第四章 项目成本管理.ppt

第四章项目成本管理PROJECTCOSTMANAGEMENT 本章提纲 项目成本管理的概念 项目成本管理的内容 挣值管理简介 一 项目成本管理的概念 1 定义 又称为项目造价管理 是指确保项目在批准的预算内完成项目目标给项目各项活动设定成本下标 2 项目成本的构成 直接成本包括人工成本 物料成本等 直接成本曲线是一条类抛物线 间接成本包括管理费 贷款利息等 是和项目工期成正比的 间接成本是一条直线 利润损失 即项目提前完成提前受益 工期推迟则带来损失 利润损失是一条直线 项目总成本 将直接成本 间接成本 利润损失相加起来 项目总成本是一条U型曲线 总成本曲线的最低点对应的是最低成本 对应的项目工期为最佳工期 二 项目成本管理的内容 资源计划编制 项目成本估算 项目成本预算 项目成本控制与预测 1 项目资源计划编制 分析项目的资源需求 确定各活动所需要的资源种类 质量和数量 投入时间 制定出项目资源供应计划 生成一份项目资源需求计划 编制方法 标准定额法 依据国家或行业 主管部门 咨询机构等标准定额进行编制 类比法 根据以前类似项目的资源需求进行编制 专家判断法 工料测量法 根据项目WBS和项目各项活动确定资源需求 2 项目成本估算 根据项目资源需求计划和资源的市场价格 预期价格 估算各项活动所需的成本和项目总成本 包括确定替代方案 成本估算方法同项目资源计划编制方法 3 项目成本预算 根据项目的成本估算确定项目总预算以及项目各项具体活动预算 制订项目成本计划和控制标准估算是估计的过程预算是指能够接受的估算 确定项目总的预算 估算加储备 确定项目各项活动的预算 确定项目各项活动预算的投入时间 1 项目总预算成本的分摊根据项目成本估算 确定出项目的总预算以后 将总预算按照项目工作分解结构和每一个工作包的工作范围 以一定比例分摊到各个工作包上 为每一个工作包建立预算成本 这是一种自上而下法 2 工作包预算成本的分摊根据工作包预算成本 按照该工作包的各项活动确定工作包中各项活动的预算成本 3 制定项目的累计预算成本将项目预算成本分配到项目工期的各个时段 确定项目在何时需要多少成本项目从起点开始累计的预算成本 被称作项目的累计预算成本 是项目资金投入和资金筹措的重要依据 也是考核项目成本管理的重要依据 项目成本基准示意图 实际上是按时间分段的预算 最低预算法当项目预算发生变化时 运用最低预算法能有效地做出变更决策最低预算方法的原理是 把原来项目WBS中的活动 同一层次 按重要性进行排序 在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项活动 当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时 工作即告成功 案例 某一药品公司拟定一份新产品促销项目计划 原计划促销预算为60万元 该公司市场部拟定了一份总预算为558000元的项目计划 如下图 由于资金紧张 该公司把预算缩减到40万元 试运用最低预算法进行分析决策 4 项目成本控制 在项目的实施过程中 对项目的资金支出进行核算和监控 并预测成本的发展变化趋势 将项目的实际成本控制在项目成本预算范围之内 包括根据内外部环境的重大变化修订原先的项目成本估算 项目成本控制的方法主要有 1 成本变更控制系统 包括标准的成本变更申请文档 详细的实时跟踪系统和变更申请审批系统 2 挣值管理 EVM 详见下一节 3 成本香蕉曲线 以横轴表示工期 纵轴表示成本 按照一定的时间间隔累加各活动在该时间段内的支出 再将各时间段的支出金额逐渐累加 确定出各时间段所对应的累计资金支出点 然后用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线 4 成本偏差因素分析法 用最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线 如图所示 典型的香蕉曲线 香蕉曲线表明了项目成本变化的安全区间 实际发生成本的变化如不超出上下两条曲线限定的范围 都属于正常变化 可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内 如果实际成本超出这一范围 就要引起重视 查清情况 分析出现的原因 如果有必要 应迅速采取纠正措施 香蕉曲线不仅可以用于成本控制 还是进度控制的有效工具 成本偏差因素分析法 采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差 分析产生偏差原因与变化发展趋势 进而采取措施以减少或消除偏差 成本偏差因素分析 项目成本控制的结果 项目成本估算的更新文件 项目预算的更新文件 项目活动的改进行动 项目成果和经验教训 项目到完成时的成本预测 三 挣值管理简介 1 定义挣值管理 EVM EarnedValueManagement 是一种综合了范围 进度计划 资源和项目绩效测量的方法 对预算成本 计划值 实际花费的成本 真实成本 实际挣得的收益 挣值 进行比较 以确定项目成本和进度完成量是否按计划进行 2 挣值管理的指标 1 3个关键中间变量 计划值 PV plannedvalue 又称为预算成本或计划工作预算成本 是被批准的预算 真实成本 AC actualcost 完成一定量工作所花费的实际成本 挣值 EV earnedvalue 完成工作量所折算的预算成本 计算公式为 EV 实际完成工作量的百分比 该项工作预算成本 2 两个绝对差异分析变量 项目进度差异 SV 等于挣值与预算成本的差异SV EV PV 项目成本差异 CV 等于挣值与实际成本的差异CV EV AC 3 两个指数变量 相对差异分析变量 成本绩效指数 CPI 等于挣值与实际成本的比值 它衡量的是正在进行的项目的成本效率 计算公式如下 CPI EV AC 计划完工指数 SPI 等于挣值与预算成本的比值 它衡量的是正在进行的项目的完工程度 计算公式如下 SPI EV PV 4 两个预测变量 完工尚需估算 ETC 估算完成项目还需要的成本 完工估算 EAC 估算完成项目总成本 A 假定项目未完工部分按照目前的效率进行 EAC TPV CPIB 假定项目未完工部分按照原计划规定的效率进行 EAC AC TPV EVC 重估剩余工作量的成本 EAC AC ERPV 挣值管理案例设有一个个人理财信息系统开发项目 合同总价为10万元人民币 拟在12周内完成 每周的费用预算如表所示 单位 万元 现在项目进行到第8周 实际每周发生的成本和每周实际完成的工作量百分比如下表所示 运用挣值管理方法对该项目进行分析 解 根据每周完成工作量的百分比计算每周的挣值 然后将每周预算累计值 每周实际成本累计值 每周挣值累计值计算并填入下表 单位 万元 从图可以看出 到第8周时 预算累计值为6 4万元 实际成本累计值为6 8万元 而挣值为5 4万元 显然 该项目执行到第8周时 既超出了成本 又落后了进度 下面计算挣值管理的各项指标 1 两个差异分析变量的计算 到第8周时 项目成本差异 CV CV EV AC 5 4 6 8 1 4 万元 项目进度差异 SV 的计算 SV EV PV 5 4 6 4 1 0 万元 2 两个指数变量的计算 保留小数点后三位有效数字 成本绩效指数 CPI 的计算 CPI EV AC 5 4 6 8 0 794 计划完工指数 SPI 的计算 SPI EV PV 5 4 6 4 0 844 3 预测项目总成本 EAC 假定项目未完工部分按