班组长管理_精英班组长培训

精英班组长工作技能交流 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 主持交流的原则 前言 头脑风暴法 此次交流目标 前言 设问与讨论 思维框架引导 组长手册 导读 手工生产要解决的问题 前言 人员无规则 无纪律 责任不清晰相互推诿 现场混乱无条理 生产无计划或是异常频发 出现异常不知如何处理 生产数据混乱或是无数据 半成品 成品 不良品混淆 返工 返工 返工 效率 效率 效率 时间就是金钱 效率就是生命 稳定压倒一切 发展才是硬道理 交流研讨以下五个问题 1 身为组长 我们的工作职责是什么 2 什么样的员工是合格员工 团队怎么带 一 团队怎么带 这是一个很大的课题 我们仅从 组长怎么做 这个问题上简单展开 1 从职责谈起 团队怎么带 一 1 从职责谈起 团队怎么带 一 2 什么样的员工是合格员工 团队怎么带 一 作业技能 执行能力 每个管理者都希望自己的员工更优秀 但合格员工的要求极其简单 从员工能力需求映射组长岗位职责需求 3 员工是组长的核心资源 团队怎么带 一 4M1E 人员对生产效率 生产质量具有重大影响 这也是很多人将带团队与管人等同的原因 思考 为员工制定的标准有哪些 如何保障标准正确有效 如何保障标准贯彻执行 标准被破坏存在的后果 如何保障标准宣导到位 4 令行禁止是团队基本法则 团队怎么带 一 有标准 有执行 有检查 美国历史上个性最强的巴顿将军 深知纪律对于一个团队的重要作用 他曾经说 纪律是保持部队战斗力的重要因素 也是士兵们发挥最大潜力的基本保障 所以 纪律应该是根深蒂固的 它甚至比战斗的激烈程度和死亡的可怕性质还要强烈 在军队以至于所有团队中 没有个性 只有纪律 这是巴顿将军的警告 同时也是他成就事业的重要原因 5 除此之外 团队怎么带 一 团队要纪律 个人爱自由 机器讲程序 人要谈感情 凝聚力 6 团队凝聚力的打造 团队怎么带 一 凝聚力是指群体成员之间为实现群体活动目标而实施团结协作的程度 外在表现于人们的个体动机行为对群体目标任务所具有的信赖性 依从性乃至服从性上 意识诱导 荣誉感 竞争意识 激励 我国的军队是如何管理的 6 团队凝聚力的打造 团队怎么带 一 小刘是一名新上任的包装组长 在与其日常面谈过程中可以提取他如下言行 1 每天按照公司要求开早会 因为一些生产上的事情没能解决 早会上员工有一些抱怨 由于自己觉得对这些问题无能为力 于是安抚员工时候与员工一起抱怨管理层的无作为 通过这样 小刘让员工觉得自己也是受害者 是与员工站在一起的 2 在公司会议上 由于新组绩效相比较差 会议上要求总结经验教训 小刘总结的原因有员工心不齐 难以发挥合力 3 作为新组长 工作压力非常大 小刘觉得自己工作比老组长辛苦得多 可十分费解为什么自己的绩效还始终排在后面 渲染不满情绪是对团队凝聚力的最大破坏 7 别忘了你的管理者身份 团队怎么带 一 班组是为了共同完成某项生产 工作 任务 而由一定数量的操作人员或工作人员在统一指挥 明确分工和密切配合的基础上所组成的一个工作集体 在满足员工合格的基本条件下 班组长作为管理者的价值体现 管理的五项职能 8 别忘了你的管理者身份 团队怎么带 一 明确了以上问题做组长依然很累 配个助手 拉组需要一部分骨干力量 对整体工作执行起带头作用 管理者合理授权实际是对管理资源的合理调用 被需要 被重视 是人的普遍心理需要 今天的骨干就是明天的组长 助理工作有助于角色转换 9 局部与整体 团队怎么带 一 在岗位角色认知上 对员工组长扮演的是上级的角色 对组织 组长则承担着下级的责任 在银河系 太阳也只是一颗不太亮的小恒星 在拉组上 组长需要制定对应章程并监督执行 在组织里 组长需要遵守对应章程并接受监督 10 总结 牢记以下四句并对照自身 团队怎么带 一 总结下来4句话 1 试着列举生产效率的影响因素 2 影响因素排除后 如何进一步实现效率提升 生产效率如何保证 生产效率如何保障 二 1 对生产效率的影响因素 生产效率如何保障 二 生产效率受影响 人员 设备 物料 操作工艺 生产环境 人员熟练度 人员心态变化 来料异常需挑选使用 物料断供 待料 设备损坏修复 胶水机卷机 设备 工装使用效果差 生产存在瓶颈 工艺手工操作难度大 场地光线影响 制品堆积影响物流 2 排除影响因素只是 治乱 生产效率如何保障 二 我们将影响生产效率 造成生产过程停滞或延迟的情形 称作生产异常 由此造成的无效工时 也称作异常工时 异常工时带来的损失举例 在某日生产某款产品过程中 因为物料未能及时配备造成生产待料2小时 共计影响三个拉组 按照一个拉组20人计算 人员工时工资按照9 16元计算 则异常工时造成的直接损失保守估计 9 16元 2小时 20人 3组 1099元 实际损失会更大 我们再回头计算 要挽回这些损失需要三个组工作多久 这里假设一款彩盒人均产能是16个 人 小时 每一个盒子的加工费是0 8元 那么扣除工时工资的工时收益是0 8元 16个 人 小时 9 16元 3 64元 弥补1099元需要三个组正常生产时间 1099 3 14 20 3 5 8小时 即延误2小时需要5 8小时的正常生产收益弥补 这个计算只用来说一个问题 生产异常是利润的第一杀手 3 如何进行生产效率提升 生产效率如何保障 二 生产效率的 起点设计 排拉 排拉 又称产线布置 指的是为保证生产节拍而对人员 设备及现场的科学布置与规划 常以布置图的形式展现 根据生产需求确定生产节拍 根据产品结构进行工艺分解 工艺合并根据有限资源确定生产人数 根据效率质量要求确定工艺装备使用 根据物流路线确定人员 工装相对位置 根据工位动素确定工位生产时间 工位整理平衡 与生产节拍比对 包装生产线排拉基本步骤 3 如何进行生产效率提升 生产效率如何保障 二 排拉设计原则 1 产品结构信息2 操作技能及基础工位工时3 历史排拉经验及技巧4 同类型盒型结构参考 排拉图初稿 3 如何进行生产效率提升 生产效率如何保障 二 基于线平衡的排拉优化 生产线平衡即是对生产的全部工序进行平均化 调整作业负荷 以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法 目的是消除作业间不平衡的效率损失以及生产过剩 时间 线平衡率会随着工艺变化而变化 变化的量化都是以工位周期时间为基础 3 如何进行生产效率提升 生产效率如何保障 二 工艺装备的引入 工艺装备简称 工装 是指为实现工艺规程所需的各种刃具 夹具 量具 模具 辅具 工位器具等的总称 工装引入往往会打破原有生产平衡 带来生产效率提高 虽然包装印刷工艺装备存在发展时间短未能系统化的问题 在实际引入过程中对人员的创新思维 加工能力以及生产的接纳程度要求较高 但一定是印刷包装工艺发展的未来 工艺装备引入目的 4 当前我们生产效率面临的问题有哪些 生产效率如何保障 二 质量对生产效率的影响 来料品质带来的生产异常 过程管控带来的生产缓慢 成品不合格带来的产品返工 人员对生产效率的影响 临时工难以打造团队凝聚力 新组长工作开展 除了一天产量的多少外 其他效率影响因素 5 人员还是您效率提升的最重要武器 生产效率如何保障 二 某款外销酒盒的生产是每年年底的必备科目 某年因为货期比较近 按照当前拉组3200pcs 天的速度生产不能满足交货 在相应排拉及工装设备没有变化的情况下 某组长承诺达成4000pcs 天的目标组长请组员一起出去聚餐唱K 最终在每天的鼓励下 拉组最终达成目标 满足了交货期 从这个案例里面 我们能够获取的信息是 续 第二年 同样是这么一款产品 因为生产要求是4000每天 除该拉组外其他拉组都难以达成 与此同时 该组达成目标也同样吃力 组长担心长此下去会产生负面情绪 后来通过IE与生产的共同努力 通过调整排拉的方式 拉组也能轻松完成目标了 1 通过激励手段挖掘人员潜力 我们能够让生产更高效 2 组长同样需要为满足客户要求而努力 生产效率遇到瓶颈的时候 人员激励不要成为组长的唯一武器 1 什么是质量 2 我们如何影响到产品质量 产品质量如何保证 产品质量如何保障 三 产品质量如何保障 三 引例 这是一个发生在第二次世界大战中期 美国空军和降落伞制造商之间的真实故事 在当时 降落伞的安全度不够完美 即使经过厂商努力的改善 使得降落伞制造商生产的降落伞的良品率已经达到了99 9 应该说这个良品率即使现在许多企业也很难达到 但是美国空军却对此公司说No 他们要求所交降落伞的良品率必须达到100 于是降落伞制造商的总经理便专程去飞行大队商讨此事 看是否能够降低这个水准 因为厂商认为 能够达到这个程度已接近完美了 没有什么必要再改 当然美国空军一口回绝 因为品质没有折扣 后来 军方要求改变了检查品质的方法 那就是从厂商前一周交货的降落伞中 随机挑出一个 让厂商负责人装备上身后 亲自从飞行中的机身跳下 这个方法实施后 不良率立刻变成零 说明了两个问题 1 质量是个要命的东西 2 真玩命的话质量是可控的 1 怎么才算质量好 产品质量如何保障 三 工业生产中的质量又称作品质 用以描述一组固有特性满足要求的程度 固有特性 满足顾客和其他相关方的要求的特性 如尺寸 颜色 气味 心理感受等 如何衡量 对个体 按照达到客户基本要求以上 对批量 按统计规律抽取样本达到客户要求 质量谁说了算 2 工厂如何对质量进行把控 产品质量如何保障 三 质量 Quality 质量是一种以最经济手段 制造出市场最有用的制品 质量是制造出来的 而非检验出来的 制程控制制度 质量问题 解决措施 监督执行 3 组长如何对质量进行把控 产品质量如何保障 三 操作一致性的把控 抓质量重点各个击破 数据记录提供参考 质量成本意识 3 1 操作的一致性 产品质量如何保障 三 操作的一致性是指在生产过程中 同一工位的操作手法在不同时期 不同位置或者不同员工是一致的 是作业标准化的基本要求之一 对照结论 操作的一致性能够极大的提升管理效率 包括问题处理效率 人员培养效率 以及效率提升等 3 1 操作的一致性 产品质量如何保障 三 对于组长岗位而言 操作一致性保障可从以下四点出发 操作的一致性无论对于生产的效率提升还是质量控制 都是具有深远影响的 对效率提升需要在此基础上的后续工作 因此短期作用不是很明显 而对质量控制而言 观念一旦形成作用就是立竿见影的 3 2 质量关键控制点 产品质量如何保障 三 什么是关键 指代事物最关紧要的部分 对事物和事件情况起决定作用的因素 关键控制点是一个管理概念 在复杂的管理经营活动中 难以实现全方位的管控 因此需要抓住重点 通过对重点的管控使管理向既定方向发展 对于手工产品质量 影响产品质量好坏的因素很多 全面的关注精力过于分散反而难以收到好的效果 这时我们可以通过抓关键控制点的形式对拉组质量进行管控 3 2 质量控制关键点 产品质量如何保障 三 80 的不良都是由20 的关键控制点控制不到位造成的 换句话说 抓住20 的关键改善 就能够对产品质量产生极大帮助 下图是我们通过图表的形式寻找质量关键控制点的例子 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 从上节的案例我们可以看到 适当的数据记录转换成图表之后我们对品质控制的重点便一目了然了 下图的数据则构成了这些分析图表的基础 数据记录并使用常用工具对数据进行分析是生产组长的基本技能之一 下面我们对常用的品质和数据分析工具进行介绍 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 QC七大手法作用简介 排列图鱼骨图散布图直方图控制图检查表分层法 排列抓重点 找出关键的少数 鱼骨追原因 寻找因果关系 散布看相关 找出两者有无相关关系 直方显分布 了解数据分布与制程能力 管制找异常 了解制程变异 检查集数据 调查记录数据用以分析 层别作解析 按层分类 分别统计分析 标识的4种手法的基本思想需要大家掌握 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 1 排列图介绍 定义 根据所收集之数据 按不良原因 不良状况 不良发生位等到不同区分标准以寻求占最大比率之原因 状况或位置的一种图形 排列图又称为主次因素分析图或帕拉图 意大利社会经济学家帕雷特在社会财富分布状况时 发现少数人占有绝大多数的财富 而绝大多数人却只占有少量财富处于贫困状态 从而得出 关键的少数和次要的多数 的社会财富分布规律 他还把这一规律用坐标图描绘出来 得到一条累计的百分比曲线 后人把这一条曲线称为帕累特曲线 后来 帕累特原理被用到质量管理活动中 成为七大手法之一 现在这一理论被升化为80 20原则 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 1 排列图介绍 排列图基本样式 排列图是由两个纵坐标 一个横坐标 若干个按高低顺序依次排列的长方形和一条累计百分比年线所组成的 为寻找主要问题或主要原因所使用的图 如图例 似曾相识 抓重点的重要思想方法 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 1 排列图介绍 排列图优点 直观 明了 全世界品质管理界通用用数据说明问题 说服力強用途广泛 品质管理 人员管理 治安管理 排列图基本制作思路 参考前面某产品排列图 请大家思考 确认当前在制产品质量问题关键 如何逐步操作 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 2 鱼骨图 对于结果 特性 与原因 要因 间或所期望之效果 特性 与对策的关系 以箭头连接 详细分析原因或对策的一种图形称为因果图 因果图为日本品管权威学者石川馨博士于1952年所发明 故又称为石川图 又因其形状似鱼骨 故也可称其为鱼骨图 或特性要因图 前面我们曾用鱼骨图的形式对影响产品效率的因素从4M1E 人机料法环 的角度进行讨论 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 3 散布图 散布图也叫相关图 它是用来研究和判断两个变量之间关系的图 两种不同的关系确定性的函数关系 这种关系是两个变量存在著完全确定的函数关系 非確定性的相关关系 这种关系是非確定性的依赖或制约关系 如儿童的年龄和体重 Y X 研究不同的输入和输出关系并以描点形式确定是否存在某种关联性趋势 如 确定室内湿度与产品不良数量之间的关系 因为不确定 所以通过不同湿度下废品量来分析有无相关性 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 4 直方图 直方图是通过对数据的加工整理 从而分析和掌握品质数据的分布状况和估算工序不合格率的一种方法 如图 通过拉力拉动某产品盒盖 最终拉开盒盖用力范围分布如图 从直方图里我们能够估算到在要求的开盖力范围内我们的合格率 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 5 控制图 控制图是一种帶有控制界限的反映过程质量的记录图形 图的纵轴代表产品质量特性值 或由质量特性值猎获得的某种统計量 横轴代表按时间順序 自左至右 抽取的各个样本号 图內有中心线 记为 上控制界限 记为UCL 和下控制界限 记为LCL 三条线 见下图 控制图的基本样式 因为装配手工管理不常用 故不做详细介绍 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 6 检查表 检查表也叫调查表或核对表 它是一种为了便于搜集数据而使用简单记号并予统计整理 并作进一步分析或作为核对 检查之用而事先设计的一种表格或图表 检查表广泛存在于我们的日产工作中 根据工作需要我们可以自行制作对数据进行采集 例 对位工位不合格品项目调查表 从表中可以看出 盒杯变型的问题比较突出 丙的这种问题更为严重 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 6 检查表 常用的检查表 常用的调查表有不良项目调查表 也叫不合格品项目调查表 缺陷位置调查表 不良原因调查表 工序分布调查表 也叫质量分布调查表 频数表 矩阵调查表 缺陷位置调查表用来调查产品各部位的缺陷情况 不良项目调查表用来调查发生的哪些不良项目 各自的比率 不良原因调查表可以按影响工艺过程的人 机 料 法 环 测等标志进行分层调查 工序分布调查表用来调查工序过程中各种质量特性出现频率的一种表格 每测一个相应地在栏中记一个 测量完毕时 频数的分布状态也显示出来了 矩阵调查表是一种多因素调查表 它把问题及其对应的影响因素分别排成行和列 在行列交叉点上标出调查到的各种缺陷 问题和数量 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 6 检查表 制作检查表首先需要明确自身目的 并且需要确定需采集的信息 如刚才对位不良案例中 我仅仅需要明确甲乙丙三位操作者生产不良品 我们的表格则可以简化为 试着自己绘制检查表 要求我们对生产检验工位不良品种类和数量进行日常统计 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 7 分层法 分层的目的是把杂乱无章和错综复杂的数据 按照不同的目的 性质 来源等加以分类整理 使之系统化 条理化 能更确切地反映数据所代表的客观事实 便于查明产品质量波动的实质性原因和变化规律 以便抓住主要矛盾 找到主要影响因素 从而对症下药 采取相应的措施 分层的原则分层的原则是使同一层内的数据波动尽可能小 而层与层之间的差别尽可能大 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 7 分层法 为了达到目的 通常按操作者 机器设备 材料 工艺方法 测量手段 环境条件和时间等标志对数据进行分层 例如 对操作者可以按产地 生产厂 成分 尺寸 批量 型号等分层 对操作环境可以按噪声 清洁程度 采光 运输形式 对时间可以按季 月 周 日 班次 上午 下午等来进行分层 对操作人员可以按男工人 女工人 老工人 新工人 不同技术等进行分层 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 7 分层法例 生产成品从存在对位偏位的情况 为了了解情况 对ABC三组甲乙丙三名对位员工进行分层统计结果如下 从分层数据看出甲 乙 丙三个操作者都存在面纸对位时偏位的情况 其中甲最为严重 偏位率为11 丙最好 为2 因此 就可以根据三位操作者不同质量情况 采取不同的措施 3 3 数据记录 产品质量如何保障 三 七大手法简单总结 查检收数据管制防变异直方显分布柏拉抓重点散布找相关层别找差异特性找要因 七大手法不简单是品管工具 更是一套日常思想方法 大脑一旦形成一些框架 能够让我们更清晰的看到事务的本质 3 4 质量成本意识 产品质量如何保障 三 质量成本 指企业为获利及确保既定质量水准所需负担的成本 其分成二类 1 预防及鉴定成本 预防是指致力于预防失败之成本 鉴定是指试验 检验及测量以确定是否维持既定质量成本 2 失败成本 分成内部失败成本及外部失败成本 内部失败成本 产品或服务在未交客户前 因未能达到要求质量所造成的一切成本损失 诸如 重服务 再处理 重加工 重试验 报废 外部失败成本 产品或服务在交客户后 因未能达到要求质量所造成的一切成本损失 诸如 产品服务 保证与退货 直接成本与折让 产品回收成本 责任成本 所谓的质量成本指的是与质量有关的一切成本的总称 它包括不符合质量要求而造成的人财物浪费所花的成本 及为了预防这些浪费发生所花的钱 3 4 质量成本意识 产品质量如何保障 三 质量成本的组成预防成本 5 15 鉴定成本 10 20 内部损失成本 25 35 外部损失成本 20 35 5 15 25 35 20 35 10 20 质量成本意识核心在于了解事前预防的成本远小于时候外部损失成本 因此保障产品质量应该从来料 生产环节突破而非事后返工 1 损耗的是什么 2 如何系统的控制损耗 产品损耗如何控制 产品损耗如何控制 四 1 损耗是什么 产品损耗如何控制 四 损耗 投入 产出 我们主要对组长层面可控的损耗控制方法进行讨论 2 损耗数据汇总统计 产品损耗如何控制 四 下面是某个约350人的车间各月份损耗金额数据汇总 在损耗低达1 65 的情况下 8个月时间里损失金额达到100万元 折算成月度工资每人约多拿350元 我们可以看到 我们的损耗损失的其实就是金钱 如果1 的损耗我们需要10 的效率提升去弥补 太苦太累没钱挣 的怨言也许是我们没有掌握足够的方法 3 生产损耗如何控制 产品损耗如何控制 四 从损耗 投入 产出的公式里我们不难看出 生产损耗控制的基础是数据的管理 对此存在如下建议 来料数据的管理 拉组来料数是否吻合 差异比例多大 生产操作过程报废 哪些工位会产生报废 每日报废数量是多少 报废原因 不良品报废 如何控制和降低不良品 哪些不良品可以拆卸配件或返修 对物料数据的重视 是否存在物料 成品随手拿出车间 是否将物料或配件挪作他用 自身管理漏洞疏导 是否没有严格按照工单领料 是否出现挪用下工单物料 个人设置的物料损耗目标是多少 超损预警 通常多久知道自己超损 超损数量是多少 如何更及时发现 1 为什么制造工厂都在提5S 2 如何进行标准分解与监督执行 生产5S如何推动 生产5S如何推动 五 1 5S基本内容 生产5S如何推动 五 简单 不简单 2 做好5S不简单 生产5S如何推动 五 复杂的事情简单做 简单的事情重复做 重复的事情认真做 常规思路 5S 整理 整顿 清扫 清洁 搞卫生 5S管理实施目标包含3个满意 实施5S管理客户满意 提高了成品质量和保障了交期 客户对成品放心 实施5S管理员工满意 干净整洁的生产办公环境 无论从精神上还是物质上 都是令人心情舒畅 实施5S管理投资者满意 减少了浪费 节约了成本 保障了安全 创造了效益 3 5S基本内容分解执行要点 关于整理 生产5S如何推动 五 要不要 4 5S基本内容分解执行要点 关于整顿 生产5S如何推动 五 放哪里 5 5