银行分行绩效管理办法介绍.ppt

1 银行分行人力资源部 银行分行绩效管理办法介绍 人力资源管理改革势在必行 2 培训讲课大纲为什么要讲绩效管理 是管理者的事 还是员工的事 绩效管理在企业管控中的作用 企业为什么需要管控 企业如何提高管控力 员工在企业管控中的地位和作用 3 一 提问 企业的发展靠能人吗 举例 红塔褚时健时代 长虹倪运峰时代 青岛啤酒彭作义时代 P7回答 依靠能人的企业大多会面临失败 根本原因在于企业没有可以持续发展的机制 没有了你 企业靠什么运行 众多中国企业的管理者应该认真思考的问题 4 二 提问 企业的发展靠管理吗 光管不控 举例 p7拥有出色管理能力却实现不了目标 回答 因为没有运用系统化的控制方式 管理强调领导力 更多的是注重个人能力 控制则讲求规则 体系的能力 5 三 提问 管控是什么 举例 通用电气公司总裁韦尔奇围绕 数一数二 目标P9回答 管控要有依据 目标 要有标准 要有评估 6 四 管控系统的核心是以目标为经营核心 形成以标准为导向 责任为根本 修正为保障 奖惩为基准的运营机制 致力于激发员工的自我责任 强化组织标准意识 打造内部竞争体制 企业进行自运营状态 7 管控力第一阶段 目标 标准和四大支点P10五 管控的前提 目标 举例 湖北省分行的三步走战略目标 解决了湖北分行未来的发展目标和方向问题 描绘了湖北行未来的美好愿景 并通过具体计划目标 告诉大家经过共同努力是完全可以实现的 没有目标 员工就会失去前进的方向 没有评估的依据 一但出现问题没有任何人可承担责任 8 六 只有拥有清晰标准的目标才能够产生真正的管控力 七 管控力的源泉是目标和标准 四个支点是 透明 公平 竞争 评估 六个平台 共享 竞争 信息 责任 关键点 激励平台透明 企业的经营环境 公开的目标 公开的标准 公开的评估和修正 发现问题迅速暴露 公平 员工积极性和主动性的根本原因所在 例 摩托罗拉尊重每一位员工 作为公司的宗旨 9 内部竞争 激发员工活力的重要方式之一 赢的愿望及时进行评估 没有人愿意成为最差的人 10 管控力第二阶段P13八 核心是明确责任 企业的目标必须分解为各个部门和个人的子目标 子目标的实现与否决定着企业整体目标的实现与否 子目标 责任人 管理者必须要清楚该责任人能否顺利完成目标 任务交给没有能力的人是许多管理者的失误 举例 诸葛亮错失街亭 11 第三阶段是跟踪九 核心是修正 跟踪阶段的意义在于发现问题 解决问题 发现去责难 而不是去解决 责难是最愚蠢的做法 不但无益于问题的解决还会严重挫折责任人的自信心和积极性 不懂激励的管理者是失败的管理者 12 结论 规划 分解 跟踪 评估是管控系统的四大步骤 环环相扣 13 十 管控力解决企业运营六大问题P14 员工没有工作责任心 目标的确失失去方向 员工业绩没有清晰的评估标准 导致工作热情的失去 能者多劳 员工潜能和能人的依赖 自我凌驾于责任之上 自我第一 责任第二 经营目标常常落空 责任错位导致执行力差 没有明确的岗位责任 14 十一 举例 诸葛亮是个无能的管理者 用人不当 后继无人 事必躬亲 自我放大P128十二 举例员工为什么不能干 领导者的第一要务是释放员工的潜能 一个让员工无法发挥才华的领导者是失败的 十三 员工的责任心是从控制和激励中来 P130 15 十四 红绿灯的规则和制度 中国企业平均寿命仅为2 7岁P131 没有红绿灯是个什么样 责任不清 有红绿灯 没有警察行不行 没有处罚 规则就是摆设 红绿灯系统为什么能有效 公平 对规则的敬畏 16 结论 韦尔奇卓越管理者的策略管控系统的价值正是在于为企业建立近似于红绿灯的规则和制度 同时配合专门的跟踪部门对员工进行全面的跟踪和修正 类似于交通管理的管理方式 自运营状态 17 十五 在企业的管控系统中作为人力资源的个体能做什么 向管理要效率P140人力资源是所有经济资源中使用效率最低的资源 效率的高低取决于管理层的管理能力 企业能否提高经营效益 能否使员工提高工作绩效 误区 对营销人员的工作效率听之任之 寄生虫 营销管理大多采取 人管人 方式 内耗 18 十六 六个平台 共享 竞争 信息 责任 关键点 激励平台分享是打破企业内部隔阂最有效的方式 激励和竞争 激情信息互动准确决策责任书 两个或两个以上必定发生推卸责任 激励 每个人都希望被赏识 到目前为止 并没有多少企业真正将激励作为管理的主要方式 激励的基点便是建立在 每个人都希望被赏识 的基础上的 任何时候都应将鼓励别人当作是最好的管理方式 19 结论 结合目标和标准两个基点 共享 竞争 信息 责任 关键点 激励六个平台形成了一个完善的管控体系 这一体系使得管理者成为公正的裁判 在这一体系中的员工都深深知道自身的工作职责 以及需要达到的标准 企业由此获得一种稳定的秩序 进入了自运行状态 更重要的是这一体系使得企业拥有了公平公正的评估方式 打破了以往由能人或哪个人说了算的企业管理格局 从而使得每个员工都能够得到最真实的价值体现 管控不是限制而是激发潜能 20 目标管控的根本在于两点 目标和标准没有目标 就没有管控的主体 也就必须采取人管人的方式 没有标准 公司内部必定存在着不公正 不公正现象的存在是打击员工士气的最大敌人 21 介绍我行绩效管理重点学习员工绩效管理实施细则 22 人力资源管理改革势在必行 绩效管理是人力资源管理的重要平台之一 是支持全行落实发展战略 实现经营目标的有效途径 是帮助各级管理者强化管理责任 提升管理水平的重要手段 是促进员工职业发展和全行整体绩效进步的科学方法 是增强我行核心竞争力 提高经营效益 促进各项事业全面 协调 健康 可持续发展的必然选择 23 我行实施绩效管理的理论基础我行进行绩效管理的基本做法绩效管理过程中应关注的问题 今日议题 人力资源管理改革势在必行 24 我行实施绩效管理的理论基础 25 26 27 28 1 设定组织的长远战略目标2 明确三至五项战略主旨3 制定战略路径图4 建立目标体系5 确定实施计划 建立平衡计分卡的基本步骤 中国银行的战略主旨包括五个方面1 持续发展 财务 2 满足客户 客户 3 降低风险 工作进程 4 提高效率 工作进程 5 提高能力 学习与成长 29 年初 经理与员工讨论个人目标 要求员工签字确认注重绩效管理的全过程性 讲求高质量的沟通年底以目标完成情况为依据进行考核 强制分等 优秀 良好 刚达到标准 达到标准中的一些 达不到标准 根据考核结果决定奖金和晋升开发了能力测评体系 测量员工的能力 年初 高层与各部门主管一同讨论经营计划和绩效目标年中 主管对员工进行绩效辅导与沟通 并进行一次初步的 比较简单的考核年底进行一次年度考核每三年对管理人员的能力素质进行一次评估 作为其职业生涯规划的依据 能力评估与绩效考核双轨运行 每年进行一次年初 主管与员工共同商讨员工本年度工作目标与计划年中 主管对员工目标与计划进展情况进行跟踪和辅导年末 主管对照计划书对员工业绩完成情况进行评估 以此确定绩效奖金标准 国际先进银行绩效过程管理经验 案例A 案例B 案例C 30 绩效辅导与沟通 绩效目标与计划 绩效考核与反馈 绩效奖励与改进 绩效过程管理的循环 31 明确宗旨 分析关键职责 设置关键职位 分析应有的关键能力 使命和目的是什么 为实现我行战略目标贡献什么 关键绩效领域是什么 其关键绩效指标是什么 为实现关键职责 需要什么样的关键能力 关键职位的职责和胜任能力是什么 关键职位的产出 关键绩效指标 是什么 绩效管理与职位管理的关系 绩效产出是职位设置的前提 32 绩效管理与薪酬管理的关系 体现战略导向和价值创造非日常重复性工作需要努力才能达成 绩效奖金 现金福利 特别奖励 岗位工资 岗位绩效工资制 随级别的下降个人指标比重 随级别的上升机构指标比重上升 关联式设计 体现机构与个人双赢理念 按绩取酬是薪酬管理的核心 33 绩效 绩效管理与人员培养开发的关系 将下属的培养开发情况纳入管理者的绩效目标 绩效表现是人员培养开发的决定因素 34 是激励约束机制的重要组成部分是将我行整体绩效 团队绩效和员工个人绩效有机结合的科学管理办法是一个包括绩效目标与计划 辅导与沟通 考核与反馈 奖励与改进等程序的环环相扣 有机结合的管理循环其目的是促进员工职业发展与我行的绩效进步 什么是绩效管理 一 35 36 37 我行进行绩效管理的基本做法 38 省分行各部门 二级分支行 县支行 经营性支行分理处 公司条线客户经理 个金条线客户经理 理财经理 大堂经理 产品经理 柜员 中后台 二级分支行绩效管理办法 县支行绩效管理办法 经营性支行绩效管理办法 客户经理考核办法 柜员绩效考核办法 板块内条线评价 二级分支行行级管理人员绩效管理办法 员工绩效管理办法 我行现已初步建立起了绩效管理制度框架 星级评定 省分行部门绩效管理办法 省分行 公司个金财务风险板块综合考核办法 39 一 关于机构绩效管理从块的角度 分为二级分支行 县级支行 经营性机构三级考核依据 中国银行湖北省分行二级分支行绩效考核办法 中国银行湖北省分行县级支行绩效考核办法 中国银行湖北省分行经营性机构绩效考核办法 执行 从条的角度 省分行以条线部门评价为基础 逐步建立和实施板块考核评价作为对二级分支行的考核补充 二 关于各级员工绩效管理从块的角度 中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则 从条的角度 分行高级管理人员省分行部门总经理 二级分支行行级管理人员等经营管理人员各类专业技术序列人员 重点为客户关系 产品 风险控制 财务管理 信息科技等 操作序列人员 以及中后台员工的各级员工绩效管理办法 矩阵式绩效管理模式 统一平台管理 建立积极的绩效文化 40 机构星级评定 基于星级评定的机构绩效管理 机构星级评定以评定人均或网均规模总量为主 关注机构的累积竞争效应 机构年度绩效考核以盈利能力 市场份额 业务发展增量 资产质量管控为主 评价机构年度内经营实绩 41 各维度考核指标 简介一 武汉市地区和市州分支行绩效考核指标设置 全面推进均衡发展 42 43 中国银行湖北省分行二级分支行2008年度工作进程考核指标 二 44 各维度考核指标 简介一 武汉市地区和市州分支行绩效指标设置 45 各维度考核指标 简介一 武汉市地区和市州分支行绩效指标设置 46 简介一 武汉市地区和市州分支行绩效管理办法 考核方式 财务 客户 部分附加类指标根据被考核单位实绩进行非现场考核计分 每季度考核一次 由绩效管理办公室根据信息提供部门提供的有关数据进行汇总 考评 附加类违规事件和案件事故等在事件发生当季和全年考核中实行双重倒扣分 工作进程类指标 员工学习与成长指标每年考核一次 由绩效管理办公室根据省分行职能部门提供的现场检查 含整改情况 报告书进行汇总 考评 47 简介一 武汉市地区和市州分支行绩效管理办法 财务维度指标的考核 采用分组排序法 对于同一项考核指标 区别情况按照贡献度 指标实际值 进步率 较上年的增长率 进行考核 计分方法采用下列两种方式之一 一 与同组被考核单位相比 以考核指标值在同组被考核单位的排名确定分数 一般用于进步率指标的计分 二 与标准值相比 以同组被考核单位相应指标的平均值为参考依据 由省分行设定标准值 考核指标与标准值相比较计算得分 员工学习与成长维度指标的考核方法一 员工敬业度指标的考核 由绩效管理办公室采用抽样调查的方式进行 二 人力资本投资回报率指标的考核 以被考核单位2008年末数据为基础 采取标准值法进行考核 工作进程维度指标的考核以省分行各条线管理部门对二级分支行相关指标的排名结果为依据 综合确定得分 考核方法 48 简介二 县级支行 经营性机构绩效管理办法 县级支行绩效管理办法和经营性机构绩效管理办法除相关维度考核指标设置不同外 考核方法与方式与二级分支行考核基本相同 特别关注 1 县级支行考核办法针对全辖所有县级支行 目前为47家 统一考核平台 不分组 2 经营性机构的考核办法针对全辖所有经营性支行 分理处 目前为307家 不含临时停业机构 经营性机构考核分为两组 市州经营性机构为考核一组 武汉市同城经营性机构为考核二组 县级支行及经营性机构的考核结果将作为星级机构评定 机构负责人及员工薪酬等级确定 机构评先表彰及班子成员培养 调整 淘汰的重要依据 不要只盯自身指标 要紧盯全省同类机构 49 简介二 县级支行 经营性机构绩效指标设置 50 简介二 县级支行 经营性机构绩效指标设置 51 简介二 县级支行 经营性机构绩效指标设置 52 简介二 县级支行 经营性机构绩效指标设置 53 简介二 县级支行 经营性机构绩效指标设置 54 1 公司板块综合评价2 个金板块综合评价3 风险管理综合评价4 财会运营管理综合评价5 内控管理综合评价 板块绩效综合评价体系 板块内各条线部门加权计算对各级机构的季度评价 55 简介三 二级分支行行级管理人员绩效考核办法 二级分支行行长的绩效指标与二级分支行的年度绩效目标一致 对二级分支行行长个人的绩效评价由省分行对二级分支行的绩效考核 权重80 和对其个人的内部满意度测评 权重20 其中省分行行领导5 其他15 两部分组成 其中 根据二级分支机构绩效管理办法 按季度进行非现场考核 对行长个人的内部满意度测评一般安排在年度现场考核进行 二级分支行行长年度绩效考核得分 二级分支机构绩效考核得分 80 内部满意度测评得分 20 56 简介三 二级分支行行级管理人员绩效考核办法 二级分支行副行长管理人员的绩效指标为财务维度指标 内部客户维度指标 工作进程维度指标和员工学习与成长维度指标 其权重分别为 一 分管业务拓展和产品部门的 财务60 内部客户满意度20 其中 一把手满意度测评占10 其他人员满意度测评占10 工作进程15 员工学习与成长5 二 分管业务支持 运营 风险内控和监督的 财务30 内部客户满意度20 其中 一把手满意度测评占10 其他人员满意度测评占10 工作进程45 员工学习与成长5 三 分管支持保障和行政管理的 财务10 内部客户满意度20 其中 一把手满意度测评占10 其他人员满意度测评占10 工作进程65 员工学习与成长5 副行级管理人员交叉分管上述工作的 如果分工明确分管公司条线或者个金条线的 财务维度权重为60 其他情况根据其关键职责和重点工作参照上述原则制定 57 简介三 二级分支行行级管理人员绩效考核办法 考核方法 财务明细指标系数是根据重要性和相对重要性原则给定的财务明细指标权重 根据副行级管理人员的分工 财务维度权重和财务维度明细指标系数就能够确定被考核人员财务明细指标的基准分 财务明细指标考核计划完成率 各单项指标计划完成率按150 封顶 下不保底 计划完成情况特别突出的 根据情况给予特别奖励 财务明细指标得分 明细指标基准分 计划完成率 副行级管理人员工作进程维度指标以省分行各条线工作要求和管理目标为核心 以规划与协调 内控与合规 创新与合作为主要内容 评价结果由两部分组成 一是省分行条线部门的评价结果 二是分管部门在所在机构的考评结果 员工学习与成长维度指标 主要考核分管条线核心人才培养开发计划的完成情况 绩效辅导与沟通计划完成情况和培训计划完成情况 内部客户维度指标主要是内部客户满意度指标 根据年度现场满意度调查的结果确定 58 简介三 二级分支行行级管理人员绩效考核办法 各行可参照二级分支行行级管理人员绩效管理办法 对辖属机构负责人制定相应的考核办法或细则 以使考核体系更加完整和严密 59 柜员绩效90 与个人业务量挂钩 10 与机构绩效挂钩 与业务量挂钩的绩效部分主要根据每笔柜员交易价格乘以交易量来确定 同时采取累进递增的方式 交易越多 价格越高 简介四 柜员绩效考核办法 60 简介五 客户经理 理财经理 产品经理 大堂经理绩效考核办法 61 简介五 客户经理 理财经理 产品经理 大堂经理绩效考核办法 62 绩效管理过程中应关注的问题 63 64 1 建立科学的绩效目标设定与分解机制 绩效目标与能力发展目标承诺 员工 上级管理者 充分沟通 65 建立科学的绩效目标设定与分解机制 续 自上而下全行战略层层分解 全行战略层层分解落实 行长 副行长 纪委书记 行长助理 部门总经理 武汉直属支行行长 二级分支行行长 副总 高经 副行长 高经 副行长 纪委书记 各团队主管 各团队 支行 分理处负责人 员工 员工 员工 66 贷记卡销售一千张 贷记卡销售10万张 各部门的绩效目标 个人绩效目标 二级分支行经营目标 部门内各团队绩效目标 1 2 3 4 5 5 4 3 2 1 贷记卡销售200张 建立科学的绩效目标设定与分解机制 续 层层分解 关联性 贷记卡销售五十张 67 2 建立制度化的绩效辅导与沟通机制 年度绩效目标 月度目标 季度目标 业绩回顾 上级管理者 认识差距提高能力 绩效改进和能力提高计划 绩效目标与能力发展目标进展情况 员工 68 2 建立制度化的绩效辅导与沟通机制 续 圆桌 上级管理者 员工 适宜的时间 适宜的地点 心理准备 绩效信息与记录 绩效目标承诺表 能力发展计划表 想要提问的问题 绩效面谈准备 绩效信息与记录 绩效目标承诺表 能力发展目标表 所需支持与帮助 69 绩效面谈七步走 建立制度化的绩效辅导与沟通机制 续 70 建立和维护信任 双向沟通 直接具体 诊断与辅导并重 着眼于未来 清楚说明面谈的目的 避免对立和冲突尊重员工 换位思考勇于向员工承认自己的错误和过失 共同探讨改进绩效 提高能力的计划引导员工自己提出下一阶段目标与承诺让员工满怀信心地离开 多问少讲 注意倾听 适当作记录 80 的时间留给员工 20 留给自己 在自己的时间内80 用来发问 20 用来 指导 指出不足 多用 我们 赞扬多用 你 你们 指出不足 分析原因 客观描述后果 但不指责对事不对人 指出问题在哪里 不涉及人格问题重在辅导与支持 为员工解决问题 提供资源和帮助 尽量陈述具体 客观的结果或事实具体指出不足和差距在哪里 优点在哪里集中在绩效事实上 而不是个人性格上 建立制度化的绩效辅导与沟通机制 绩效面谈应注意的问题 71 72 员工绩效辅导与沟通情况登记表 73 3 建立规范化的绩效考核与反馈机制 上级管理者评价 员工自我评价 年终考核 绩效目标与能力发展目标完成情况 考核结果 74 下年度绩效目标 能力发展目标 建立规范化的绩效考核与反馈机制 考核结果反馈 下年度工作重点 职位关键职责 75 提高工作质量工作效率能力素质 考核结果 4 建立系统化的绩效奖励与改进机制 绩效奖金 职位调整 培养开发 监督改进 强制退出 员工职业发展银行绩效进步 人岗匹配度调整 76 绩效改进计划表 77 78 79 80 5 观念与行为的转变 广大员工 各级管理者 岗位靠竞争 业绩靠努力 收入靠贡献 要我学 要我干 我要学 我要干 强化执行力 81 观念与行为的转变 唯有 变 才是永恒不变的 82 83 84 85 86 87 88 中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则补充办法 试行 2008年版 为贯彻落实湖北省分行 三步走 发展战略 实施精细化管理 引导全员建立 以客户为中心 的营销理念 充分激发调动员工的爱行热情和主人翁的责任意识 同时促进前 中 后台的相互沟通 促进机制和流程建设的不断优化 在 中国银行湖北省分行员工绩效管理实施细则 基础上 制定本补充办法 试行 2008年版 实施月度考核 鼓励员工立足本职 提升绩效 89 一 基本原则1 按月考核 年终汇总评价的原则 为确保员工年度绩效目标的实现 员工的上级管理者要将员工年度绩效目标进行月度分解 按月考核 月度考核成绩作为年度综合考核评价的重要依据 2 绩效目标完成进度与质量并重的原则 对绩效目标的考核要兼顾指标完成进度和工作质量评价 3 突出岗位关键绩效产出与全员营销贡献相结合的原则 月度考核突出岗位关键绩效产出结果 同时倡导员工积极开展全员营销 鼓励员工多作贡献 多劳多得 4 绩效目标自上而下与层层分解的原则 各级机构员工岗位关键绩效指标和全员营销指标必须层层分解 一般由上级分解 各级员工本职岗位的关键绩效指标要能够覆盖所在部门或机构的关键绩效目标 各级员工的全员营销指标要能够覆盖所在部门或机构的全员营销目标 5 不同职位职级与前中后台职位指标差异化的原则 设置全员营销指标 原则上各级机构本部员工销售指标高于辖属机构员工销售指标 上一级职位指标要高于下一级职位 90 二 适用范围员工月度考核适用于全辖各职位在岗员工 三 指标设置员工月度考核指标从岗位关键绩效目标 全员营销目标 客户满意度 员工学习与成长四个方面设定 91 一 岗位关键绩效指标是指员工岗位工作的完成进度 完成质量目标 权重60 基准分60分 岗位关键绩效目标一是以员工岗位职能职责为基础 根据员工年度绩效的关键指标内容 按照月度工作重点 在充分沟通的基础上 明确月度具体工作数量 质量 实现效果和完成时限要求等 二是临时性 阶段性工作完成情况 岗位关键绩效目标一般应在每月5日前拟定 要求尽可能量化 92 二 全员营销指标是根据省分行党委提出的在2008年组织开展全员营销活动 并将其纳入员工绩效考核的指导意见 综合考虑年度工作重点和业务性质制定的全员营销目标 权重30 基准分30分 93 三 客户满意度指标是员工日常工作态度 出勤率 内外部客户服务质量 含投诉 和满意度指标 权重5 基准分5分 四 员工学习与成长指标是指经营管理人员加强员工能力的培养 通过组织员工学习相关专业知识和政策制度 进行辅导与沟通等方式 有效促进员工知识 技能的提高 员工主动参加业余学习 不断提高综合素质 更新 增长业务知识和专业技能 原则上员工每人每月培训和学习时间应不少于3 5小时 员工学习与成长指标权重5 基准分5分 94 四 考核方式和计分办法员工月度考核每月进行一次 一般在次月15日之前完成 省分行本级各部门总经理的评价和审核由分管行领导负责 副总经理由总经理评价 分管行领导审核 其他员工的评价和审核由各部门组织完成 各二级分支行行级管理人员由绩效管理办公室综合各条线意见提出评价意见 报省分行分管行领导审核 其他员工的评价和审核由其所属机构按管理权限组织实施 95 一 岗位关键绩效指标的考核由员工及其直接上级根据员工岗位关键绩效目标完成情况和完成质量评定 按月考核 每月得分不超过60分 全年累计不超过720分 二 全员营销目标的考核相关条线管理部门负责组织全员营销指标的统计和审定工作 负责向其他部门提供全员营销的实际完成情况 各部门对应本部门员工计划目标按月度定量考核计分 主要考核指标的计划完成率 每月得分按以下标准计算 96 三 客户满意度指标的考核 由员工及其直接上级评定 根据考勤 工作态度 工作效率和内外部客户满意度等情况 结合定量与定性的方式进行 按月考核 每月得分不超过5分 全年得分不超过60分 其中按月考勤计分办法为 每迟到或早退一次扣1分 旷工一天扣5分 事假 病假先以公休假抵扣 抵扣完后 病假一天扣0 5分 事假一天扣1分 扣分合计不超过5分 97 四 员工学习与成长指标的考核 根据员工参加业务培训签到情况 由员工及其直接上级评定 总行规定员工每月不少于3 5个小时的业余学习和培训目标 按月考核 每月得分不超过5分 全年得分不超过60分 98 五 年度计分办法员工年度绩效得分 1 12月考核得分合计 年度奖励得分 0 60分 员工年度得分最高不超过1440分 根据员工岗位关键绩效指标的完成情况 对超出或显著超出考核目标的 在年度内做出特别贡献的 在年度内加强学习取得我行认可专业资格或学历证书的员工 可以给予0 60分的奖励得分 奖励得分根据考核管理权限综合评定 99 五 考核工作流程 一 省分行本级省分行条线管理部门负责制定全员营销计划 并下达到部门和个人 并负责所有员工完成情况的统计工作 并于每月10日前向员工所在部门