华夏幸福基业地产设计管理制度.doc

设计管理制度编号：版号：A页码：第 4 页 共4页地产研发管理制度编制日期审核日期批准日期修订记录日 期修订状态修改内容修改人审核人批准人 一、制度概述1.1 目的 为保障集团战略目标实现，实现设计研发管理的规范化、制度化，提升产品品质，特制定本管理制度。1.2 适用范围 本制度适用于公司所有开发项目的设计研发管理工作，包括从产品标准化基础研究、产品设计管理、项目实施过程的设计配合及设计跟踪工作等。二、工作程序2.1 设计管理体系建设战略运营中心负责推进集团整体设计管理体系的健全完善，主要负责定义项目设计过程中各阶段设计成果的输出标准与深度要求，并通过对关键输出成果的控制获取所需信息，从而达到对设计过程的有效管理。战略运营中心主要输出成果包括但不限于：1) 项目关键节点和一级节点模板（设计专业必须包含概念设计完成、规划方案完成、单体方案完成、景观方案完成、全套施工图完成节点）；2) 设计成果输出标准（各阶段方案设计内容及深度）；3) 各产品系列标准化要求（含重要部品）；4) 客户模型；5) 各阶段设计指导书及评审要点；6) 设计案例库及相关培训课件；7) 设计后评估模板。2.2 产品标准化 战略运营中心应每年制定产品标准化推进计划，经运营副总裁审批后实施。产品标准化推进可充分借助各业务单元设计管理部力量，由战略运营中心制定具体产品研发清单及工作要求，由各业务单元设计管理部负责按时按质完成相应标准化研发工作，经战略运营中心审核后下发各业务单元参照执行。2.3 设计进度管理 项目一级节点确定后，各业务单元设计管理部应编制设计进度计划，经片区审核后实施。战略运营中心在季度或月度TOPK检查时，应检查各级节点计划中对应的设计节点完成情况，并按公司相关规定进行考核或督促。2.4 设计方案评审 项目各阶段设计方案均由各业务单元设计管理部完成，战略运营中心负责重要方案评审及建议，双方具体工作界面如下：1) 概念设计：概念设计方案应在项目定位策划阶段完成，并随立项一起报战略运营中心进行评审，评审通过后，各业务单元设计管理部方可启动方案设计；2) 方案设计：方案设计包含规划方案和单体方案两部分，各业务单元设计管理部完成设计方案并经本公司内部评审后，报战略运营中心备案，战略运营中心保留修正权；3) 施工图设计（含初设）：由各业务单元设计管理部完成，本公司内部评审后即可实施；4) 专项设计（景观、精装、示范区）：各业务单元设计管理部完成方案设计并经本公司内部评审后，报战略运营中心备案，战略运营中心保留修正权；各专项施工图设计经本公司内部评审后即可实施； 其他未述设计内容均无需向战略运营中心备案，由各业务单元设计管理部自行完成，但战略运营中心可在TOPK检查时查验相关设计评审记录。2.5 设计成本管理 各阶段设计方案完成后，各业务单元成本部门应配合完成相应成本测算，并自动成为下一阶段设计的成本控制意见。项目单体方案评审通过后，由财务管理中心正式下达项目目标成本，各业务单元应据此在施工图设计前提出明确设计限额，并报财务管理中心和战略运营中心备案。2.6 项目实施阶段设计工作设计专业在项目建设阶段还需配合现场施工和产品营销工作，战略运营中心应在TOPK检查时重点审查以下工作：1) 设计任务书和设计方案（含部品）评审记录；2) 设计节点完成情况；3) 设计变更程序及台帐；4) 设计图纸完备性；5) 设计管理部图纸与现场施工图纸一致性；6) 合同附图、销售户型图、现场砌筑的一致性；7) 设计限额或成本控制意见记录；8) 设计供方采购过程及履约评价文件；9) 产品标准化实施程度。2.7 设计专业知识转化1) 专业后评估：项目结束后，应由各业务单元设计管理按设计后评估模板完成项目设计专业后评估工作，对项目设计过程中的各类问题进行汇总分析，并提出改善建议，同时做为项目整体后评估的一部分提交项目管理部，战略运营中心备案。2) 案例库建设：战略运营中心应认真分析各项目后评估报告（设计专业），并针对典型问题进行深度剖析，完善设计案例库建设和相应设计工作模板更新，为后续项目提供经验和知识共享。3) 专业培训：战略运营中心应每年制定集团设计系统培训计划，积极开展各业务单元之间的经验交流，并组织培训交流后的测评。2.8 外部专家管理 在重要项目的关键设计方案评审时，战略运营中心可提出邀请外部专家参与评审，专家评审意见需由各业务单元设