现场管理_生产作业管理培训课程

生产作业管理 车间管理 1车间作业管理2看板式车间管理 生产作业管理 生产作业管理要管理的主要内容 管理加工单的下达管理加工件在工作中心的优先级管理投入产出的工作量管理加工成本车间管理的方法与企业生产类型有关 分为两类 1 车间作业控制SFC 针对间歇生产 多品种小批量的生产 生产任务以批量按订单方式下达 2 针对重复生产的管理 批量流水生产车间作业管理 间歇生产与流水生产 工件特点多品种少品种 单一品种生产工艺复杂简单 固定工作中心多台设备流水线能力计划能力需求计划有限顺排计划产量计算小时 分 件件数 单位时间 小时 班 订单形式车间订单 批量日 班产计划物料分配领料反冲行业举例重型机器 造船汽车 家电 食品 制剂 间歇生产流水生产 两种车间生产组织方式导致两种车间作业管理方法 1 对于Jobshopmanufacturing 用加工订单 各工序任务分解单 生产准备清单 工具单等进行各工序作业的管理 通常采用 推式系统 的管理方法 前序推动后序进行生产 2 对于Repetitivemanufacturing 用生产卡 搬运卡 库存倒冲法 在制品储备定额进行管理 管理简单 直观通常采用 拉式系统 的管理方法 后序向前序提出要求 MPS MRP 加工 总装 供应商 库存货位 订单下达 MPS MRP 加工作业 总装 供应商 VMI 库存货位 看板发料 推动 拉动 FAS 看板 一揽子订单 看板 看板 看板用于执行层 客户 客户 推式和拉式计划的比较 1车间作业管理 车间作业管理 ShopFloorControl SFC 处于ERP的计划执行与控制层 其管理目标是按MRP的要求 按时 按质 按量与低成本地完成加工制造任务 车间作业管理进一步生成以零件为对象的加工单和以工作中心为对象的派工单 这是执行计划的两项主要文件 车间作业生产与重复生产的区别 1车间作业管理 特点只是执行计划 不生成新的计划只控制工序的优先级不改变车间作业单的优先顺序只是妥善地利用已有的资源 不能再得到新的资源作为分析和改进计划的依据 信息反馈非常重要 1车间作业管理 车间作业管理的主要内容按MRP 或FAS 计划生成车间任务 加工单 生成各工作中心的加工任务 派工单 与进行作业排序下达生产指令 进行生产调度 生产进度控制 生产作业控制以及能力的投入产出控制在制品管理统计分析 车间作业管理业务流程图 1车间作业管理 车间作业管理子系统与其它子系统的关系 1 下达的处理流程MRP为计划订单规定了计划下达日期 但这还只是一个推荐日期 在计划人员将任务下达到车间之前 还需确认以下信息 1 工艺路线文件 说明加工顺序 2 工作中心文件 说明在何处加工 3 工艺装备或专用工具文件 核实加工条件是否具备 车间任务型生产 任务下达 2 下达订单车间任务可由MRP自动生成 也可以由手工建立或进行MRP任务分配 车间任务建立确认后 要对任务的物料再次落实 物料分配 下达 面向车间下达的订单也叫加工单 workorder 或车间定单 shoporder 是一种面向加工件说明物料需求计划的文件 典型加工单的格式同工艺路线报表很相似 见下表 它的表头和左侧各栏的信息取自工艺路线文件 只是增加了加工单号 加工单需用单日期 每道工序的开始日期和完成日期 车间任务型生产 任务下达 车间任务型生产 任务下达 加工单生成流程 工序 工序名称 编号 下料车削热处理磨削电镀检验 010010203006010020529000108015 锯床车床电炉磨床 外协 质检 名称 工作中心 准备 标准时间 小时 加工 机器 0 51 01 21 0 0 251 25 2 00 0 10 00 102030405060 计划进度 200107102001071220010715200107242001072520010726200107292001081420010815200108282001082920010830 本工序总时间 小时 20126 06 1201 0 240 10 0 定单号 010214物料号 11100物料名称 C 工时 台时 需用数量 100件计划日期 20010125需用日期 20010430计划员 CZY 车间定单 加工单 格式举例 热处理炉装载量 100件 开始日期 完工日期 车间任务型生产 任务下达 车间作业管理处于ERP的计划执行与控制层 其管理目标是按物料需求计划的要求 按时 按质 按量与低成本地完成加工制造任务 1车间作业管理 1车间作业管理 派工单 dispatchlist 说明某时段 如周 月 工作中心的加工任务与各任务优先级别的文件 其作用是安排加工任务 派工单 说明剩余天数 如果最早开工日期 系统日期 则富余天数 最早开工日期 系统日期拖后天数 如果最晚开工日期 系统日期 则拖期天数 系统日期 最晚开工日期优先级别 说明加工物料的加工优先顺序 数字越小一般说明加工级别越高 1 优先级 最晚完工日期 系统日期 2 优先级 最晚完工日期 系统日期 最晚完工日期 最晚开工日期 3 优先级 交货剩余时间 天数 完工剩余时间 天数 作业排序 派工单中 各任务间的顺序关系 决定这些加工顺序的规则为任务分派规则 dispatchrule 使用这些分派规则对车间作业进行排序作业排序的目的 将作业任务按优先级编排 按能力 设备 人工 分配任务 保证任务如期完成 完成任务时间最短 车间作业排序方法 1 FCFS firstcomefirstserved 最早到达的作业最先安排 2 EDD earliestduedate 最早交货的最先安排 3 SPT shortestprocessingtime 处理时间最短的作业最先安排 4 LPT longestprocessingtime 处理时间最长的作业最先安排 5 SLACK slacktime 松弛时间最短的最先安排松弛时间 交货期之前剩余时间 剩余加工时间 6 FOPR fewestoperationremaining 工序数最少作业优先安排 7 LSPO leastslackperoperation 松弛时间与剩余加工工序数的比值最小的最先安排 8 CR CriticalRatio 需用日期 今日日期 剩余的计划提前期 CR值越小 优先级越高 作业排序 紧迫系数法 紧迫系数 criticalratio CR 是剩余可用时间与剩余计划提前期的动态比值 计算公式如下 作业排序 作业排序方案的评价标准工作流程时间全部完工时间延迟 用比预定完工时间延迟了的时间部分来表示 也可以用未按预定时间完工的工件数占总工件的百分数来表示 在制品库存 WIP 总库存有效工作效率 工作中心派工单 举例 1车间作业管理 投入产出控制 或称为输入 输出控制 input outputcontrol I O 是衡量能力执行情况的一种方法 投入产出报告即I O报告是一个计划与实际投入以及计划与实际产出的控制报告 I O计算主要生成某一时间段内各工作中心的计划投入工时 台时 能力标准 计划产出工时 台时 能力标准 等其它信息 1车间作业管理 投入产出的物流控制模型 1车间作业管理 投入产出报表分析计划投入 实际投入 加工件推迟到达计划投入 实际投入 加工件按计划到达计划投入 实际投入 加工件提前到达实际投入 实际产出 在制品增加实际投入 实际产出 在制品维持不变实际投入 实际产出 在制品减少计划产出 实际产出 工作中心落后计划计划产出 实际产出 工作中心按计划计划产出 实际产出 工作中心超前计划 重复 流程生产 是产品系列的大批量生产环境 通常将生产设备按产品系列进行组织 构成固定的工艺路线 零件按照固定的顺序在生产线上迅速流动的制造环境 特点 1 简单化 固定的工艺路线 简单的物料清单 决定生产过程和生产管理的简单化 2 流动性 前工序零件迅速流向后工序 整个物流迅速流向各道生产工序 3 能力固定 主要设备的能力限制了整个生产线的生产率 4 生产周期性 零件产品的生产周期性进行 甚至多种产品的混批生产也是周期性重复的 2准时制生产管理 JIT 看板式车间管理 准时制生产管理 JIT WC2 输入原材料 WCn 1 WCn 输出产品 WC1 物流 信息流 WC workcenter 牵引式生产系统在牵引式系统中 物料流和信息流是结合在一起的 准时制生产管理 JIT 从市场需求出发 由市场需求信息牵动产品装配 再由产品装配牵动零件加工 每道工序 每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序 上游车间和生产阶段提出要求 这种需求信息就是生产指令 上游工序 车间和生产阶段完全按这些指令进行生产 这种方式为牵引式 pull 方法 MPS MRP 加工 总装 供应商 库存货位 订单下达 MPS MRP 加工作业 总装 供应商 VMI 库存货位 看板发料 推动 拉动 FAS 看板 一揽子订单 看板 看板 看板用于执行层 客户 客户 推式和拉式计划的比较 牵引式生产管理模式的优点 避免了过量生产和短缺 可以实现按需准时生产 可以将工序之间的在制品库存降到最低限度 缺点 一般只能适用于重复性生产 对于多品种小批量生产类型 就不能采用牵引式管理模式 推进式生产管理模式的优点 能够适应于不同的生产类型 无论是大量大批生产 还是多品种小批量生产 都可以采用推进式管理模式 缺点 会造成大量在制品库存 造成过量生产和短缺并存 准时制生产管理 JIT 加工提前期 完工日期 开始日期 产品的加工提前期 推进式生产管理模式的代表 准时制生产 JIT 20世纪80年代初由日本丰田汽车公司创立使用 它是继Taylor的科学管理和Ford的生产流水线式的大规模生产方式后的一次革命性的企业管理模式 日本汽车行业管理思想的精华 精简或尽量消除生产与管理过程中一切不产生附加值的环节 例如在制品存贮 等待 装卸 搬运时间等等属于浪费 追求零库存 无缺陷 低成本 看板 组织生产 准时制生产管理 JIT 增值作业 增加成本同时增加价值 控制成本 无效作业 增加成本不增加价值 成本失控 JIT的基本理念 下 求 上 供 销售 总装配 部件装配 零件加工 采购在所需要的精确时间内 按所需要的质量和数量 生产所需要的产品 JIT的理想目标 六个 零 即零缺陷 零储备 零库存 搬运 零故障停机 零提前期 一个 一 即批量为1 准时生产管理 JIT 空箱 空箱 空箱 1 空箱 2 1 2 2 工作中心 工作中心 生产卡 移动卡 标准料箱 空箱 空箱 进料区 进料区 出料区 2 没有看板 日语为标记的意思 不能生产 也不能运送 拉动作业 看板法 准时生产管理 JIT JIT成功因素人的参与 尤其是一线员工的参与高质量 全面质量管理TQM 良好的供应商管理单元生产 改进生产车间布局缩短机器准备时间 减小加工批量 人的参与 尤其是一线员工的参与JIT实施成功的最终因素 人 一线员工的主人翁精神是JIT实施成功的直接动力 高质量 全面质量管理TQM 坏的零件意味没有可用的零件 缺料 导致生产线的关闭 良好的供应商管理没有良好供应商的支持 运行JIT几乎是不可能的 让一般的供应商以3R方式交货 在他们听起来也是不可能的 单元生产 改进生产车间布局 仓库 仓库 仓库 仓库 客户 机群布置 成组单元 带有流水生产性质的间歇生产 JIT没有特定的起点 更没有终点JIT对企业的改善 不是线性的 而是一个环 每个企业都可以根据自身特点选择实施JIT的切入点 企业改善没有最好 只有更好 案例 戴尔 Dell 电脑公司 每天通过因特网实现百万美元的电脑销售 长期以来一直是JIT制度的一个典范 戴尔公司通常是在收到订单后 才开始调配元部件并装配电脑 戴尔公司的大多数供应商储存元部件离戴尔公司的工厂仅有几分钟的时间 但值得一提的是 JIT所蕴含的哲学思想同样也适用于供应商 装配商和分销商 一份星期一早上9点发出的客户订单 在星期二晚上9点就能够将货品装上送货卡车 然而JIT原则不仅仅是运用在生产阶段 戴尔公司还能够在少于24小时的时间内将日常的销售转化为现金 这一迅速的转化给戴尔公司带来了其竞争对手所无法匹敌的巨大利益 如康柏 HP收购 公司 要化费35天的时间 和盖特威公司 要化费16 4天的时间 企业是否采用ERP的JIT管理模块