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服装业构建信息系统平台之思考中国服装业正在快速地蓬勃发展。OEM制造企业靠规模经济和劳动力成本优势提高获利能力；自由品牌企业希望通过品牌经营获取更大收益，从而拉动服装价值链整体效益的增长。国内企业与外商的合作已由原来的款式设计和面料采购，扩展到生产技术和加工工艺领域。虽然加入世贸组织能够取消配额从而扩大出口，但同时，国内市场更放开了与外资的竞争。无庸讳言，服装业的竞争比以往更加激烈。打造品牌和拓展营销已成为今天行业内最热门的话题。同时我们也注意到，企业对信息系统重要性的认识和需求也提高了。那么，服装业如何构建信息系统基础设施呢？为了回答这个问题，我们首先要搞清为什么需要信息系统。有人说，为了更加准确实时地获得信息；也有人说，是为了提高企业的管理水平。我们再考虑一下，企业运营的最终目标是什么。ElyahuGoldratt博士在他的著作目标中告诉我们，每个企业的最终“目标”是在当前及今后获得更多的利润。此目标是企业为社会创造价值、为国家贡献财富的基本前提。此目标听起来直截了当，但许多企业的实际运作结果却恰恰相反。对企业的最终目标达成共识后，我们下面讨论如何考核目标。企业可能认为，判定企业获利多少看看净利润就知道了。没错！但如果一个企业投入1亿人民币赚了100万；而另一家企业赚同样的利润只投入了1000万。二者之间的差别是显而易见的。因此，我们还要将投资回报率作为一个重要的考核指标。第三个指标是现金流，一个企业可以在帐面上利润丰厚，如果销售业绩良好但汇款率底，资金沉淀在应收帐或坏帐中，企业的业绩再好也会被长期的负资金流拖垮。因此，任何企业的生存都离不开这个指标。现在，我们定义了目标，并且确定了如何衡量是否成功地实现了目标。我们再引申一步。企业如何在保证现金流良性增长的基础上，提高净收入和投资回报率。Goldratt博士提出了产销率（throughput）的概念。产销率代表一个企业通过销售所产生的资金的速度。企业所生产但未能售出的产品不时产销率。接下来，他把库存（inventory）定义为企业为了其出售的产品所购买物品的投资。为了排除由传统财务帐面上库存损益的影响，此定义不包含产品在企业中所获得增值的部分。然后，我们将企业用于将库存转化为产销率的资金称为经营费用(operatingexpense)。经营费用不仅包含直接劳动成本，也包括管理费、设备、工具等等。如果一个员工的工作不为将库存转变成产销率而作出贡献，那么他的成本纯粹是企业的浪费。这三大指标形成一个闭环，企业先将产销率投资在库存上，在通过经营费用将库存变成产销率。毫无疑问，从经营角度讲，我们应该注重提高企业的产销率，同时降低库存量和经营费用。这样，才有利于提高净收入和投资回报率，保持现金流的良性周转。那么，这与采购并构建信息系统基础设施有什么关系呢？关系很大。企业的信息系统项目必须在成文的设想、有效的预期投资回报和考核指标基础上，制定正确的战略和改善流程的战术目标。这意味着，信息系统项目必须能提高产销率，降低库存量或经营费用。除此之外，任何信息系统项目都是浪费资金。至此，我们应该强调，产销率应该是最重要的指标。因为，库存和经营费用的降低都是有限的，惟独产销率的提高是无限的。我们必须认识到，单靠信息系统是不能替企业提高产销率的。提高产销率涉及企业的整个运作过程。企业必须认真检查所有业务流程，将其进行分解并为每个环节制定考核指标。这些指标所能提高的潜力将成为企业对信息系统所建立需求的依据。信息系统必须支持业务流程的改进。企业必须将流程改进量化为经济效益。只有这样，才能接近目标。我们生活在一个动态的环境中。在这种环境下，唯独变化是永恒的。企业的供应商和客户不断在变；竞争对手在变；甚至全球贸易规则和政府贸易政策也在不断变化。即便为了生存，企业也要不断调整并改进运作流程，更不用说保持竞争优势了。那么，我们的改进从何处入手呢？企业高层们面临各种问题和困难。交货不及时，成本控制无力，质量问题等诸多因素，可能正在困扰着OEM厂商们。一些以OEM起家、尔后自由品牌有了一定名气的企业，可能还会因预测不准造成库存积压；或因质量和售后服务问题，难以巩固品牌形象。首先，我们必须分析企业运营的症结所在。我们假定，一个企业的品牌在几年前推向市场。由于品牌在运作初期名气不大，因此企业决定以代销形式销售产品，以吸引分销商和零售商。企业以这种方式建立了分销体系，品牌也有了知名度。之后，为了降低库存风险，企业不再允许分销商随时100%退货了，而是严格限制退货比例，并规定在一定的时限内退货。当然，企业仍会给退货少的销售商比较优惠的折扣。等有朝一日，企业的品牌成为著名品牌了，企业便开始实行买断政策。除非客户预付定金，企业不会采购织物投产，不结清货款绝不发货。但是，制造商虽然收了批发商或零售商的货款，而产品在渠道中销售不力。制造商可能会说，反正我已经解套了，资金盘活了。然而，事实上，制造商还能指望这些渠道成为回头客吗？众所周知，找一个客户的费用，要比向现有客户销售大多了。这是企业一味盯着成本，不注重提高产销率的典型实例。我们必须考虑包括分销商和零售商在内的整个价值链。只有产品转到最终客户手中，企业才真正完成了交接。比如我们的一个客户TAP集团，八十年代，他们结合客户的问题考虑库存量，投资信息系统用以支持VMI运营模式（卖家控制库存）。通过这种运作模式，他们将原来的订货周期由六个月缩短到按周的补货计划。在供应链管理与客户关系管理双管齐下的努力之下，他们进而将企业的运作管理改进为协同模式，实现业绩大幅增长。他们注重从产销率的角度进行考虑，而不再仅仅着眼于成本。企业有不同的发展阶段，根据各阶段不同的需求构建了大量定制的小型独立信息系统。企业可能先构建了订单处理系统。之后，又开发了生产计划和车间管理系统。当然，企业还需要财务及人力资源等系统。大量信息先从这种孤立的小型信息系统进行采集。在此基础上，再追加巨大的投资集成不同结构和架构的系统。而最终拼合的仍不是真正意义上的全面集成系统，未能提供集成和及时的信息。我们的客户TAP集团通过十几年经历了以上过程，通过与行业专家们的咨询，从整体和长期角度分析以后，认定从新实施一套完整的、全面集成的信息系统要比在所有系统间建立接口更加经济。现在，我们应该认识到，信息系统投资必须满足企业的长期需求。从投资的本质看，更多的是战略和策略方面的考虑，而并非局限于运营和技术上等问题。由于西方国家运行市场经济的时间比中国长。因此，西方国家开发的信息系统是多年来不断满足企业要求的成果。现在，中国服装业可以直接迈入全面集成的信息系统时代，制定正确的投资决策。在这种情况下，中国服装业在构建信息系统时应做以下考虑：1.制定信息系统投资目标。必须确定经过量化的业务目标，例如，对提高产销率，或降低库存量和经营费用要有预期目标。然后，检查业务流程，找出必须加以改进的环节，确定运作目标。只有这时，才能与供应商讨论需要实施何种模块，系统就提供的信息而言应具备的性能，并提出系统运行速率和信息种类的具体要求。2.上述方面的目标全部确定之后，需要落实信息系统项目的规模与范围。要确定上述业务流程中涉及组织中哪些业务单位和部门、系统中包括哪些模块。通常一套成型的信息系统与企业需求100%相符是不可能的。因此，要请供应商对系统进行二次开发。在有遗留系统的情况下，要考虑数据是否重用。如果重用，要在立项时制定数据移植和转换方案。已经使用CAD/PDM应用的企业，还应确定这些系统是否需要与新系统集成。3.项目目标和范围明确之后，需要制定实际的项目计划。经验告诉我们，在分期实施阶段，顾及到组织业务流程中每一位人员、同时实施所有业务模块的大而全的项目风险极高。在这方面，企业同样应该首先确定业务流程中的弊端，以及目前和今后若干年需要改进的环节。一步到位的作法只能导致失败的结果。关键是要有所侧重。我们都知道8/2定律。分析并找出问题的根源，可以取得事半功倍的效果。采购信息系统是需要企业高层制定的一项最为复杂的决策。如果忽略上述过程，或对上述过程没有进行充分考虑，企业的项目从一开始便注定不会取得满意的结果。考虑到中国服装业大部分企业刚刚开始进行这样的系统改造，缺乏从事这种项目的必要资源和技能，因此最好聘请专业公司为自己的项目做可行性分析。一个即深入了解服装行业特点，又掌握信息系统的功能及实施方法的专业公司，可以为企业的业务流程提供支持，并能够向企业传授项目实施的经验。与国外同行业相比之下，国内企业在这种软性服务的价值观念认识上，还需要加强。事实上，企业工作人员整天埋头于日常工作，没有时间认真考虑业务流程中存在的问题。在这方面，有时往往倒是旁观者清，而且能够避免感情因素的干扰。了解项目的总体成本是十分重要的。总体成本不仅包括可行性研究、软件、咨询、培训等费用，以及需要支付供应商的硬件、安装和培训费，而且还包括参与项目的组织内部人员的费用。一个项目的实施是由一系列具体工作组成的，有些工作由供应商负责，有些则是在供应商配合和支持下，主要由企业自己的人员来完成。只有这些工作落实之后，企业高层才能决定立项。也就是说，企业要保证公司从上至下都了解