活动过程介绍课件

QCC活动过程介绍 为什么参加QCC活动 主人翁责任感 解决身边出现的问题 会帮助我更有效地工作 团队意识增强 积极性增加 个人成长 在轻松愉快的环境中学到很多东西 分析问题能力 组织能力 表达能力 协作精神 思维方式改变 自信心增强 开阔眼界 主要内容 一QCC活动的简介 二QCC活动的具体步骤 三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立 四QCC案例赏析 心变则态度亦变 态度变则习惯跟着变 习惯变则人格随之变 人格一变则人生也就变 1 品管圈的概念 1 1品质的定义 现代品质观念演变历程 品质的定义 产品能达到顾客的最大效益 第一次就做好 Doitrightatthefirsttime 品质是管理出来的 而非检验出来的 现代品质观念演变历程 品质是 检查 出来的 品质是 制造 出来的 品质是 设计 出来的 品质是 管理 出来的 品质是 习惯 文化 出来的 20世纪初30年代 20世纪30年代至60年代 20世纪60年代至90年代 全面品管 TQM 所有阶层的全体员工 为达成顾客满意所作的一种承诺 亦即对所有产品和服务品质作持续不断的改进 TotalQualityControl QCC 品管圈 QualityControlCircle TQM 全面品质管理 TotalQualityManagement QCC活动作为TQM的一部分 21世纪以后 1 2品管圈的由来 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理 又广泛进行了质量管理知识的培训 在此基础上 日本于20世纪60年代首创了QC小组活动 QCC被认为是日本生产力神奇配方的重要成分 使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位 成为每小时生产量最高的国家 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方 每年有超过十万个QCC正在运行 在中国大陆由1978年开始 我国的第一个质量管理小组 QC小组 在北京内燃机总厂诞生 目前每年有超过五百万个QCC正在运行 1997年中国北京召开第22届ICQCC大会 1996年国际品管圈联盟成立 并定义从1970起每年轮流举办国际品管圈大会 ICQCC 1975年QCC被台湾 经济部 工业局中心卫生工厂全面导入并命名为 团结圈 1970年台湾举行第一次QCC大会 邀请日本石川馨博士到台北讲授QCC 1963年日本仙台第一次QCC大会 正式定义QCC 1960年日本科技联盟 JUSE 引发 现场与QC 革沿之 1 2品管圈即QualityControlCircle QCC 定义 指的是由同一工作现场的人员 5人左右 为了要解决问题 突破工作绩效 自动自发的合成一个小团体 圈圈 然后分工合作 应用品管的简易统计手法当工具 以全员参与的方式不断进行改善自己工作现场的活动 1 3品管圈的精神 做法 目标 中心现场成为品管 品管圈的精神 品管圈的作法 尊重人性 建立光明愉快的现场发挥人的能力开发无限的脑力资源 改善企业体质繁荣企业 自动自发 自我启发 全员参加 全员发言 相互启发 自己的工作现场 品管圈的目标 提高改善意识 提高问题意识 提高品质意识 提高现场士气 提高现场水准 改善产品和服务的质量 提高生产力 降低成本 增加与员工的沟通 激励员工士气 利于成员 QCC活动的意义 利于管理 利于公司 2 QCC成立与原则 品管圈编组的目的 使方针 目标贯彻到现场作业者 确定品管圈在组织中的位置 推进自主自发的管理活动 提高圈的品质意识 问题意识和改善意识 品管圈编组的原则 目标相同 工作场所相同 工作性质相同 人数3 10人 3 5人为宜 辅导员 圈长 圈员圈名 圈徽 圈规 圈歌 组建品管圈 3 QCC活动基础步骤 圈长的产生 圈名的决定 圈徽的产生 圈规的产生 圈歌的决定 圈长是推行品管圈活动的原动力 是整个圈的灵魂人物 所以圈长的选定非常重要 一般圈长选定 可依下列原则选定 1刚开始推行时 最好以班长 主管或工程师为圈长 2活动成熟和圈员能力提升后 可以推举有能力 有责任心者担任圈长 由圈员共同决定 最好选富有持久性及象征工作性质和意义的 如 同心圈 协力圈 挑战圈 创新圈 攻关圈等 由圈员共同决定 绘画出与圈名相呼应的图标 LOGO 由圈员共同决定 订立共识的内容 如会议时不迟到不早退 积极发言对事不对人 不能相互间的工作进行言语击 活用脑力激荡法等等 由圈员共同决定 订立出与圈名 圈徽相辉映的口号或格言 营造一种士气与氛围 3 1圈各组成部分定义 3 2品管圈的登记与选题 登记 品管圈组成后 立刻登记 登记的内容一般包括 圈名 圈长 圈员 所属单位 工作内容等 选题方向性 经常发生或困扰的问题 顾客或下一工序经常投诉的问题 领导经常要求的事项 经常发生的项目 例如 品质 效率 成本 安全等 选题基准 共通性 全体成员参与并能发挥各自作用的课题 圈能力 本圈能力可以实现的 定量化 可用数据表示者 效果性 可预期收到效果 主管方针 符合主管目标需求 3 3圈员 圈长 部门主管 高阶层 辅导员的职责 圈员 积极参与 踊跃发言 圈长 领导活动 决定方向 协调内外 指导组员 监控过程 部门主管 支持和了解 协助与参与 高阶层 支持和理解 培养环境 辅导员 培训与支持 辅助与控制3 4圈会的召开 圈会的任务 由圈员来决定品管圈活动的进行方向 透过圈会达成圈员相互的意见调整 思想疏通 透过圈会充分发挥圈员的能力 圈会的方式与时间 定期 每周或两周一次 每次1 2H 不定期 出现问题时 有时需要 圈会的准备 充分的准备有助于圈会的成功召开 圈会的进行方法 讨论上次会议的遗留问题 目前活动进展情况 下次圈会的预定 会议记录 依照会议程序进行记录 将问题 解决方案 时间 地点 出席人员等书面记录 归档跟进 3 5资料整理 大会发表 3 6QCC活动基本步骤 品管圈课题分类 品管圈你知道多少 主要内容 一QCC活动的简介 二QCC活动的具体步骤 三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立 四QCC案例赏析 学而时习之 不亦乐乎 有朋至远方来 不亦乐乎 发掘问题选择课题追查原因分析资料提出办法 QCC九步法 九步法 细化 系统 解决问题前BENCHMARK 经验和解决方法共享 标准化推广 选择对策草拟行动成果评估标准化 1 1QCC的过程与方法 1发掘问题 2选择课题 3追查原因 1 1QCC的过程与方法 4分析资料 5提出办法 6选择对策 7草拟行动 8成果比较 9标准化 Step1发掘问题 工具和方法 脑力激荡法 1 1 1小组对讨论范围取得协议 1 1 2所有成员发表其意见 1 1 3多层面多角度思考 小知识脑力激荡法你了解多少 脑力激荡法定义 几个人集合在一起 围绕着某一问题 运用集思广益的方法 自由奔放地互相提出意见 构想 以搜集众人构想的一种思考活动 脑力激荡法由1938年美国的商BBDO公司副总裁亚力士 奥斯朋提出首创 盛行于1941年 脑力激荡法之四大原则 拒绝任何批评 自由奔放 构想越多越好 先求量再求质 鼓励构想之改进与合并 脑力激荡法之效果 根据实验得知 用集体思考共同研讨的方法要比个人暗思考摸索 可以多44 有价值的创意 在自由开放的气氛下 激起创意的连锁反应 很容易使人跳出经验的墙 而获得意想不到的成果 主题选定时应注意以下问题 效率问题 成本问题 品质问题 服务问题 浪费问题 Step2选择课题 1 2 1决定选择问题的标准1 2 2对讨论的问题达成协议1 2 3提出问题的客观陈述1 2 4表明想达到的结果 选题基准 共通性 全体成员参与并能发挥各自作用的课题 圈能力 本圈能力可以实现的 定量化 可用数据表示者 效果性 可预期收到效果 主管方针 符合主管目标需求 工具和方法 评估 计划表 Step3追查原因 1 3 1找出可能的原因1 3 2共同决定值得追查的原因1 3 3决定资料的可能来源1 3 4决定各人负责收集的资料工具和方法 脑力激荡法 鱼骨分析图 抽样检查法 测量技巧 资料收集报表 机 人 环 测 物 法 现状的调查与目标的设定 Step4分析资料 1 4 1选出合适的资料报告格式1 4 2展示出资料便于做分析1 4 3全体对资料做正式分析1 4 4达成全体都能接受的资料诠释工具和方法 检查表 管制图 柏拉图和直方图 直方图 检查表 管制图 柏拉图 QC七大手法作用 鱼骨图 从现象找原因直方图 全盘观察 判断品质的分配状况查检表 资料收集柏拉图 选择重要问题管制图 判断制程是否正常散布图 找出因果关系层别法 将混合的数据层别开来 以利比较 对现状调查取得的数据要整理 分类 进行分层分析 以便找到问题的症结所在 亲自到现场去观察 去测量 去跟踪 直接掌握第一手资料 以掌握问题的实质 常用方法 检查表柏拉图直方图控制图散布图分层法等 数据收集 收集的数据要有客观性 避免只收集对自己有利的数据 收集的数据要有可比性 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 才能真实反映现状 事实为依据 用数据来说话 数据 实施 没有数据他只代表你的观点 Step5提出办法 1 5 1全员都参与提出解决方案1 5 2建立选择最佳解决方案的标准1 5 3小组确定可能解决的几个方案工具和方法 脑力激荡法 意见一致 鱼骨分析法 Machine机器 Man人 Material材料 Method方法 Measurement测量 MethodEnvironment环境 5M1E法 Step6选择对策 1 6 1分析与选择方案1 6 2估计所需时间 花费和能源1 6 3决定是否向管理当局提出简报工具和方法 准备简报 一致意见 决策行动表 也可以从可行性 可以 不可以 资源需要上进行 时间 人力成本 评估及选定 Step7草拟行动 1 7 1对行动步骤达成协议 what 1 7 2制定行动步骤时间表 when 1 7 3各人责任取得协议 who 1 7 4设计评估计划与工具方法 一致意见 5W2H法 研究确定所采取的对策 Why 为什么 目的性 What 做什么 即主题项目及目标值 数据 who 谁来做 即圈员应分工 各有所司 When 何时 即订出阶段做法及预定进度 Where 何处进行 即进行的场所及配合部门 Howtodo 如何做 即进行方法加以规划设计 Howmuch 成本如何 即大约需花费多少成本 Step8成果对比 1 8 1收集实施以后的资料 数据化 1 8 2比较实施前后的状况 数据化 1 8 3有形成果用金钱衡量 1 8 4如果成绩不理想 必须回到步骤五 展开另一轮的PDCA循环 1 8 5如果成绩理想 可进行下一步骤工具方法 柱状图 推移图 控制图 直方图 1 9 1采用新的操作方式 程序标准化 推广至其它部门 合作伙伴 公司以外 客户 Step9标准化 品管圈活动成功的要诀 由简单的 工作计划 开始 第一次努力的成功将助你建立信心 开头很重要 学会以 事实为依据 用数据来说话 WithoutData It sJustAnOpinion 没有数据 它只是你的观点 始终尊重别人并为他人着想 不要经常责怪他人 集体合作去处理 每个人都应该参与 主动寻求不同方向和角色人员的帮助 不要将问题局限在过小的范围内 真诚的合作与有效的沟通是QCC活动成功的坚实基础 PDCA循环的特色是什么 1 大环套小环 互相促进 2 不断循环 不断上升 3 推动PDCA循环 关键在处理阶段 4 每经过一次循环 应解决一批问题 PDCA 戴明循环法 QC式问题解决方法四阶段十步骤 主要内容 一QCC活动的简介 二QCC活动的具体步骤 三ACIQCC活动过程定义及实施计划确立 四QCC案例赏析 学而不思则罔 思而不学则殆 1 目的 为了充分发挥各级员工的智慧和力量 积极推动品质改善和生产成本下降 以及激励责任感和自信心 并提供学习机会 特组织开展全公司的QCC小组活动 2 组织架构 2 1公司成立QCC推行委员会 主任 副主任 执行副主任 委员 委员 委员 委员 委员 2 2部门组建QCC小组 3 实施流程 QCC推行委员会成立 圈绕问题 集合相关人员成立QCC小组 向部门 或客户 提出题案 确定目前存在的状况预计达到改善目标 提交题案申请书给推委评审 合格 QCC个案成立 正式任命QCC小组 PDCA阶段 标准化方案交推委及部门经理审核 个案完成 计划新个案 不成立 NO YES 合格 NO 3 1公司QCC推行委员会会议时 部署公司QCC小组活动方案 亦可针对公司管理现状 由QCC推委指定成立专案QCC小组予以解决 3 2各部门委员在部门内进行动员 根据部门实际情况 选出当前影响产品质量 成本或工作质量的课题 确定目标 初步措施和解决期限 预期效果 和课题活动的预期成本和收益等组建QCC小组的方案 报QCC推行委员会评审 也可由员工自荐课题 经部门经理初评后报QCC推行委员会评审 3 3评审通过的方案以QCC小组任务书的形式下达实施部门 部门内随后组建QCC小组 任命组长 推举组员3 5名 为QCC命名 3 4QCC小组活动开展 订定具体活动计划 小组内部人员分工 定期按计划开展活动 小组脑力激荡 充分发挥各成员的才智 建立QCC活动记录 向部门委员报告小组工作进展 接受部门委员的指导 3 5QCC小组活动结束后 应对QCC小组的活动