创业与创新管理期中报告.ppt

1 创业与创新管理 期中报告 创业控制 成长与危机 2 第六单元创业控制 成长与危机 快速成长的管理 过犹不及看不见的危机 当局者迷三爱电子是怎么倒的 曾经快速成长 在第2年出口金额就超过1000万美元 排名台湾第9 1年内就赚了5个资本额 广达林百里 梁次震 英业达叶国一 温世仁等科技创业家这些科技巨头先前都在三爱待过佳姿健身世界又怎么了 网络泡沫化 3 快速成长的管理 过犹不及 快速成长的喜悦 可能导致蓝字倒闭的悲歌贪多嚼不烂 呷紧弄破碗RogerBabson创新事业的组织典范快速成长阶段的特质组织文化与气候的重要性21世纪的创业管理 成就伟大的循环炼 4 创新事业的组织典范 创新事业的特质 创造价值 掌握机会 节约资源 创新策略 阶段式资本投注组织结构的特性 扁平化 网络化 变形虫结构 顾客及关键任务导向 学习型组织草创阶段的创业家并不是一般的行政主管或经理人员MBA大多数是针对大企业之需要来训练的 5 快速成长阶段的管理实务 创新事业在快速成长时 仍须维持创业家心态与技能营销领域的实务 Timmons 1999 p 519 持续创造价值 满足客户 掌握新机会建置及维持31原则 持续推出高优质产品来淘汰自己的老旧产品敦聘高优质营销专家 持续拓展市场疆界 6 快速成长阶段的管理实务 续 财务领域的实务预测短中长期的资金需求确保持续扩充所需的资本资金来源运用财务工具确保创始人在董事会的投票权选择性地让员工入股 以维系内控及士气管理程序的实务建立团队 发展合作性决策制订程序组织 调整高阶管理团队的组成 必要时 加入外来者 以加速组织的发展发展高阶管理团队使之成为创业者的创业家 7 快速成长阶段的管理实务 续 在建构一个由外 内部董事组成之均衡董事会系统 营销 财务 营运等领域培植创业能力规律地与董事会共同厘定策略规划程序的实务准备未来1 3年内的月及年度营运计划根据事业计划订定工作绩效标准 建立评估 控制与回馈机制应用标竿管理持续改善事业经营模式 8 快速成长阶段的特质 高潜力创新事业很快地会进入高成长期内部管理的危机 如何快速跟进的难题创始人及经营团队的创造力不足支应责任 角色 目标开始混淆 并产生争议开始产生专业化之需要 腐蚀弹性 合作之气氛需要严谨的管控机制 但人力资源却不够充裕市场成长的实况 云霄飞车的历险人力配置 工作计划 绩效标准 学习成长计划无法精确制订 且持续变动 9 快速成长阶段的特质 续 管理者的困境缺乏足够的经验 未曾经历过事件的发生不可预期 不可量化时间与变化异常快速 使情境变的很混淆组织结构 程序与管理型态持续在变动当中必须以反直觉 反传统的方式来制订决策 10 快速成长阶段的特質 补充1 跳蚤与大象的世界 CharlesHandy组织的世界正快速区分为跳蚤与大象 大象是大型企业与政府 跳蚤则是科技类的新创企业与新兴网络公司 简言之 创意通常来自跳蚤 来自那些隐藏在阴暗角落的跳蚤 来自产业外 来自令人惊愕的网络新世界 11 快速成长阶段的特質 补充2 跳蚤与大象的世界 CharlesHandy大象宁愿捡现成的 已经证实可行的创新 发展这些创新 予以规模与量产 应用这些以提供价格可被接受的产品或服务 从跳蚤蜕变为大象需要改变领导风格 当组织越来越大 地理分布愈广时 光靠感染力及同理心已经不足 多数情况下 领导风格的改变代表更换领导人 12 高成长率的困扰 压力 混乱 失控 烧钱率快速爬升销售快速增加增聘人员 堆积存货制造工作跟不上扩充厂房设备财会制度 信息系统 内控作业失灵收不到或很晚才收到货款 13 高成长率的困擾 续 机会超出企业负载能力你能拒绝顾客吗 如何选择顾客 资本过于充沛如何选择好的创投或资金来源 成为伙伴 现金收支速率不平衡需要有效的整合性管理制度 稽核功能丧失紧急救火之决策导向 意外或惊喜 14 成长的危机 创始期 创始人争权夺利 缺乏共同的目标与风格 是否预期并准备好转换管理的理念 机会价值的创造一如预期 持续有新产品 出现竞争者或替代品 是否顺利铺好通路 资源现金是否充裕 事业计划的执行一如预期 15 成长的危机 初步成长 创始人是否 转变管理风格 仍大小一把抓 不断否决各种决策 开始策略性思考 机会顾客再次购买 新顾客 顾客关系管理上轨道 开始营销导向 但同时又维系创意 资源财会控制制度 现金够用吗 人际关系开拓 16 快速成长导致体质弱化 资金太多的大头症组织大而无当的肥胖症缺乏忧患意识的安乐症反应迟钝的恐龙症权责不分的大锅饭症结果 组织太散 山头林立 权责不分 赏罚不明 无人肯负责数据源 施振荣 再造宏碁 改造工程浴火重生 17 成长策略的盲点与陷阱 熟悉模式的陷阱老狗玩不出新把戏 一般总选择已验证过 熟习的模式扩充时自然而然地利用顺境时的认知去思考与行动策略需与时空环境配合 但时空环境会变企业的成长不只有高度 重量的增加 还有思考与能力的发展成长条件的养成长达三年因时间落差 不同客观环境会导致不同结果 策略可能也容易过与不及数据源 施振荣 再造宏碁 改造工程 18 解决之道 慎选合伙人 因为合伙人的目标未必与公司目标一致维系创业文化或气候孕育期长的新创事业不宜贸然投资 需做好风险管理资源聚焦与客制化成功因应 改变管理变革具成本效益与效能的销售组织与营销手法获利最大的订价模式 19 解决之道 续 正确的财务管理正确的财务控制善用信息科技善用人力资源卓越的营运能力不管授权如何彻底 永远要有某种程度的督导与指示鼓励员工观察要敏锐 行动要积极奖励 创新与变革的人 20 管理作为的建议 领导统御与领袖气质 建立愿景 协调及调动团队完成目标建立共识 照顾个人 团队与任务之需要 调和多元观点沟通协调 分享 倾听与参与鼓舞激励 建立员工信心 提供试验 犯错与学习之机会信任合作 坦诚 公正 为员工信任人员发展 由多事英雄变为教练策略家 21 核心管理理念的变动 22 21世纪的创业管理 成就伟大的循环炼 愿景 领导统御 远景 鼓舞追求最佳表现 永续学习文化 教育训练 高绩效目标 相互教导 创业心态与价值观 承担责任 达成结果创造价值与财富 顾客与质量驱动 责任心 建立长短期绩效奖酬制度 了解与掌握财务数字 成就 成就个人与组织目标 共享骄傲与领导统御 互相敬重 渴望新的挑战 23 看不见的危机 当局者迷 危机的产生与冲击危机的酝酿与发展预测危机的发生转危为机的手段 24 危机的产生与冲击 创新事业很容易在财务资金规划 营运资金的应用 资产的利用 以及信息系统等领域犯下错誤未曾从马上摔落 不可能成为骑师通常创办阶段不易获得外援创新事业必须尽快展开自立救火的行动 25 危机发生的原因 危机的发生多半肇因于内部管理不良忽略策略议题不了解市场区隔 边际利润低 却急速成长未管理好供货商与顾客关系在不相关领域进行多角化投资创业的立足点为创意而非机会伟大计划与先占优势的迷失缺乏紧急应变计划 26 危机发生的原因 续 管理上的疏失缺乏必要的管理技能 经验与知识孱弱的财务管理 大企业的追求利润倾向关键管理人员离职未做好规划 财会系统与内控不良订价 过度扩充信用 滥用杠杆没有现金计划与预测 不良的管理报告制度缺少标准成本制度 对成本结构与行为无知 27 被机会打败 上市后五年内危机产生机会急遽提高过去十年 股价超过300元的公司 93 市值衰退 29家跌幅超过九成 九家剩不到5 电子股市值跌了43 近一半科技股市值腰斩一半 近28 掉了七成以上改变带来机会财 若不清楚机会的本质 机会就不是竞争优势 机会就不持久四大潜藏危机 明星光环 自我膨胀 核心竞争力坐吃山空 依赖单一客户 扩张手笔太大 小车换大车 小孩玩大车 环境改变就翻车范例 华彩 华宇 卫道 博达 游戏橘子 精业 精英 讯碟 华通 禾伸堂 28 危机的酝酿与发展 危机很少是突发的 多半经过潜伏酝酿乐观主义的吊诡与后遗症出现第一个警讯 喜悦的管理者不以为意事情恶化 管理者坚持事情会回到原先轨道若无转机 管理者开始逃避 坚持熟悉的作为管理者开始麻醉自己 做出违反实况的承诺组织士气低落 开始追求存活员工注意到警讯 但管理者仍坚持乐观主义员工离职 士气低落 对公司的措施失去信心 29 预测危机的发生 JoelShulman模式JS比例 NLB 总资产NLB 财务性资产 财务性负债财务性资产 现金 可销售证券营运资产 存货 应收帐款财务性负债 应付票据 合约责任营运负债 应付帐款衡量短期内 支应现金收支不如预期的能力 30 预测危机的发生 续 非定量的病症更换高级主管 创始人的行为产生异样无法准时编制财务报表 会计师拒绝签证新的竞争者展开一个伟大的计划研发资金投入过低清算资产或信用水平降低 31 转危为机的手段 诊断 评估谈判筹码 制订转机计划诊断 策略分析 重新选择市场 厘定竞争策略管理分析 重新组成管理团队现金使用分析计算可用现金 分析现金收支的型态与问题分析成本如何产生 找出管制 调整领域重新制订一个理想的事业计划 32 转危为机的手段 续 转机计划的必要性提供矫正行动计划之依据提供绩效监控之工具重建信用 争取时间 以便长期性矫正行动能有机会被执行帮助解决企业组织内的问题 协助员工步入常轨 指引方向 体验成功 恢复士气谈判筹码的重要力量 33 转危为机的手段 续 执行转机行动换取现金 如抵押或转让应收帐 变卖存货 放宽信用条件以增加销售与应收等善用破产法规增加谈判筹码 避免破产与权益或负债债权人谈判与商业合作伙伴谈判 评选重要伙伴 优先进行沟通与谈判 必要时更换合作厂商削减工作人力 干净利落 一次完成 可多不可少 34 个案1 Enron 前言安隆是美国德州休斯敦的能源公司 公司创办人雷伊肯尼 KennethLay 为密苏里大学经济学博士 在公司十八年的经营中 受惠于美国能源管理法令的松绑 其经营版图从名不见经传的天然气管线供货商到全世界最大的能源公司 公司员工21 000人 全球四十余国中有3 500个分支机构以公元2000年计算 公司年营业额达千亿美元 名列美国财星杂志 Fortune 美国前五百大企业的第七位 公司营业商品有 天然气 电力 基本金属 塑料 光纤宽带 信用保证及气候衍生性等商品 35 个案研析 Enron 前言安隆是美国德州休斯敦的能源公司 公司创办人雷伊肯尼 KennethLay 为密苏里大学经济学博士 在公司18年的经营中 受惠于美国能源管理法令的松绑 其经营版图从名不见经传的天然气管线供货商到全世界最大的能源公司 公司员工21 000人 全球四十余国中有3 500个分支机构以公元2000年计算 公司年营业额达千亿美元 名列美国财星杂志 Fortune 美国前500大企业的第7位 公司营业商品有 天然气 电力 基本金属 塑料 光纤宽带 信用保证及气候衍生性等商品 36 1983安隆前身休斯敦天然瓦斯公司成立于休斯敦1985 7与英特北 InterNorth 合并成安隆 Enron 1999 11安隆在线 Enrononline 成立 成为全球第一大能源交易商2000营业额突破1 000亿美元 成为美国第七大企业1996 2001连续六年获得财星杂志 Fortune 评选为美国最有创意公司2000获得英国金融时报 FinancialTimes 年度能源公司奖 及 最大胆的投资成功决策奖 美国人最爱任职的百大企业之一 Enron公司沿革 37 2001 09 26安隆董事长雷伊 宣称公司第三季营运良好 获利丰厚2001 10 16安隆公布第三季财报 揭露其亏损 6 18亿美元2001 10 17安隆宣布其利用合伙事业隐藏公司损失达 10亿美元2001 10 18安隆再调降公司资产达 12亿美元2001 10 23安隆主办会计师 安达信 Andersen 事务所的会计师邓肯 DavidDuncan 下令助理人员销毁安隆相关文件 Enron公司沿革 续 38 2001 11 08安隆宣布将以80亿美元让受与其对手动能能源公司 Dynegy 之消息2001 11 09安隆再宣布因历年来与合伙事业往来之资产负债表外交易 帐务记载错误 而应调降从1997年到2000年四年来的累计盈余数字 5 91亿美元 降幅约达20 同时负债面因低估而应调升 6 28亿美元 股东权益也应该调减12亿美元 总负债金额从原来130亿增至400亿 承认漏列的负债共270亿美元 Enron公司沿革 续 39 2001 11 10安隆接受动能的出价2001 11 28美国债信评等机构标准普尔 S P 将安隆的信评调为 垃圾 当日股价报跌85 以0 61美元作收2001 11 29动能宣布收购安隆案失败2001 12 02安隆申请破产 为美国有史以来最大破产案 申报破产资产达 628亿美元 Enron公司沿革 续 40 2001 12 12安达信会计师事务所总裁贝瑞迪诺 JosephF Berardino 于面对众议院金融服务委员會 HouseFinancialServiceCommittee 听证会时证实 安达信会计师于1997年计算安隆公司合伙事业价值时发生错误判断 因有三家安隆公司的合伙事业 并不符合3 的条件 而安达信却未将该三家合伙事业的营运损失及负债并入安隆公司计算 以致于低估安隆公司的负债及高估公司获利 Enron公司沿革 续 41 2002 01 15安达信开除安隆主办会计师会计师邓肯2002 01 15安隆股票被迫自纽约证劵交易所下市2002 01 17SEC主委彼特发表谈话 建议将会计师自律机构 公共监督委员会 POB 改为直属SEC 或脱离美国会计师协会 AICPA 资助 以增进其独立性2002 1 23雷伊在债权人要求下辞掉董事长与执行长2002 1 25前副董事长Baxter在家举枪自尽2002 2 04雷伊辞去掉董事的职务 Enron公司沿革 续 42 安隆虚列营收隐藏负债的方法 安隆事件的导火线始于2001年初 因国际经济不景气 能源价格大幅下滑 导致交易获利大为减少 加上公司利率方面的衍生性金融商品交易大幅亏损 网络及其他国外投资又都不顺利 因而面临财务危机 为何投资人 员工与美国退休基金都未能察觉安隆背后的危机 主要是因为安隆利用 特殊目的个体 SpecialPurposeEntity 简称SPE 规避了大笔的负债与亏损 43 所谓 特殊目的个体 的融资工具 就是透过设立特殊目的个体的子公司 然后用这些投资合伙的公司名义去募集资金 这种可以大笔举债融资 却不必将负债列入资产负债表的融资方式 是会计上 资产负债表外交易 的一种 安隆虚列营收隐藏负债的方法 续 44 安隆利用类似上述的模式得以高价移转让售资产给SPE 虚增公司利益安隆又可向银行 保险公司 退休金及个别投资者筹募资金SPE累积的许多债务不必并入安隆的资产负债表 因此掩护了安隆良好的信用评等安隆经常利用SPE持有较可能有问题的投资 诸如海外能源设施或以前安隆公司分割上市的票以维持安隆财报的亮丽表现 安隆虚列营收隐藏负债的方法 续 45 安隆与这些SPE的许多重大交易都是为了美化公司财务报表 而不是为了达成真实的经济目的或转移风险 某些SPE的设计 看起来是符合相关的会计原则规定 安隆可以不必把资产及负债 尤其是负债 入账 但因久缺交易实质 因此属于一种会计诈欺 透过SPE的操作 安隆的财务报表短漏负债达5 7亿美元 2000年第三季至2001年第三季的余报导虚增了大约10亿美元 安隆虚列营收隐藏负债的方法 续 46 企业最常在四种情况下失败 开创新事业 面临创新与变革 管理购并业务 因应新的竞争变化企业失败的原因 主管的心态不正确 让公司对现实状况误判企业过分高估自己的能力 无法认清现状企业沟通系统不良 无法有效处理重大讯息企业领导人的人格偏差 企业失败之原因 47 个案2 华彩软件公司 沿革 81年2月华彩软件正式成立 创立股本为新台币500万元82年3月成立研发部 與台湾微軟合作开发产品中文化计划82年4月业务部成立 专责大型企业及政府单位之通路开拓83年8月加入微软窗口软件中心 取得WSC WindowsSoftwareCenter 等经销商认证资格84年12月大型客户事业群与微软合作 展开大型客户推广计划 成果丰硕86年2月成立业务部台中分公司86年6月发行部荣获美國NETWORK 1防火墙台湾区总发行 为企业网络提供安全的防护措施86年10月底 现金增资新台幣3 000万元 增资后股本为新台幣5 000万元86年12月底 总公司营业部先行购置大亚25楼 第一批 48 公司沿革 续 87年3月底 现金增资新台幣7 000万元 增资后股本为新台币12 000万元并购置大亚25楼 第二批 87年6月底成立业务部高雄分公司 投资成立北京华彩87年7月本公司正式完成购置亚洲广場25楼全层 作为总公司营业总部87年8月华彩软件网站群成立87年10月 现金增资新台幣7 900万元 增资后股本为新台幣19 900万元87年12月协助行政院建置地方政府机关信息资产管理系统88年1月成立台湾第一家专业软件销售的电子商务网站 S tw软件购物网88年6月教育市场专职服务部门 中小企业专职服务部门成立 49 公司沿革 续 88年7月完成办理公开发行 并办理现金增资新台币1亿元及盈余转增資3 980万元 增资后股本为新台幣33 880万元 同月并进行上市 柜 辅导88年12月软件潮流 游戏空間正式并入华彩软件网络集团89年4月承办行政院研考会 地方政府机关电子邮件递应用使用教育训练委外服务案 全省公务人员教育训练89年7月办理现金增资2亿5 000万元及盈余暨资本公积转增资9 220万元 增资后股本为新台币68 100万元89年7月创办影响消费导向的enter数位入門采购情报杂志89年7月与Caldera签约取得教育训练课程授权89年9月與SoftwareAG签约取得教育训练课程授权89年9月华彩高雄教育训练中心成立VUE考试中心 50 90年1月大型客户联购网成立 LanGo网站网址http tw 90年1月Soft2U软件购物网与趋势科技合作成立在线解毒中心 http 90年6月高雄门市结束营业90年9月连锁事业群成立媒体事业处 制作enter杂志 战略高手 电游人等三本专业刊物91年1 4月撤门市 结束大型事业群台南办事处业务 结束图书出版部门业务91年10月宣布结束营业 公司沿革 续 51 营运概况 公司主要业务内容图书买卖业务电子零组件买卖业务计算机外设设备买卖业务计算机原版软件买卖业务电子信息供应服务业计算机网络系统设备之安装 规划与设计业务计算机软硬件之出租业务数据处理服务业信息软件服务业各种饮料 咖啡之买卖业务杂志业图书出版业有声出版业录像节目带制作发行业前各项有关进出口贸易业务及国内外厂商产品经销代理报价业务玩具 娱乐用品零售业玩具 娱乐用品批发业技能技艺训练业 计算机书籍 技能技艺 52 失败原因分析 内在因素好大喜功 过度扩张管理松散 用人不当诚信不足 淘空资金营销没有重点外在因素911事件的影响全球网络泡沫化 53 得到的启示 股东 董事会应善尽监督责任落实团队管理谨慎运用资金重视财务规划 避免不当投资 54 结语 提摩理论 TimmonsModel 美国创业管理专家提摩教授 J A Timmons 提出 创业 NewVentureCreation 为 机会 资源 团队 三大要素的结合 创业前期 在于机会的发掘及选择创业初期重点 在于团队的组成新事业顺利启动后 对资源的需求增加强调创业家在推动创业的过程中 必须因应环境变化与事业发展阶段 适时调整经营模式 55 结语 续 创业过程中 因充满风险 必须依赖创业家的领导力 创造力与沟通能力 不斷调适 平衡 整合 机会 资源 团队 这三项要素 创业家可视同平衡杆的底座支柱 经营模式就好像平衡杆的支撑点 而 机会 资源 团队 就好比平衡杆上的三颗的球 当球在平衡杆上不断的变化滚动 创业家就需要适时的调整他的支撑点 这样新事业才能获得持续的发展 56 机会 资源 团队 沟通 领导 创造力 不确定性 资本市场的情况 外在力量 缺口的满足 模糊性 Timmons的创业管理概念性模式 创业家 57 Q A 58 TheEnd 谢谢大家 3 DPieChart A Products Addyourtextinhere Addyourtextinhere B Products Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere Addyourtextinhere Diagram ThemeGalleryisaDesignDigitalContent ContentsmalldevelopedbyGuildDesignInc Diagram Title Title Addyourtextinhere Yourtextinhere YourtextinhereAddyourtextinhere Yourtextinhere YourtextinhereAddyourtextinhere Addyourtextinhere Yourtextinhere YourtextinhereAddyourtextinhere Yourtextinhere YourtextinhereAddyourtextinhere YourTextHere YourTextHere YourTextHere Titleinhere Titleinhere Titleinhere 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