市场营销方法、策略、模型

财务群 228163035 更新共享1G会计文件，课件，报表有改好签名发截图给东成可以下载更多文件1.方法理论BlueOceanStrategy蓝海战略“红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。蓝海战略(BlueOceanStrategy)要求企业突破传统的血腥竞争所形成的红海,拓展新的非竞争性的市场空间.与已有的,通常呈收缩趋势的竞争市场需求不同,蓝海战略考虑的是如何创造需求,突破竞争.我们的目标是在当前的已知市场空间的红海竞争之外,构筑系统性,可操作的蓝海战略,并加以执行.只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化.任何一家企业,无论其规模大小,是已有的行业企业,还是新进入该行业的企业,都不应,也不能过度冒险.让我们想象下,我们把整个市场想象成海洋,这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成,红海代表现今存在的所有产业,这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业,这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了,蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念,正得到全球工商企业界的关注,有人甚至说,接下来的几年注定会成为蓝海战略年。红海和蓝海战略比较红海战略蓝海战略在已经存在的市场内竞争拓展非竞争性市场空间参与竞争规避竞争争夺现有需求创造并攫取新需求遵循价值与成本互替定律打破价值与成本互替定律根据差异化或低成本的战略选择，把企业行为整合为一个体系同时追求差异化和低成本，把企业行为整合为一个体系麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）什么是麦肯锡矩阵？麦肯锡矩阵（McKinseyMatrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。它亦被称作为：GE矩阵（GEMatrix）、业务评估矩阵（BusinessAsssessmentArray）以及GE业务荧屏（GEBusinessScreen）。什么是业务组合？业务组合（BusinessPortfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。所谓最佳业务组合（OptimalBusinessPortfolio），就是指公司內的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（StrategicBusinessUnit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门，只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。业务组合分析的目的1。对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。2。当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。3。通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。BCGMatrixBCG矩阵是最为著名的业务组合规划架构，麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：1。市场/行业吸引力（Market/IndustryAttractiveness）代替了市场成长（MarketGrowth）被吸纳进来作为一个评价维度。市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。比较：FiveForces五力模式2。竞争实力（CompetitiveStrength）代替了市场份额（MarketShare）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。3。此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限，使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：圆的大小代表市场规模；标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额；箭头代表战略事业单元的运作方向。麦肯锡矩阵的运用步骤分別找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。依据各因素的重要性，决定每项因素的加权比重值。对每个因素，分别给以评分。加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。得出结果图表，并对其进行阐释。回顾/敏感度分析。有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。麦肯锡矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。指标的最后聚合比较困难。CoreCompetences核心竞争力未被提及。没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系Pest分析PEST模型简介PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。如图所示：(一)政治法律环境政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等。不同的国家有着不同的社会性质，不同的社会制度对组织活动有着不同的限制和要求。即使社会制度不变的同一国家，在不同时期，由于执政党的不同，其政府的方针特点、政策倾向对组织活动的态度和影响也是不断变化的。重要的政治法律变量：执政党性质政治体制经济体制政府的管制税法的改变各种政治行动委员会专利数量专程法的修改环境保护法产业政策投资政策国防开支水平政府补贴水平反垄断法规与重要大国关系地区关系对政府进行抗议活动的数量、严重性及地点民众参与政治行为(二)经济环境经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。宏观经济环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。微观经济环境主要指企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素。这些因素直接决定着企业目前及未来的市场大小。重要监视的关键经济变量：GDP及其增长率中国向工业经济转变贷款的可得性可支配收入水平居民消费(储蓄)倾向利率通货膨胀率规模经济政府预算赤字消费模式失业趋势劳动生产率水平汇率证券市场状况外国经济状况进出口因素不同地区和消费群体间的收入差别价格波动货币与财政政策(三)社会文化环境社会文化环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等。文化水平会影响居民的需求层次；宗教信仰和风俗习惯会禁止或抵制某些活动的进行；价值观念会影响居民对组织目标、组织活动以及组织存在本身的认可与否；审美观点则会影响人们对组织活动内容、活动方式以及活动成果的态度。关键的社会文化因素：妇女生育率特殊利益集团数量结婚数、离婚数人口出生、死亡率人口移进移出率社会保障计划人口预期寿命人均收入生活方式平均可支配收入对政府的信任度对政府的态度对工作的态度购买习惯对道德的关切储蓄倾向性别角色投资倾向种族平等状况节育措施状况平均教育状况对退休的态度对质量的态度对闲暇的态度对服务的态度对老外的态度污染控制对能源的节约社会活动项目社会责任对职业的态度对权威的态度城市、城镇和农村的人口变化宗教信仰状况(四)技术环境技术环境除了要考察与企业所处领域的活动直接相关的技术手段的发展变化外，还应及时了解：国家对科技开发的投资和支持重点；该领域技术发展动态和研究开发费用总额；技术转移和技术商品化速度；专利及其保护情况，等等标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking)定义基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。菲利普科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。Benchmarking法的主要作用是：(1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。(2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。(3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。(4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。(5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。Benchmarking的分类一种分类方法是根据所针对的企业运作不同层面将benchmarking分为三类，即战略层的benchmarking、操作层的benchmarking和管理层的benchmarking。战略层的benchmarking：是将本公司的战略和对照公司的战略进行比较，找出成功战略中的关键因素。操作层的benchmarking主要集中在比较成本和产品的差异性，重点是功能分析，一般与竞争性成本和竞争性差异有关。管理层的benchmarking涉及到分析企业的支撑功能，具体指人力资源管理、营销规划、管理信息系统等（MIS）。其特点是较难用定量指标来衡量。另一种分类方法是将benchmarking分为对竞争对手的benchmarking和瞄准一流企业的benchmarking。前者一般仅限于生产同类产品或提供同类服务的企业，其目的主要是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，取长补短；根据其不足，选择突破口。而后者的范围就要广得多，可挑选任何业绩优良的企业。其好处是更能博采众长；另外，由于不存在竞争关系，交流信息的障碍少。Benchmarking的主要内容一般来说，对竞争对手所做的benchmarking主要是操作层的benchmarking，而对一流企业所做的更多的是管理层的benchmarking。benchmarking的主要内容包括：设计、研究开发、采购、制造、仓储、运输物流、销售、营销、人力资源机劳资关系、财务、管理（规划、组织）。Benchmarking的对象和学习的主题下面是当时XeroxBenchmarking的对象如何寻找学习的对象：各著名公司的benchmark学习资料库（例如ArthurAndersen建立的GlobalBestPractices知识库）报纸、期刊及企业本身的网络各企业经营奖项所出版的奖项目得主介绍书刊要决定对什么进行benchmarking，最好从思考使命和关键成功要素开始，策略使命关键活动关键成功要素。使用的工具可以有柏拉图分析、鱼刺图、KPI。当时Xeroxbenchmark学习团队确定的十个焦点问题是：什么是影响组织成功与否的最关键因素（例如，顾客满意度、费用比例、资产报酬率的表现）什么因素造成最大困扰（例如，绩效未达预期）？提供给顾客什么产品或服务？哪些因素决定顾客的满意度？已经认定哪些明确的组织问题（营运方面）？组织的哪些部分感受到竞争压力？组织里的主要成本（或成本驱动因素）是什么？哪些功能所占的成本百分比最高？哪些功能最有改善的空间？要使组织能在市场上与竞争对手差异化，由哪些功能着手最佳（或最具潜力）Benchmarking的主要步骤比较结果能让企业了解所处的地位和差距，但却无法告诉企业如何缩小差距或超越对手。比较的过程才是最重要的，因为在过程中能学到HOW-TO当时的Xeroxbenchmarking流程是：决定要benchmarking的对象确认比较的组织决定资料连结的方法且连结之决定目前绩效量度单位计划未来绩效等级交流benchmarking的调查结果，增加赞同感建立实用的目标发展活动计划执行明确的活动和监控发展重新调整benchmarking管理而一般的benchmarking流程则包括：1、实施benchmarking主要有确定内容、选择目标、收集分析数据、确定行动目标、实施计划和跟踪结果。2、确定要进行benchmarking的具体项目；3、选择目标。确定了进行benchmarking的环节后，就要选择具体的benchmarking对象。通常，竞争对手和行业领先企业是benchmarking的首选对象；4、收集分析数据，包括本企业的情况和被benchmarking企业（可以是竞争对手，也可以是非竞争对手）的情况。分析数据必须建立在充分了解本公司目前的状况以及被benchmarking的企业状况的基础之上，数据必须主要是针对企业的经营过程和活动，而不仅仅是针对经营结果；5、确定行动计划。找到差距后进一步要做的是确定缩短差距的行动目标和应采取的行动措施，这些目标和措施必须融合到企业的经营计划中；6、实施计划并跟踪结果。benchmarking是发现不足，改进经营并达到最佳效果的一种有效手段，整个过程必须包括定期衡量评估达到目标的程度。如果没有达到目标，就需修正行动措施。最后要注意的是研究较大的流程需花费比较多的资源，且分散注意力容易失去focus，研究较小的流程则所能获得的改善成果比较有限，两者需要平衡网络经济12法则TwelvePrinciplesoftheNetworkEconomy1997年9月5日出版的连线杂志（Wired）发表了新经济大师KevinKelly的一篇新锐文章，率先提出网络经济12法则。根据Kelly，新经济代表着一种社会巨变，代表着人类生活方式的迁移和重构，而绝不仅仅停留在硬件和软件的更新换代上。新经济在孕育新的机会的同时，也有其自己的经济法则。与时俱进、遵循新的游戏规则的人将乘着新经济的风帆收获累累硕果；因循守旧、无视新经济法则的人将逐渐被历史淘汰。新经济法则的四个基轴Kelly认为，新经济法则围绕以下四个基轴运转：1.财富来源与创新，而不是机会；也就是说，财富不是来源于那些我们已经知道的，而是来自于我们未知的。2.培育未知需要超级的灵动和网络。3.与未知共舞，则意味着要放弃已知世界，颠覆那些让我们为之骄傲的完美。4.在网络经济日益壮大的过程中，“发现、培育、摧毁”这个游戏循环的速度越来越快，影响越来越烈。TwelvePrinciplesoftheNetworkEconomy网络经济12法则以下内容就是KevinKelly提出的网络经济12法则的详细阐释：1.联系法则（TheLawofConnection）。拥抱无形力量：由芯片组成的微观世界和日益扩张的电子世界与我们的联系更加紧密。2.充裕法则（TheLawofPlentitude）。节点越多，网络的体价值就越高：数学家已经证明，一个网络的价值与是其节点数量成平方比。换句话说，网络中的节点数按照算术法则提升，而网络的价值则按照指数法则提升。3.指数价值法则（TheLawofExpontialValue）。成功是非线性的：与今日的巨大成功相比，微软公司创业前十年的利润可以忽略不计，它的轰轰烈烈的上升是在1985年左右，但是微软自此就进入了爆炸式的发展轨迹。4.引爆法则（TheLawofTippingPoints）。引爆点威力无穷：根据流行病学理论，引爆点存在并出现于当一种地方病因为感染了足够多的宿主而成为流行病时，此后，传染之力就会势如破竹、所向披靡。在生物学上，致命疾病的引爆点往往都是相当高的，而在技术领域，即便受感染、影响的个体数量不多，亦有可能发生引爆效应。5.渐增回报法则（TheLawofIncreasingReturns）。形成价值创造的良性圈子：价值在圈子成员中间实现爆炸，价值爆炸又吸引进更多的成员，从而实现混合的、递增的价值回报。有一句古老的谚语能够更简洁地表达这个法则：“付出者，必有回报”（Themthatsgotshallget）。6.逆向定价法则（TheLawofInversePricing）。对于廉价的期望：经过漫长的大工业时期，消费者已经被养成了“一分钱一分货”的思想认识，质量提高必然导致价格提升。然而，微处理器的出现打破了这一价格恒等式。信息时代的消费者将越来越有可能以较低的价格享用优质的产品和服务。价格与质量的这种极端的逆向曲线关系似乎说明，东西越好，价格越低。7.慷慨法则（TheLawofGenerosity）。免费紧随逆向定价之后：在信息时代，免费已经成为一个广受欢迎的、明智的商业战略。由于网络知识经济逆转了定价法则，网络知识的内在属性使得产品复制品（有形的或无形的）的边际成本几乎为零。由于产品价值的提升与产品数量成正比，产品复制品数量的增加意味着产品价值的提升。由于产品价值越高，它的需求就会越大，它的传播速度就会越快，而且能够实现自我传播。一旦产品价值被市场认可，消费者者的依赖性得到确立，公司就可以提供附加服务、升级服务等实现创收和盈利。8.忠诚法则（TheLawofAllegiance）。培育网络为先：网络的突出特征在于它没有明显的中心和边界，工业时代你我、彼此泾渭分明的忠诚法则在网络时代越来越没有意义了，在信息时代，忠诚法则唯一要求你关注的就是：你是否在网络中。9.退化法则（TheLawofDevolution）。较之其他，这一法则更为重要：信息时代的生物属性特征表现在：一个成熟领域突然之间的土崩瓦解会像一个新领域的突然出现一样自然，在网络经济中，能够于巅峰时期放弃一件产品、职业或行业，需要非凡的能力。10.位移法则（TheLawofDisplacement）。网络将大获全胜：关于网络经济或者电子商务到底能够多大规模这样的问题，将变得越来越没有意义，因为一切商务活动最终都将迁移到互联网上。11.“混沌”法则（TheLawofChurn）。需求持续的不平衡：网络经济的运动总是处在“混沌”变化之中，快速的变化，即便有害，对于网络经济来说仍然是非常重要的。“搅动”，另一方面，是更可能印度神湿婆神、破坏创造性的军队和创世纪。“混沌”在颠覆了既有的责任和义务的同时，又提供了一个更为理想的平台，迎接创新与新生。它是一种“混合的创新”，孕育于混沌之中。12.无效法则（TheLawofInefficience）。不要解决问题：在网络经济时代，生产力不再是我们的瓶颈，我们解决社会经济问题的能力，将主要受制于我们的想象力，这种想象力将不再用来寻找最佳方案，而是要致力于发现并抓住新的机会。用PeterDrucker和GeorgeGilder的话说，就是：“把问题丢在一边，去寻找新的机会吧”。安索夫矩阵(AnsoffMatrix)安索夫矩阵是以2X2的矩阵代表企业企图使收入或获利成长的四种选择，其主要的逻辑是企业可以选择四种不同的成长性策略来达成增加收入的目标。如图所示：1、市场渗透（MarketPenetration）以现有的产品面对现有的顾客，以其目前的产品市场组合为发展焦点，力求增大产品的市场占有率。采取市场渗透的策略，借由促销或是提升服务品质等等方式来说服消费者改用不同品牌的产品，或是说服消费者改变使用习惯、增加购买量。2、市场开发（MarketDevelopment）提供现有产品开拓新市场，企业必须在不同的市场上找到具有相同产品需求的使用者顾客，其中往往产品定位和销售方法会有所调整，但产品本身的核心技术则不必改变。3、产品延伸（ProductDevelopment）推出新产品给现有顾客，采取产品延伸的策略，利用现有的顾客关系来借力使力。通常是以扩大现有产品的深度和广度，推出新一代或是相关的产品给现有的顾客，提高该厂商在消费者荷包中的占有率。4、多角化经营（Deversification）提供新产品给新市场，此处由于企业的既有专业知识能力可能派不上用场，因此是最冒险的多角化策略。其中成功的企业多半能在销售、通路或产品技术等know-how上取得某种综效（Synergy），否则多角化的失败机率很高波特钻石理论模型（MichaelPorterdiamondModel）钻石模型又称钻石理论、菱形理论。波特钻石理论模型简介钻石模型又称钻石理论、菱形理论。“钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素：生产要素包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。需求条件主要是本国市场的需求。相关产业和支持产业的表现这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。企业的战略、结构、竞争对手的表现。波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。在四大要素之外还存在两大变数：政府与机会。机会是无法控制的，政府政策的影响是不可漠视的。关于生产要素波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素，初级生产要素是指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等，高级生产要素则是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等。波特认为，初级生产要素重要性越来越低，因为对它的需求在减少，而跨国公司可以通过全球的市场网络来取得（当然初级生产因素对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的）。高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性。高级生产要素需要先在人力和资本上大量和持续地投资，而作为培养高级生产要素的研究所和教育计划，本身就需要高级的人才。高等级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造。从另一个角度，生产要素被分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。越是精致的产业越需要专业生产要素，而拥有专业生产要素的企业也会产生更加精致的竞争优势。一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的优势，就必须发展高级生产要素和专业生产要素，这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上，它通常是不稳定的。波特同时指出：在实际竞争中，丰富的资源或廉价的成本因素往往造成没有效率的资源配置，另一方面，人工短缺、资源不足、地理气候条件恶劣等不利因素，反而会形成一股刺激产业创新的压力，促进企业竞争优势的持久升级。一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。根据推测，资源丰富和劳动力便宜的国家应该发展劳动力密集的产业，但是这类产业对大幅度提高国民收入不会有大的突破，同时仅仅依赖初级生产要素是无法获得全球竞争力的。国内需求市场国内需求市场是产业发展的动力。国内市场与国际市场的不同之处在与企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性。波特指出，本地客户的本质非常重要，特别是内行而挑剔的客户。假如本地客户对产品、服务的要求或挑剔程度在国际间数一数二，就会激发出该国企业的竞争优势，这个道理很简单，如果能满足最难缠的顾客，其它的客户要求就不在话下。如日本消费者在汽车消费上的挑剔是全球出名的，欧洲严格的环保要求也使许多欧洲公司的汽车环保性能、节能性能全球一流。美国人大大咧咧的消费作风惯坏了汽车工业，致使美国汽车工业在石油危机的打击面前久久缓不过神来。另一个重要方面是预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家，这也可以成为本地企业的一种优势，因为先进的产品需要前卫的需求来支持。德国高速公路没有限速，当地汽车工业就非常卖力地满足驾驶人对高速的狂热追求，而超过200公里乃至300公里的时速在其他国家毫无实际意义。有时国家政策会影响预期性需求，如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。相关和支持产业对形成国家竞争优势而言，相关和支持性产业与优势产业是一种休戚与共的关系。波特的研究提醒人们注意“产业集群”这种现象，就是一个优势产业不是单独存在的，它一定是同国内相关强势产业一同崛起。以德国印刷机行业为例，德国印刷机雄霸全球，离不开德国造纸业、油墨业、制版业、机械制造业的强势。美国、德国、日本汽车工业的竞争优势也离不开钢铁、机械、化工、零部件等行业的支持。有的经济学家指出，发展中国家往往采用集中资源配置，优先发展某一产业的政策，孤军深入的结果就是牺牲了其他行业，钟爱的产业也无法一枝独秀。本国供应商是产业创新和升级过程中不可缺少的一环，这也是它最大的优点所在，因为产业要形成竞争优势，就不能缺少世界一流的供应商，也不能缺少上下游产业的密切合作关系。另一方面，有竞争力的本国产业通常会带动相关产业的竞争力。波特指出，即使下游产业不在国际上竞争，但只要上游供应商具有国际竞争优势，对整个产业的影响仍然是正面的。企业战略、结构和同业竞争波特指出，推进企业走向国际化竞争的动力很重要。这种动力可能来自国际需求的拉力，也可能来自本地竞争者的压力或市场的推力。创造与持续产业竞争优势的最大关联因素是国内市场强有力的竞争对手。波特认为，这一点与许多传统的观念相矛盾，例如一般认为，国内竞争太激烈，资源会过度消耗，妨碍规模经济的建立；最佳的国内市场状态是有两到三家企业独大，用规模经济和外商抗衡，并促进内部运作的效率化；还有的观念认为，国际型产业并不需要国内市场的对手。波特指出，在其研究的十个国家中，强有力的国内竞争对手普遍存在于具有国际竞争力的产业中。在国际竞争中，成功的产业必然先经过国内市场的搏斗，迫使其进行改进和创新，海外市场则是竞争力的延伸。而在政府的保护和补贴下，放眼国内没有竞争对手的“超级明星企业”通常并不具有国际竞争能力。机会机会是可遇而不可求的，机会可以影响四大要素发生变化。波特指出，对企业发展而言，形成机会的可能情况大致有几种：基础科技的发明创造；传统技术出现断层；外因导致生产成本突然提高（如石油危机）；金融市场或汇率的重大变化；市场需求的剧增；政府的重大决策；战争。机会其实是双向的，它往往在新的竞争者获得优势的同时，使原有的竞争者优势丧失，只有能满足新需求的厂商才能有发展“机遇”。政府波特指出，从事产业竞争的是企业，而非政府，竞争优势的创造最终必然要反映到企业上。即使拥有最优秀的公务员，也无从决定应该发展哪项产业，以及如何达到最适当的竞争优势。政府能做的只是提供企业所需要的资源，创造产业发展的环境。政府只有扮演好自己的角色，才能成为扩大钻石体系的力量，政府可以创造新的机会和压力，政府直接投入的应该是企业无法行动的领域，也就是外部成本，如发展基础设施、开放资本渠道、培养信息整合能力等。从政府对四大要素的影响看，政府对需求的影响主要是政府采购，但是政府采购必须有严格的标准，扮演挑剔型的顾客（在美国，汽车安全法规就是从政府采购开始的）；采购程序要有利于竞争和创新。在形成产业集群方面，政府并不能无中生有，但是可以强化它。政府在产业发展中最重要的角色莫过于保证国内市场处于活泼的竞争状态，制定竞争规范，避免托拉斯状态。波特认为，保护会延缓产业竞争优势的形成，使企业停留在缺乏竞争的状态SERVQUAL法ValarieA.Zeithaml、A.Parasuraman和LeonardL.Berry三位学者共同提出的SERVQUAL法，是一项用来分析比较组织服务质量与顾客对服务质量的期望要求之间差距的技术。SERVQUAL是一项纯粹经验性的方法，适于服务性组织用来提高服务质量。该方法将目标顾客对所需服务的认识融入进考虑范畴，并将某项服务提供系统与行业中的优秀公司来做比较，最后，对企业真实表现与顾客期望要求之间的缺口进行分析，从而帮助企业提高服务质量。SERVQUAL法对于顾客所认知的服务属性的重要层面的关注，使得企业能够分清轻重缓急，利用其有限资源优先改进最关键的服务属性。SERVQUAL通过样本顾客调查法来收集数据，在这些调查中，被调查者（顾客）被要求围绕服务属性的关键构面回答一系列问题。这一方法围绕5个主要构面对服务质量进行定义：1.有形性（Tangibles）。外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。2.可靠性（Reliability）。准确完成承诺服务的能力。3.回应性（Responsiveness）。乐于帮助顾客，提供快速服务。4.确实性（Assurance）。员工的知识、礼貌以及他们高超的能力，反射到顾客身上就是一种信心与信任。5.关怀性（Empathy）。企业要关怀顾客、提供个性化服务。以上的五构面后来又被其他学者扩展为十构面。1.有形性（Tangibles）。外观感受，如物理设备、人员、通讯设备等。2.可靠性（Reliability）。准确完成承诺服务的能力。3.回应性（Responsiveness）。乐于帮助顾客，提供快速服务。4.胜任性（Competence）。拥有服务所必须的知识和技能。5.礼貌（Courtesy）。友善、礼貌、尊重顾客。6.信用性（Credibility）。服务诚实、可信。7.安全性（FeelSecure）。让顾客没有疑虑、危险或冒险之感。8.接近性（Access）。易于接触和接近。9.沟通性（Communication）。聆听顾客并采纳他们的观点。并是顾客及时得到服务的信息。使用顾客所明白的语言。10.理解顾客（Understandingthecustomer）。努力了解顾客以及他们的需求。SERVQUAL方法的起源。历史在定性研究的基础上，三位学者得出结论，不管是对于服务性行业的哪个部门，顾客在对SERVQUAL服务质量构面重要性的认识是一致的：可靠性最为重要，有形性最不重要。SERVQUAL的运用。应用.SERVQUAL法广泛运用于服务性行业，用以理解目标顾客的服务需求和感知，并为企业提供了一套管理和量度服务质量的方法。.在企业内部，用SERVQUAL来理解员工对服务质量的感知，从而达到改进服务的目的。SERVQUAL的步骤。流程这一方法最根本的一项工作是进行顾客样本调查，以便收集和了解顾客对服务质量的感知，并进一步结合组织提供的服务，对顾客感知进行评估，找出服务缺口。围绕服务质量的每一个构面，要求顾客回答一系列的相关问题，以决定：.每一服务质量构面的相对重要程度；.顾客的服务期望值与行业内的优秀企业（标杆）保持一致；.企业服务质量的具体量度办法。通过评估顾客期望的服务和认知的服务，企业就能够找到服务缺口，并能够把握服务质量构面之间的轻重次序（改进服务的指导标准），这就使得企业能够集中有限的资源用于提高最重要的服务质量构面。在服务成本得到有效控制的同时，最大程度地提高服务质量。SERVQUAL法的优点。优点大多数消费者都会对服务需求进行全面的和深入的检阅，所以SERVQUAL法提供了一个非常有用的帮助企业整体提高服务质量。SERVQUAL法提供了一系列详尽的信息：.顾客感知的服务（顾客心中的标杆）.顾客认知的服务.顾客的评论和建议.员工对于顾客感知和满意度的认识SERVQUAL的局限。缺点已有学者对服务质量的五构面的有效性提出怀疑，还有人对该方法是否适用于所有服务性行业也提出怀疑。根据ThomasP.VanDyke、VictorR.Prybutok、LeonA.Kappelman三位学者的研究，SERVQUAL作为一项测量方法，在可靠性、区别效度、幅合效度以及预测效度等方面都存有问题。这些研究结果提醒我们，一方面在实践中必须审慎运用SERVQUAL值，另一方面需要做进一步的探索和研究，找出评估信息服务业服务质量的更有效的办法。SERVQUAL的前提。条件.顾客调查的结果是正确的。该模型的有效性基于经验研究的结果。目前，其他学者的经验研究对SERVQUAL的原有发现和结论提出了挑战。.顾客需求是可以捕捉和记录的，在整个研究过程中并保持不变2.营销方法市场细分(marketsegmenting)一、目标市场营销的概念和步骤一般说来，企业无法为一个广阔市场上的所有顾客服务。因为这样一个市场上的顾客人数太多，分布太广，顾客的需求差异也很大。因此，企业不应到处与人竞争，而应采用所谓田忌赛马的策略，用自己的优势与别人的劣势竞争，也就是确定最有吸引力的、本企业可以提供最有效服务的细分市场，在细分市场上确立自己的经营优势。现代策略营销的核心可称为营销，即细分市场（marketsegmenting）、选择目标市场（targeting）和产品定位（positioning）。但企业经营人员对这种观念的认识即经过了三个阶段：第一，大量营销阶段。在此阶段，企业大量生产某种产品，通过众多渠道大量推销给所有的消费者。例如，美国可口可乐公司长期只生产一种饮料，一种包装，它希望这种饮料适合每一个人。这种观念认为，这样做可以大大降低成本和价格并开拓最大的潜在市场。第二，产品差异化营销。在此阶段，企业生产几种具有不同特点、风格、质量和尺寸的产品。其目的是向顾客提供多种产品，供不同的顾客选购。产品差异化营销的观点认为：顾客有不同爱好，而且爱好随时间推移也有所变化，顾客也在寻求差异化。第三，目标市场营销。此时企业先从整体市场中找出主要的细分市场，选定其中的一个或几个做为目标市场，并制定相应的产品计划和营销计划，使之适合每个选定的细分市场的需要。目标市场营销的观念已为越来越多的企业所接受，它能帮助企业更好地识别市场营销机会，使企业能为每个目标市场提供适销对路的产品，调整价格、另销渠道和广告，以到达目标市场。企业可以避免分散营销力量，以便把重点放在最有潜力的顾客身上。目标市场营销包括三个主要步骤：第一，细分市场。其做法是按不同的细分变量将市场划分为不同的顾客群。企业应明确不同的细分市场的方法，勾勒出细分市场的轮廓。第二，选择目标市场。即制定衡量细分市场吸引力的标准，选择一个或几个要进入的市场。第三，产品定位。即确定企业的竞争地位及其向每个目标市场提供的产品。二、市场细分的涵义在市场上，由于受许多因素影响，不同的消费者通常有不同的欲望和需要，因而不同的消费者有不同的购买习惯和购买行为。正因为如此，企业营销人员可以按照这些因素把整个市场细分为若干个不同的子市场。第一个子市场都是一个有相似的需要的消费者群。事实上，任何一个市场，只要有两个以上的购买者，都可以细分为若干子市场。例如，日本资生堂公司年对日本妇女用化妆品市场作了调查研究，按照妇女消费者的年龄，把所有潜在的妇女顾客分为四种类型（即把妇女用化妆品市场细分为四个不同的市场部分或亚市场）：第一种类型为-岁的妇女消费者，她们正当妙龄，讲究打扮，追求时髦，对化妆品的需求意识较强烈，但购买的往往是单一的化妆品。第二种类型为-岁的妇女消费者，她们对化妆品也非常关心，采取积极的消费行动，只要是中意的化妆品，价格再高也在所不惜。这一类妇女消费者往往购买整套化妆品。第三种类型为-岁的妇女，她们大多数人已结婚，因此对化妆品的需求心理和购买行为也有所变化，化妆也是她们的日常生活习惯。第四种类型为岁以上的妇女消费者，她们可分为积极派（因为徐娘半老）和消极派（因为即将进入老年），但也显示了对单一化妆品的需要。这就是市场细分。曲此可见，所谓市场细分，就是企业的管理者按照细分变数，即影响市场上购买者的欲望和需要，购买习惯和行为诸因素，把整个市场细分为若干需要不同的产品和市场营销组合的市场部分或亚市场，其中任何一个市场部分或亚市场都是一个有相似的欲望和需要的购买者群，都可能被选为企业的目标市场。三、市场细分的好处企业实行市场细分可得到如下好处：（）市场细分有利于企业特别是中小企业发现最好的市场机会，发展市场营销战略，提高市场占有率。因为企业通过市场营销研究和市场细分，可以了解各个不同的购买者群的需要情况和目前满足的程度，从而发现哪些顾客群的需要没有得到满足或没有充分满足。在满足水平较低的市场部分，就可能存在着最好的市场机会。例如，美国钟表公司在战前通过市场营销研究和市场细分，把美国手表市场细分为三类不同的购买者群：第一类购买者群想以可能最低的价格购买能计时的手表，他们占美国手表市场的；第二类购买者群想以较高的价格购买计时更准、更耐用或式样更好的手表，他们占美国手表市场的；第三类购买者群想购买名贵手表，他们购买手表往往是作为礼物，追求象征性或感情性的价值，这类购买者群占美国手表市场的。那时，著名的钟表公司几乎都是以第三类购买者群为目标市场，这些公司主要制造名贵手表，广告宣传和推销活动主要集中在礼品购买季节（如学校举行毕业典礼时、圣诞节等）进行，而且主要通过大百货商店、珠宝商店推销。这就是说，那时占美国手表市场的第一、二类购买者群的需要没有得到充分满足，这里存在着最好的市场机会。美国钟表公司通过市场营销研究和市场细分发现了上述情况和良机之后，选择第一、二类购买者群为其目标市场，并且迅速进入这两个亚市场。这家公司当时根据第一、二类购买者群的需要，适当安排市场营销组合，发展市场营销战略，制造了一种叫做天美时的物美价廉的手表，一年内保修，而且利用新的分销渠道，广泛通过百货商店、超级市场、廉价商店、药房等各种类型的零售商店，大力推销天美时手表，结果这家公司很快就大大提高了市场占有率，成为当时世界上最大的钟表公司之一。这个事例表明，市场细分是企业发现良机，发展市场营销战略，提高市场占有率的有力手段。还应看到，市场细分对小企业特别重要。因为小企业一般资金少，资源薄弱，在整个市场或较大的亚市场上竞争不过大公司。小企业通过市场营销研究和市场细分，就可以发现某此未满足的需要，找到力所能及的良机，见缝插针，拾遗补缺，使自己在日益激烈的竞争中能够生存和发展。（）市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。这个好处是由第一个好处所决定的。这是因为企业通过市场细分，选择目标市场，就可以有的放矢地采取适当的市场营销措施，比如：企业可以按照目标市场需要变化，及时地、正确地调整产品结构，使其产品适销对路；企业可以相应地、正确地调整和安排分销渠道、广告宣传等，使产品能顺利地、迅速地送到目标市场：企业还可以集中使用人力、物力、财力，使有限的资源集中使用在刀刃上，从而以最少的经营费用取得最大的经营效益。四、细分市场的一般方法一个有六个购买者群的市场。每一个购买者群由于其独立的需要与欲望而潜在地成为个别市场。一个销售者必须为各个购买者群设计一套市场营销计划是不可想象的。像波单和麦克唐纳?道格拉斯等飞机制造厂，虽然面对少数几个购买者群，却还是把他们作为个别市场对待。有许多销售者并未认识到定制产品以满足个别购买者群是值得的。换言之，销售者要识别层次广阔的购买者对产品的要求和反应不同。购买者被询及对产品的两种属性（譬如说，皮鞋的式样和质量）有何要求，其结果就形成不同的偏好分市场。根据被询问者对两种属性的偏好程度，它可以出现三种形式：同质型偏好一个市场上所有购买者的偏好大致相同。该市场表示无自然分市场，至少对这两种属性而言是如此。可以预见，存在的品牌具有相近的属性，产品定位一般都在偏好的中心。在这种情况下，销售者必须同时重视式样和质量两种属性。分散型偏好在另一个极端，购买者的偏好可能在空间平均分散，而无任何集中现象，这表示购买者对产品的偏好有所不同。就是说，他们对皮鞋的式样和质量两种属性各有程度不同的喜爱和要求。这时对销售者可以有两种选择：一种是兼顾两种属性。假如市场上有个品牌，它的属性很可能位于中心，以便迎合最多的购买者，使总体购买者的不满足感减少到最低限度。如果有新的竞争者进入市场，很可能由于产品的属性与第一种品牌相同而导致一场市场占有率之争。另一种选择是侧重于某一属性的偏好，即将产品的属性定位于某些角落，以吸引那些对属性位于中心的品牌不满的购买者群。譬如，皮鞋侧重于式样或者质量，从而把重视这一属性偏好的购买者吸引过来。如果市场上有好几个品牌竞争，那么很可能由于迎合一部分购买者的不同偏好而分散定位在各个不同空间。群组型偏好市场上不同偏好的购买者会形成一些集群。譬如，有的购买者偏重于式样，有的购买者偏重于质量，各自形成几个集群，称为自然分市场。进入市场的第一个企业有三种选择：定位于期望吸引所有群组的中心（无差别市场营销）；定位于最大的分市场（集中市场营销）；同时发展几个品牌，每个品牌分别定位于不同的分市场（差别市场营销）。很显然，如果只发展一种品牌，竞争者必将介入，并将在其他分市场引进许多品牌。五、市场细分的步骤企业在进行市场细分时，可按如下步骤进行：依据需求选定产品市场范围每一个企业，都有自己的任务和追求的目标，作为制定发展战略的依据。它一旦决