能更加清楚细致地明确大客户市场对电信服务的需求。同时，准确的市场细分也是电信运营商进行业务创新的前提。谁能率先细分出特定的、有一定规模效益的、相对成熟的消费群体，谁就能在业务创新上把握先机。 第二：从个性化需求分析到个性化服务 充分理解大客户的需求，做到“比客户更了解客户”。个性化需求分析要点包括建立完整详细的大客户档案、了解客户的网络情况和业务情况、了解客户技术创新的总体目标、了解大客户的现用产品的使用情况、了解客户的决策流程、分析客户的潜在需求。 同时根据每个企业不同的业务模式对具体问题进行具体分析，为客户制定出更有针对性、更切实可行的个性化产品、服务和解决方案，针对不同行业特点提供个性化服务显得尤为重要。个性化的完善服务，更具备高度的灵活性、扩展性和持续服务的能力。大客户的服务既有统一的普遍服务的原则，也要针对不同的客户群有精细服务的策略，站在具体用户的角度，制订更具灵活性、实用性的功能与流程以及相应的业务策略，切实提高大客户满意度。 第三：大客户应该以非价格策略为主，价格策略为辅，提升大客户价值 工业品行业应遵照市场经济的基本规律，实行等价交换原则。即使在市场竞争最激烈的时刻，也不能低于成本进行“价格战”，那无异于“饮鸠止渴”。因此，大客户营销应以非价格策略为主,价格策略为辅，避免步入困境。 首先，建立以市场为导向的、以成本为基础的价格机制，制定综合服务协议，明确各省市公司的价格优惠权限，提高地市公司对大客户营销的价格优惠的灵活性。其次，区分各大客户的价格敏感度，通过产品和服务差异化转移客户对价格的敏感；根据客户不同情况，为大客户提供整体业务优惠计划；根据市场竞争状况,对有流失风险的大用户给予适当的折扣。最后，通过培训提高客户经理谈判能力，降低优惠幅度，尽量避免恶性价格战。 第四：充分利用大客户渠道营销 为进一步促使大客户渠道的扁平化，工业品行业企业可实行客户经理个人责任制，明确客户经理的职责和服务范围，加强客户经理的培训和KPI考核工作，建立一支高效运作的客户经理队伍，增强大客户渠道能力。 除了强化自身的营销渠道外，企业还应充分利用社会代理商的渠道力量，推动新业务发展和保留客户。但要明确规定业务代理商的任务和权限，采取适当的合作措施，以避免与自身渠道发生冲突。此外，还应加强与国内外运营商的合作，利用业务互补拓展本企业的业务。第五：建立完善的大客户服务制度服务是工业品行业企业非常重要的一项任务，首先应该树立“做到真正以客户为中心，全心全意为客户着想”的服务理念；其次，建立服务管理机构，完善各项保障制度，具体包括：设立大客户部和设立专人负责大客户服务质量管理；建立大客户申告投诉管理流程，贯彻客户首问负责制，保证客户申告投诉得到快速处理，提高客户服务的便利性和满意度；建立内部客户承诺制度，促进内部业务流程的通畅；加强客户走访工作，保证客户业务主管与客户经理的紧密联系和友好关系；建立后台支持部门大客户KPI考核指标体系，贯彻落实对后台支持部门考核责任，不断提高后台部门大客户支持能力；建立电信服务社会监督体系；最后，提升大客户的服务层次，全面保障大客户优越服务； 第六：大客户营销策略实施的有效后台支持 工业品行业企业应做好建立大客户档案的基础工作，整理现有大客户和潜在大客户的资料，为实施客户关系营销策略提供有力依据。其次，对客户关系进行分析评价，鉴别不同类型的客户关系及其特征，评价客户关系的质量，并及时采取有效措施，保持企业与客户的长期友好关系；再次，根据不同等级服务的要求实施不同级别的服务，如走访制度、座谈会，努力与大客户建立相互信任的朋友关系和互利双赢的战略伙伴关系。最后，而已建立大客户俱乐部、开展各项活动，增强客户经理、客户业务主管与高层管理人员个人关系，在省市级层面组织各类客户联谊活动，加强信息和情感沟通，同时加强高层公关营销。 IMSC从长期的实践经验中指出：在实际运用中，这6个策略并不是单独使用的，工业品行业企业应采取营销组合的方式全方位多层次的拓展大客户市场。这种组合不是几个策略的简单集合，而是由相互联系、相互制约的策略组成的一个系统、一个有机体，其各个组成策略具有动态相关性。 经典案例：A电信公司利用大客户六把利器创造新的赢利模式 当前，电信市场竞争格局发生着深刻的变化，整个电信市场的营销模式也逐渐从单一的业务品牌推广演变到全方位、多层次的品牌体系管理以及相应的各种营销配套的层次。面对能给企业带来巨大营业收入和利润的大客户，各大企业均采取了灵活多样的营销手段。面对这样的压力，A电信公司该如何根据自身在大客户营销方面的不足，提高自身的营销策略，创造新的赢利模型？ 问题分析： 1、公司的客户很多，大小客户都混在一起，没有一个客观，准确的评判标准来真正区分大客户，从而也谈不上好好的去经营大客户。 2、大客户部门虽然已经建立，但是服务水准和服务项目和普通客户没有多大的区别。 3、代理商很多，但是没有规范的整套约束和规范制度，而且标准也不是完全的统一，业务有些混乱；同时也出现代理商的客户与公司的客户重叠冲突的局面。 4、市场竞争激烈，价格战此起彼伏，利润越来越薄，行业通病。 5、最近一些大客户流失严重的情况，经初步调查结果显示，大部分客户是因为服务不及其他公司优惠和明显，所以被竞争对手抢走了，面对这样情况，了解一些大客户的真实和个性化需求，提供个性化服务是关键。我们建议：根据我们一系列的市场分析和公司实际情况调查，我们觉得A电信公司殛待建立完善的大客户管理体制，组建一支高效的大客户营销和管理队伍，在大客户市场营销策略中，综合运用并组合工业品大客户营销六大利器重塑新的赢利模式。小公司如何拿下大客户“我的企业这么小，才几个人，怎么能拿下那个大客户呢？”这个问题，我被很多萤火虫加盟伙伴问过，每一次我都会把下面这个故事讲一遍。那是2000年10月份，也就是我公司成立2个月左右，正处在一个非常紧要的关头，就是我和员工承诺第3个月要盈利。很幸运，就在当月，一个好朋友告诉我有一个订单信息，记得当时就告诉我一句话“好像有一家叫厦门农资公司需要采购一批电脑”，我问她联系人、电话、地址，她均无所知，于是我只好通过114查到了农资公司的电话，然后就打电话过去询问，大概转了几圈就被我打听到了相关负责人信息，我联系上并确认是有电脑需求之后，便登门拜访认识客户。当时和我一起竞争这个订单的有三家公司，它们要么比我成立的时间长，要么比我的规模大，而客户关系我也是误打误撞，根本没有基础，可以说我和对手比较起来几乎没有什么特别的优势可言。但这个订单对于我来说是太重要了，拿下它不仅可以实现第三个月盈利的诺言，还可以振奋人心，并积累下一家有价值的客户。基于对订单的渴望，我开始冷静的分析自己和对手的差距和竞争优势，想来想去，无论在资金、规模、技术、经验上我都是逊于对手，但总结下来，认为自己至少有2点是强过对手的：第一，我对这个订单的热情、对客户的重视、对做成这件事的决心远远超过对手；第二，虽然我是小得不能再小的老板，但至少是一个决策者的角色在亲自洽谈，而对方是底下的员工在谈，这给客户的感觉肯定大不一样，后来的事实也证明了我这个判断。比如：同样一份报价我比对手做得更规范、更细致，也更及时的交给客户，并能够快速根据客户提出新的要求进行修正，而对手则犯了致命的错误，第一报价很随意，提交也不及时，第二经常不能及时响应客户的新要求。再比如：我几乎每隔两三天就跑一趟客户，交流一下订单的进度和还有哪些问题需要我解答，而对手大多靠电话和客户联系，这显然让我和客户打好交情比对手更有利。报价的细节和面对面的交流让我给客户留下了良好、深刻的印象，我和竞争对手的差距就这么不知不觉的拉开了。而就在订单快要成交但客户还对我们公司半信半疑的时候，我及时的邀请客户的项目负责人来公司参观，虽然当时公司装修异常普通，但我始终保持干净整洁，而且我们的团队精神面貌和挂在墙壁上的“经营理念”、“企业目标”文化牌也给客户留下了很好的印象，这让客户看到了一家小企业的“雄心壮志”和“美好愿景”，我想这也是具有相当感染力的，也是能够打动人心的，因为人类对任何美好的东西都会产生共鸣。毫无悬念，最后我们干净的（没有牵涉到任何贿赂，但吃了二顿饭，其中一顿还是客户请我们的）、顺利的拿下了这笔金额14万多的业务，而且毛利做到了15%左右，虽然14万多对于我们现在不算大订单，但对当年还处在起步阶段的我们来说已经是很大的一个订单了，而且多年来，我们始终和客户保持着良好的关系，客户的员工个人电脑（甚至包括他们老总的家里电脑）也都找我们采购，因为做到后面，大家已经都是老朋友了，这个朋友关系直到现在都没有中断。“不积跬步，无以至千里”，经过多年的发展，萤火虫在厦门已经积累了超过7200多家的客户，小到家庭，大到厦门市第一纳税大户，我们通过“标准化流程、规范化管理、专业化团队、统一化形象、透明化消费”，均能很好的为他们提供“安全、快捷、舒适”的电脑外包服务，从而为企业持续的、良性的发展打下了坚实的基础。大客户与厂方的和谐之道现今产品越来越丰富，但同时同质化现象也非常严重，在产品、价格差异化很小的情况下，渠道自然而然就显得非常重要。厂方明白选择一个有优质渠道资源的经销商合作能迅速铺开市场，成为占领市场的关键一步，所以炒的沸沸扬扬的“渠道为王”也就是这个道理。但同时我们也发现很多厂方在和有着优质网络资源的经销商合作后出现了很多矛盾，如厂方杀大客户、大客户反水等现象，最后不欢而散，这其中到底是什么原因呢？本文试从大客户的形成、厂方和大客户之间的利益点和矛盾来分析，并找出大客户如何与厂方求同存异、和而不同，找出大客户与厂方的和谐之道。 首先，大客户是如何形成？现通过以下两个经销商如何成为大客户的典型例子来说明。 A经销商为一县级经销商，代理某二线品牌，经过两三年的努力该经销商在城区和乡镇的酒店、超市和烟杂店的网络覆盖率达80%以上。接下来的两年由于产品畅销后利润微薄而且市场已经饱和销售额增幅越来越低，所以该经销商就开始向其它县扩展市场，但前期由于人力和资金的限制不能直接在其它县级市场做直销网络。因此，A经销商决定在另外三个县城各开发一个分销商，这样没有使用自己的一兵一卒就使他代理的产品覆盖了整个地级市。 B经销商为一地级市糖烟酒公司改制后的贸易公司，由于前期糖烟酒公司建立的客户资源遍布该地级市的所有县镇，所以B批发商接某品牌产品后，没有直销一家终端而直接通过原有客户，就使产品网络迅速覆盖整个地级市。 以上两个经销商，是在市场上最常见的大客户。明显的区别是A经销商通过对某一县级市场精耕细作后，掌控了该县的终端网络后再通过分销网络覆盖其他县级市场，最终覆盖整个地级市场；而B经销商只是通过原有的分销资源，没有掌控任何终端，通过分销商来覆盖整个地级市场。但不管怎样，大客户都是经销商内部发展的需要，而不是厂方一厢情愿培养出来的。 其次，这两种典型的大客户与厂方之间有着什么样的利益点和矛盾呢？以下通过产品生命周期的过程来阐述。两个假设前提：1、产品为二线产品；2、大客户也是刚发展起来的急需补充产品。在产品导入期时，厂方急需一个领头大经销商来打开通路渠道，厂方依赖经销商现有渠道资源，并给予最大力度的配合，同时经销商在产品利润的驱动下，也积极配合厂方的操作思路，因此在政策和渠道畅通的优势下，产品迅速占领整个地级市场。在产品成长期时，由于产品销量增速，大客户需要增加投入，厂方也顺势灵活运用促销政策，分销资源增加，覆盖率更高。成熟期阶段，大客户转变为厂方的仓库配送商，大客户需要厂方加大政策力度，而且更多的依赖厂方业务员才能配合，并开始增加产品线或其他更为成熟的品牌。从以上几个阶段可以看出，在导入期时双方配合度最高，但在成长期时，大客户担心自己增加投入后，当产品转向成熟期时，厂方挖墙脚把自己架空，把其它县的分销商直接变为经销商；而厂方也担心产品成熟期时由于利润降低，经销商更多依赖厂方资源而使得配合度降低，而且转向其他成熟产品和其他投资渠道的可能性增大，使产品迅速走向衰退。可见在成熟期时矛盾将被激化，此时厂方是增加新的产品线继续给大客户做（厂方需要大客户从新产品中要利润，而不是靠费用来获利）还是挖墙脚，中间的关键是什么呢？先必须明白厂方需要什么样的大客户。从资源方面看大客户需要具备充足的人员、车辆、资金和仓储资源；从职能方面看需要具备：品牌的忠诚度、高度的配合度、完善的网络构架、核心终端的掌控。资源方面大客户一般都具备，但职能方面是厂方与大客户之间矛盾的根源。在产品导入期和成长期时大客户对品牌的忠诚度最高，而且在利润驱动下，与厂方的配合度也很高，厂方也急需大客户的完善的网络构架使得产品迅速铺开并有较好的市场占有率；但在成熟期时，由于利润的微薄、市场的饱和度使得大客户的配合度降低，而且大客户通常只对某一区域终端的掌控较强，而对其他区域的核心终端并没有有效掌控，因此成熟期时更多的针对消费者的活动无法到终端，而且厂方要求更高的市场占有率也无法在微薄的利润下驱动，具体表现为过分依赖厂方业务员和费用投入、不配合压货、精力转移。双方矛盾如在无法调和下将激化，最终分手。面对这些矛盾，经销商应该如何来化解矛盾，使大客户既能保护自己又能赚取利润。 1、从产品的买卖向产品的运营转变：传统大客户基本的思路是低买高卖赚取差价，俗称做买卖，这就必然导致这些经销商只注重短期利益的“劣根性”，从本质上与厂方要求较高的铺货率和一些品牌运作的基础工作相悖，这也是导致经销商过分依赖厂方业务员的深层次原因。向产品的运营转变要求大客户能独立运作费用，对整体市场有营销战略的高度，针对不同市场、不同的产品生命周期制定不同的策略和费用投入，从品牌战略高度上与厂方保持一致，这样才能在每个生命周期中厂商之间都能保持较高的配合度。 2、让厂方砍大客户的成本增加：大客户有时无法避免遇到诚信度较低的厂方，“有奶便是娘”的厂方也是常见的。针对这一现象，经销商可以通过增加厂方把二批商转变成一级经销商的成本，通过隔批返利和年返相结合来控制住分销商，并在成长期和成熟期时减少分销商对返利的使用率。但此方法的关键是大客户向厂方要求底价运作，二线品牌较容易，一线品牌需要较强的网络资源才能争取到更多话语权。 3、从内部进行渠道扁平化：大客户的模式看似与现代营销倡导的渠道扁平化相悖，其实渠道扁平化的本质要求是掌控终端和针对消费者的活动能有效率的落实。发现这两条本质原因后就可以发现现有大客户可以从内部进行渠道扁平化进而掌控核心终端。大客户可以先从掌控能力强的渠道着手，同时在原有市场渠道分销商中增加业务员投入，并由大客户管理。关键点是让业务员掌控住分销商的终端和分销商的次级分销商，而且必须让业务员订单管理能有效落实。此时，以上A、B两个大客户的企业运作思路就显而易见了。 综上所述，大客户与厂方的和谐共处，不只是去迎合厂方，而更重要的是走出自己的一条企业之路。笔者曾经把经销商与厂方之间的关系比喻为鳄鱼和老虎的关系，谁都有被谁咬的风险，但得看到底是在陆地上还是在水里，谁将有更多话语权。防止大客户叛离的10种武器20%的大客户为企业带来了80%的销量(或利润)，“得大客户者，得天下”，已成为不少企业的共识。然而，正因为大客户对企业如此重要，你的竞争对手时时刻刻也在惦记着你的大客户，如何提高大客户忠诚度，防止大客户叛离已经成为众多企业头痛的问题。那么在实际的市场操作中，企业究竟要如何做，才能最大限度降低大客户的叛离呢？大客户叛离的原因通常情况下，客户叛离的原因主要有以下两大方面：第一方面：由于客户的经营方向调整、经营范围缩小或由于经营的原因而出售部分企业，导致客户对原来的产品需求减少或不再需求；由于客户直接进入企业所在的上游领域，成为企业竞争对手，而与企业终止业务往来。第二方面：由于竞争对手利用更低的价格、更好的产品、更优质的服务甚至利用商业贿赂赢得客户；由于企业提供的产品或服务不能满足客户的需求；由于企业没有及时采取有效措施解决客户的投诉和问题，导致客户不满而叛离。第一方面是不可控的，因此，在这里我们主要讨论第二方面：如何防止由于可控因素的原因而引发客户叛离?客户关系理论认为：企业与客户的关系可分三个级别第一级别：企业通过价格（如：低价、扣点、信用支持）吸引顾客与企业建立长期交易关系。低价格对消费者看起来很有吸引力，企业也喜欢依赖价格这种方式来保持顾客的忠诚度，但却很难创造持久的顾客关系，因为竞争对手很容易模仿从而失去优势。第二级别：了解每个顾客的需求和愿望，提供优质服务并使服务个性化，同时在客户内部建立牢固的关系网。其核心是避开价格，把重点放在服务、质量和其它能为客户产生新价值的因素上，关系网可作为抵御竞争对手进攻的缓冲地带。竞争对手不易模仿，无疑比一级客户关系更牢固。第三级别：双方是战略合作关系，通过资本深入、股份合作、利益共享，从而形成“双边锁定”。这种客户关系无疑是相当的牢固。防止大客户叛离的十种武器第一：建立牢固的关系网没有利益就没有关系，但如果没有信任作保证，没有人会相信你的利益。请注意：利益大家都能给，但信任的确是要化大量时间和精力的来建立的，也是不容易被竞争对手复制的。良好的客户关系是你在客户内部编织的阻止竞争对手进攻的第一道防线。好的客户关系可以：使客户谅解你偶尔的产品质量问题和服务的过失向你透露企业内部信息或竞争对手动向阻截或延缓竞争对手的渗透第二：提高与客户关系级别如果将与客户的关系局限在某个个人上（如：客户采购经理），风险是很大的，会受到工作调动、生病、环境、情绪、甚至其它法律因素的影响。如果将与客户的个人关系扩大到组织层面（如：客户的总经理、技术部门、使用部门。）企业的风险就要小的多。 同时，提高与客户的关系级别，使销售人员和客户内部某个人点对点的接触，转变成为企业各部门与客户各部门面对面的接触，无疑也减低了万一销售人员跳槽后也同时带走客户的风险。第三：影响客户的采购标准 说服或影响客户以你的产品独特的特点、技术标准（差异化策略）作为采购标准，是阻截竞争对手最有利的武器。即使产品没有差异化，企业也要尽可能的提炼产品的卖点，做到宣传的差异化。现实中你会遇到以下三种情况： 你的产品和解决方案符合客户的采购标准而竞争对手不能安全，客户叛离可能性很小。 你的产品和解决方案与竞争对手都能符合客户的采购标准警惕，客户叛离可能性中等。 你的产品和解决方案已不符合客户的采购标准,而竞争对手能警报，客户叛离可能性很大。第四：保证产品质量如果没有好的产品质量，要防止大客户因产品质量而叛离，再好的客户关系也只能望洋兴叹无能为力。企业除了必须在内部建立有效的质量管理和控制系统外，对大客户的质量投诉，销售和服务部门应及时向生产技术部门反馈，妥善的解决客户的问题，任何拖延、推唯和借口实际上都是将客户推向你的竞争对手一边。第五：提高服务水平工业品行业大客户的技术服务要求更高，企业可以通过设立专门的大客户管理部门提供如：大客户免费咨询中心，全天候24小时解答大客户在使用产品中出现的问题，并将需要解决的信息传达给相关部门;或建立一支大客户售后服务队伍，当大客户遇到技术问题、产品出现故障时，第一时间赶到现场解决问题等等 服务方面企业需要在如下领域作出改善： 企业人员对客户显示良好的积极态度 企业内部有标准化的服务体系 个性化服务提供有差异特色的服务 主动性服务用心为客户着想第六：保证优先供货 在同等条件下应该优先满足大客户对产品的数量及交货时间的要求，确保足量、准时交货给大客户。顺畅的产品物流，能有效防止大客户因缺货而叛离到竞争对手那里，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，企业更要协调好生产及运输等部门，保证大客户在旺季的货源需求，避免出现因货物断档导致大客户不满的情况。第七：有竞争力的价格 虽然价格无法保持顾客的忠诚度也很难创造持久的顾客关系，但毕竟现在是产品同质化严重的时代，如果价格与市场的平均水平背离太大，就是你企业内部的成本控制有问题了，你所有的努力：服务、关系、甚至战略合作伙伴等等，迟早要被价格所击败。第八：沟通渠道畅通 很多大客户叛离其中相当多的原因不是由于产品质量等实质性问题，而是企业与大客户之间的沟通不够。因此，与大客户保持沟通、特别是高层的沟通渠道畅通是非常重要的。如：企业内有可沟通的对口大客户管理部门；企业和客户有定期沟通的制度；企业和客户高层之间的沟通渠道畅通等都会降低大客户叛离的可能性。第九：与大客户发展战略保持一致 作为大客户的上游供应商，应最大限度的将自己的发展战略与大客户的发展战略保持一致，否则就很有可能因为企业不能为大客户提供相应的、具有竞争力的产品和服务，而让大客户投送竞争对手怀抱。这在为汽车整车配套的企业很明显，很多国外汽车配套企业是跟着通用大众等汽车巨头的发展战略一起来到中国发展的。 第十：与大客户结成战略合作伙伴或联盟，一方放弃关系将会付出转移成本，关系的维持具有价值，从而形成“双边锁定”九成厂家不懂经销商笔者是个经销商，从1992年子承接父业入行至今，与大大小小的厂家也打过不少交道。这些年与厂家合作，对抗、扯皮、互相设圈套乃至报复，感触颇多：为什么做生意赚钱，反而扯出这么多事情出来?分析其中根源所在，就是一句话，厂商之间存在许多根本上的理解不对称，通俗点来说，就是没有多少厂家是真正懂经销商的，对经销商的了解过于肤浅，仅仅停留在表面，甚至是停留在厂家单方面的主观意识上。当然反过来说，也没有多少经销商真正懂厂家的，否则向厂家伸手要起费用来，就不会那么费力了。我后来曾去厂家卧底学习，做过几年厂家的业务人员，更是印证了这一点，许多厂家每年都有许多市场费用不会花，甚至是浪费掉，而经销商却是不会要。问题出在哪里?厂家不懂经销商，究竟体现在哪些方面? 1.关系定位 厂家和经销商之间究竟是什么关系?表面上说起来自然是合作关系：大家平等合作，资源共享，合作共赢，有钱大家赚。可是理论就是理论，在实际的运行中，厂家往往把厂商关系定位成上下级关系，把经销商看成是自己的下级，厂家则成为了管理者，按照上对下的思维角度，来看待与经销商的合作，要么是要求经销商配合厂家的什么活动，要么是要求经销商遵守厂家的什么规定，甚至，在有些场合也宣称自己旗下有多少经销商，而不是说全国有多少合作伙伴。作为经销商老板，一贯是自由惯了，现在冒出来个要求这个要求那个的领导出来，会真心诚意的当这个下级吗?当然了，在货品短缺或是供不应求的阶段，的确会有些经销商跟在厂家屁股后面点头哈腰，为了确保自己的进货，表面上的姿态也会做些，可这只是当时的权宜之计而已，绝非经销商的真实意愿。问题是，有些厂家把经销商的这个状态当真了，真以为自己是领导了。 2.对经销商的了解有多少 管理的前提是了解，无论是追女朋友还是管经销商，道理是一样的，只有深入了解，才能采取有效、有针对的管理措施。毕竟，在厂家眼里，从老板到业务人员，绝大多数都没做过经销商，对经销商的真实状况所知甚少，没有准确、到位的了解，在后期的管理和合作过程中，必然要出些偏差和错失。说是这样说，可是有几个厂家肯去花费精力了解经销商呢?当然了，之所以不愿意去了解，要么认为这经销商也挺简单的：不就是一些做批发的个体老板嘛，低进高出，唯利是图，有什么好了解的?要么认为对经销商了解“很深”了：都合作十来年了，跟亲兄弟似的，还有什么不知道啊?但是连相处一辈子的夫妻相互之间还有许多不了解的地方，更别说商业场上的合作关系。再者说人都在变，去年所了解的情况，今年没准就变了。 笔者曾给一些厂家的业务人员做过关于如何管理经销商的培训课，在课程中讲解许多经销商公司的特性和实际状况。可是很多业务人员听不进去，甚至不耐烦，还有业务人员递纸条提出异议，说我们上的是管理经销商的课程，怎么给我们讲这么多经销商自身的东西干什么，这些东西我们不要听，也没什么用，直接告诉我怎么三下五除二就能搞定经销商的招数，最好是那些一招制敌、一枪致命的那种。笔者着实无语，在不了解对方的前提下，怎么可能有效的管理好经销商呢?难道这些经销商都是你们公司下级员工吗?难道你们的产品在市场上已经供不应求了吗?另外，目前好象还没有那套管理体系，在厂家引进之后，就可以立竿见影解决所有的经销商管理问题。3.谁帮了谁?有些厂家老板(尤其是一些著名企业的老板)在谈及经销商时，喜欢声称我们厂家帮助经销商赚了多少钱，培养出多少多少个百万富翁。还会说许多和他们厂家合作的经销商，当年不过是路边小店的规模而已，现在已经发展成公司、成企业了，要不是经销我们公司产品，那有他们的今天。然后总结，都是我们成就了经销商的事业，所以这些经销商对我们厂家都是很有感情的。 经销商也是这么认为的吗?不是!压根不是!在这个问题上，经销商的看法和厂家老板的看法可以说是完全相反的：第一，经销商认为，这些年我的确在厂家的这个产品经销上赚了些钱，但是，这些钱可不是厂家送给我的，而是自己投入了大量精力和财力，在下游客户和消费者身上一点点赚来的。第二，厂家反而要感谢我，要不是我这些年来用心的经营厂家的产品，他们能有这么好的销量吗?能有这么好的市场基础吗?第三，难道只有做他们的产品才有钱赚吗?难道做别的厂家产品就没钱赚吗? 4.瞎指挥 不懂经销商也算了，有些厂家对经销商瞎指挥，不考虑经销商自身的投入习惯、经营风险、资源状态、团队状态的前提下，要求经销商去配合厂家所谓的市场规划。并且，为了达到让经销商听话的目的，还会安排些所谓的专家教授给经销商培训上课，试图通过专家的嘴巴来给经销商洗脑，让经销商知道，专家都是这么说的，厂家的决策是英明的，是正确的。可是，难道经销商的智力就低下到如此程度吗?几场培训就能把经销商的脑袋洗了?那也太神奇了。厂家之所以喜欢去指挥经销商，第一厂家认为，自己比经销商聪明，比经销商发达，比经销商先进，并且是站得高、看得远，有学识，有见地，完全具备指挥经销商的资格。第二市场是厂家的，经销商只不过是其中的经营者，为了全国整体的规划和步调，当然得要服从所管理、服从指挥了。第三，厂家往往认为经销商都是些唯利是图，只进不出的家伙，要不有所控制和指挥，这市场还不知道给做成什么样子? 在经销商看来，市场是自己一点点做起来的，也是自己在指挥，在管理，现在厂家的人跑过来告诉我说，市场要这么做，要那么做，凭什么?难道我以前的操作手法都是错的吗?本地市场有很多特殊性你们厂家知道吗?按照厂家的要求和指挥，我得进行多大的投入，承担多少风险，生意本是求财，但不是火中取栗，风险是首要的，少赚点没关系，可别让我亏啊?再者说，经销商又不可能只做一个厂家的产品，而是在经营一个产品群，在这个产品群里，各个产品之间如何搭配，如何组合，轻重缓急，前后次序，自己心里有数的很，每个厂家都要求经销商把自家的产品放在首位，这怎么可能呢? 别看厂商之间存在多少种复杂的关系，涌现出多少棘手的问题，会带来多少多少麻烦，其实厂商矛盾的根源就在于理解的不对称。从责任的角度来说，厂家得要承担更多；从问题的严重性和现实性来说，九成的厂家还处在不懂经销商的阶段。大客户分类大客户：其一客户范围大，包括企业的分销商、经销商、批发商和代理商；其二指客户的价值大，不同的客户对