管理学计划工具与技术.ppt

第九章 计划工具与技术 PrenticeHall 2002 9 1 学习目标 在本章中 你将会学到 环境评估的三种技术资源分配的四种技术解释为何预测是一种通用的计划工具比较甘特图和资源负荷图分析PERT的步骤了解线性规划的使用条件解释项目管理的含义告诉管理者如何使用情景计划 PrenticeHall 2002 9 2 环境评估技术 环境扫描信息搜集以预测和解释环境变化竞争者情报 搜集竞争者的信息大量信息来源是可获行的逆向工程 分析竞争者的产品当专利或商业秘密被窃时 就成为违法的商业间谍了合法且道德与合法但不道德的界限 PrenticeHall 2002 9 3 环境评估 续 环境扫描 续 全球扫描 对全球市场的信息搜集 这会影响组织的全球利益较之国内环境扫描需要更复杂的过程 PrenticeHall 2002 9 4 环境评估 续 预测利用预测到的未来事件来调整决策制定技术定量技术 利有一系列数学方法分析历史数据进行预测定性技术 利用个人知识进行主观判断进行预测联合预测和补货计划 CFAR 利用因特网作为交换信息的标准平台针对特定产品需求的预测信息 PrenticeHall 2002 9 5 预测技术 PrenticeHall 2002 9 6 环境评估 续 预测 续 有效性 管理具备多种成功的可能稳定环境中的预测通常是正确的面对非季节性事件 例外事件 以及竞争者行为判断时 预测相对是无效的要提高预测水平 利用简单的预测方法将预测与 无变化状态 进行比较利用多种预测方法缩短预测期经常练习预测 PrenticeHall 2002 9 7 环境评估 续 基准化了解其他组织的最佳实践通常带来高绩效许多组织在寻求提高绩效的标准工具分析并学习领先者在各个领域中所采用的方法识别基准目标是非常重要的组织间应共享基准信息 PrenticeHall 2002 9 8 基准化的步骤 成立一个基准计划团队 准备实施行动计划 PrenticeHall 2002 9 9 提高基准化的建议 PrenticeHall 2002 9 10 资源分配技术 资源组织的资产包括多种形式 如财务 设备 人才 无形资源和组织资源预算预测 向特定活动分配资源的一系列计划用于收入 支出和大型资本支出计划在许多组织的许多活动中都适用遵循财务原则 PrenticeHall 2002 9 11 提高预算管理的建议 具灵活性受目标驱动 预算不能决定目标整个组织中预算要一致适当情况下利用预算 计划软件记住 预算是一种工具记住 利润来自于精细管理 而非来自预算 PrenticeHall 2002 9 12 资源分配技术 续 排程详细确定要做什么 必须完成的时间 每个人的工作分配以及必须完成的时间甘特图 说明工作的时间分配要求与每项工作的实际过程进行比较作为一项控制工具而存在横轴表示时间 纵轴表示活动来制作柱状图与实际进程比较 PrenticeHall 2002 9 13 甘特图 月份 PrenticeHall 2002 9 14 资源分配技术 续 排程 续 负荷图 对甘特图的修订根据工作领域对能力进行排程纵轴列出全部或部分资源允许管理者对能力利用进行计划和控制 PrenticeHall 2002 9 15 负荷图 月份 PrenticeHall 2002 9 16 资源分配技术 续 排程 续 网络图 PERT 用于复杂项目的排程流程图绘制了一个项目的活动顺序列出每个活动的时间和成本比较替代活动在时间和成本上的有效性 PrenticeHall 2002 9 17 资源分配技术 续 排程 续 PERT 续 主要内容事件 结束点 代表主要活动的完成时间活动 一个事件到另一事件所需的时间和资源松弛时间 可以延驰的总时间 但不会影响总工期关键路径 PERT中所需时间最长的事件和活动关键路径的延迟会影响总工期 关键路径中无松驰时间 PrenticeHall 2002 9 18 PERT网络图的绘制步骤 PrenticeHall 2002 9 19 1 识别整个项目所必须完成的每项活动 所有活动完成代表整个工程完工 2 确定事件的完成顺序3 画出活动的从开始到结束的流程图 识别每项活动与其他活动的关系 利用圆圈代表事件 箭线代表活动 这种流程图被称为PERT网络 4 计算完成每项活动的时间 包括最佳时间 t0 平均时间 tm 最迟时间 tp 期望时间的计算公式如下 to 4tm tpte 65 利用网络图和每项活动的期望时间 确定每项活动的开始和结束 最终求解总项目工期 关注关键路径上的活动延滞 这会影响总工期 PERT网络图 办公楼建设项目 PrenticeHall 2002 9 20 PERT网络图 建设一座办公楼 PrenticeHall 2002 9 21 资源分配技术 续 排程 续 盈亏平衡分析 用于确定盈亏平衡点的产量用于盈利性项目指出收入 成本和利润的关系盈亏平衡点 总收入恰好等于总成本 PrenticeHall 2002 9 22 排程 续 盈亏平衡分析 续 主要内容P 产品的单位售价VC 单位可变成本TFC 总固定成本固定成本 固定成本不会随产量而变化变动成本 变动成本随产量而变化 资源分配技术 续 PrenticeHall 2002 9 23 盈亏平衡分析 盈亏平衡点 亏损区 PrenticeHall 2002 9 24 资源分配技术 续 排程 续 线性规划条件资源是有限的目标是产出最大化生产不同产量的资源分配方案变量之间是线性关系该技术应用性较广 PrenticeHall 2002 9 25 资源分配技术 续 排程 续 线性规划 续 主要内容目标函数 一个数学等式 反映出所有可能产出水平用于生产的各部分生产能力作为总生产能力的总约束决定了可行解区域可行解 决定了资源的最优配置 PrenticeHall 2002 9 26 桂香的生产资料 PrenticeHall 2002 9 27 所需时间 每单位 线性规划图解法 A C 可行解区域 PrenticeHall 2002 9 28 当代计划工具 项目管理遵循特定目标要求 保证项目按时 按预算完成项目 一次性的活动 具有明确的开始和完成时间要求标准计划程序通常不适合项目管理项目管理过程根据工作领域形成团队团队向项目管理者汇报项目管理者协调所有活动当项目完成后团队解散 PrenticeHall 2002 9 29 项目管理过程 PrenticeHall 2002 9 30 当代计划工具 续 项目管理 续 项目管理者的角色其角色受项目临时性特点的影响其角色发挥面临难题 因为团队成员仍然受其原工作领域的影响团队成员可能同时参与多个项目管理者必须凭借其沟通技能和说服力行事 PrenticeHall 2002 9 31 当代计划工具 续 情景计划情景 关于未来可能是什么的一致性看不权变计划 创设情景如果某些事件发生 我们必须采取某些行动通过预测可能的潜在情景 试图降低不确定性 PrenticeHall 2002 9 32 为例外事件做准备 PrenticeHall 2002 9 33 9 34 第十章 组织结构和设计 PrenticeHall 2002 10 34 9 35 学习目的 通过本章的学习应该了解 定义组织结构和组织设计解释结构和设计为什么对组织十分重要描述组织结构的六个关键要素区分机械和有机组织设计界定影响组织设计的四个权变因素 PrenticeHall 2002 10 35 9 36 学习目的 续 描述简单制结构 职能制结构和事业部制结构解释团队制结构及组织利用它的理由描述矩阵制结构 项目制结构 自主内部单元和无边界组织解释学习型组织的概念及它如何影响组织设计 PrenticeHall 2002 10 36 9 37 定义组织结构 概念组织 创建组织结构的过程组织结构 工作任务得到分解 归类和协调的正式框架组织设计 制定或变革组织结构的过程这个过程涉及到六个关键要素 PrenticeHall 2002 10 37 9 38 定义组织结构 续 工作专门化任务在组织中被分解成独立的工作的程度个体专门从事某一部分的活动 而不是整个活动太强的专门化会导致人力的不经济一种重要的组织机制 尽管并不是提高生产率的源泉 PrenticeHall 2002 10 38 9 39 定义组织结构 续 部门化归类工作的基础职能 按执行的职能归类工作产品 按产品线归类工作地理 根据区域或地理归类工作过程 按产品或顾客流归类工作顾客 根据一般顾客归类工作 PrenticeHall 2002 10 39 9 40 定义组织结构 续 专门化 续 大型组织综合了大多数甚至所有的部门化形式趋势对顾客部门化的应用日趋增加能更好地控制 并对顾客的需求作出反应跨职能团队日益流行群体中的个体拥有各种专长涉及到开发新产品或开辟新市场的所有方面 PrenticeHall 2002 10 40 9 41 职能部门化 工厂经理 PrenticeHall 2002 10 41 9 42 产品专门化 PrenticeHall 2002 10 42 9 43 地理专门化 PrenticeHall 2002 10 43 9 44 过程部门化 木锯 部门 经理 刨和 打磨 部门 经理 组装 部门 经理 涂漆和 磨砂 部门 经理 润饰 部门 经理 工厂总管 PrenticeHall 2002 10 44 审核和船运部门经理 9 45 顾客部门化 总监 PrenticeHall 2002 10 45 9 46 定义组织结构 续 指挥链 续 从组织高层延伸到基层的连续权威线 清晰界定谁向谁报告权威 内含在管理职位中的权力 以告诉人们可以做什么及期望别人做什么责任 从事某一指定任务的义务统一命令 一个员工只能向一个管理者报告由于信息技术和员工授权的原因 这些概念相互间的联系不再那么紧密 PrenticeHall 2002 10 46 9 47 定义组织结构 续 控制幅度一个管理者能够有效地管理员工的数量决定了组织中的管理层次和管理者的数量幅度越宽 组织越有效率有效的幅度取决于 员工的技能和能力所从事任务的复杂性标准化程序的可得性管理信息系统的复杂性 PrenticeHall 2002 10 47 9 48 控制幅度的比较 2 4 6 组织层次 每一层的人数 幅度为4作业人员 4 096管理者 层次1 6 1 365 幅度为8作业人员 4 096管理者 层次1 4 585 PrenticeHall 2002 10 48 9 49 定义组织结构 续 集权决策集中在组织某一点的程度在集权型组织中 高层管理者在做决策时很少听取下级的意见分权决策由下层员工来做的程度朝着分权决策发展的明显趋势 PrenticeHall 2002 10 49 9 50 影响集权和分权的因素 PrenticeHall 2002 10 50 更集权 更分权 环境是稳定的基层管理者不如高层管理者那么具备做决策的能力或经验基层管理者不想在决策中发表意见决策非常重要组织正面临危机或公司失败的风险公司规模很大公司战略的有效执行取决于管理者对发生的一切始终有发言权 环境是复杂且不确定的基层管理者有决策的能力或经验基层管理者希望在决策中发表意见决策相对不重要公司的文化是开放的 允许管理者对发生的一切发表意见公司在地理上分布很广公司战略的有效执行取决于管理者对决策的投入和灵活性 9 51 定义组织结构 续 正规化组织中工作的标准化程度标准化 消除员工考虑可选性的需求员工的行为受到规则和程序指导的程度在高度正规化工作中 员工几乎没区别清晰的工作描述明确界定的程序 PrenticeHall 2002 10 51 9 52 组织设计决策 机械组织刚性 严格控制的结构试图消除不同的人力特征的影响大多数大型组织都有机械组织的特征有机组织高度适应和灵活的结构允许组织根据需要实施变革员工得到充分的培训和授权 可以处理多元化的工作活动取消正式规则 很少进行直接监督 PrenticeHall 2002 10 52 9 53 机械和有机组织 高度专门化严格部门化清晰的指挥链窄的控制幅度集权高度正规化 跨层级的团队信息的自由流动宽控制幅度分权低度正规化 机械 有机 PrenticeHall 2002 10 53 9 54 组织设计决策 续 权变因素战略和结构 结构必须有利于目标的实现战略和结构必须紧密联系战略关注于 创新 有机结构所必需的灵活性和信息的自由流动成本最小化 机械结构寻求效率 稳定性和严密控制模仿 利用机械和有机结构的结构性特征 PrenticeHall 2002 10 54 9 55 组织设计决策 续 权变因素 续 规模和结构 规模与结构负相关技术和结构技术 把投入转化为产出单件生产 以单件或小批量生产产品大规模生产 大批量生产流程生产 连续流程式生产机械结构支持程序化技术有机结构支持非程序化技术 PrenticeHall 2002 10 55 9 56 伍徳沃徳对技术 结构和有效性的发现 大规模生产中度垂直差别化高度水平差别化高度正规化 流程生产高度垂直差别化低度水平差别化低度正规化 PrenticeHall 2002 10 56 9 57 组织设计决策 续 权变因素 续 环境不确定性和结构减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构在高度稳定环境下 机械结构更有效机械结构无法响应快速的环境变化不确定性越大 越需要有机结构当今社会组织设计越来越向有机化发展 PrenticeHall 2002 10 57 9 58 一般组织设计 传统组织设计简单制结构 低部门化 宽控制幅度 权力集中在一个人身上 低正规化一般用于小企业中随着组织规模的扩大 组织结构趋向于越来越专门化和正规化职能制结构 把相似或相关专业的专家集中在一起 PrenticeHall 2002 10 58 9 59 一般组织设计 续 传统组织设计 续 事业部制结构 由各个事业部组成每个事业部拥有相对有限的自主性母公司作为外部监视者来协调和控制各个事业部提供支持性服务 PrenticeHall 2002 10 59 9 60 一般传统组织设计的优点和缺点 PrenticeHall 2002 10 60 简单制结构优点 快速 灵活 维持费用低清晰的责任缺点 随着组织的成长越来越不适合 只依赖一个人的风险性 职能制结构优点 专业化带来的低成本优势 规模经济性 人员和设备的不重复配置 任务相似的员工归类在一起缺点 对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问题 职能专家会受到局限 无法了解其他部门所从事的工作 事业部制结构优点 关注结果 事业部经理对其产品及服务的最终结果缺点 活动和资源的重置增加了成本 降低了效率负责 9 61 一般组织设计 当代组织设计团队制结构 整个组织是由工作团队组成的员工授权是关键团队负责所有的工作活动和绩效在大型组织中 是对职能制或事业部制结构的补充使一个官僚组织有效率提供团队的灵活性 PrenticeHall 2002 10 61 9 62 一般组织设计 续 当代组织设计 续 矩阵结构 把来自不同职能部门的专家集中在一个项目中工作 接受项目经理的领导在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统导致了双重命令链破坏了统一命令项目经理拥有与项目目标有关的权力职能经理保留人力资源决策权 如 提拔 PrenticeHall 2002 10 62 9 63 一家航空企业的矩阵组织 Pren