省域化战略背后的逻辑.doc

省域化战略背后的逻辑省域化战略背后的逻辑 随着国内房地产行业的迅猛发展，一些地方房地产企业在本土领域实现了良好发展。本选题聚焦具有代表性的地方房地产企业，以河南建业为模板，分析地方房企在发展过程中，所运用的战略、商业模式及管理模式的成败。为什么不想走出去？中国房地产报：很多本土化的企业是“想走走不出去”，河南建业集团则是“能走但不想走出去”。您如何评价建业的这种战略思路？吴小燕：房地产企业在做大做强的过程中，都会面临要不要走出去，走到哪里去的问题。很多企业“想走走不出去”。正略钧策曾经遇到过一家企业，从山东起家，为了走出去，2005年初就将总部搬到了北京，但是，苦于在项目拓展上迟迟没有大的突破，5年过去了，实际开发的项目主要还是集中于山东地区，在北京仅仅和别人合作开发了两个小规模的项目。而河南建业则是在经历了痛苦的选择和成熟的思考后，坚定了“扎根中原，逐步、分级向下延伸，做专业化领袖型区域品牌地产开发商”的省域化发展战略。省域化发展战略的背后，我们看到了一个企业对自己的优劣势的客观分析。张朝峰：第一，好企业都不会把财务目标和业务布局作为终极追求，这些只不过是企业的战略使命衍生出来的自然结果。建业定位自身的使命是“让河南人民都住上好房子”，这就不难理解为什么建业“能走但不想走出去”。建业的企业文化是“在盐碱地里长出参天大树”。那么为什么建业不走出盐碱地，长得更壮实呢？因为这片盐碱地更需要建业。也许走出河南可以让建业在业务规模、利润率和人才水平等方面做得更好，但这对于建业的使命却没有什么促进。第二，由创始人控股并管理的企业其使命很大程度上就是创始人本人的理想信念，大股东个人的想法深刻影响了企业的发展方向。胡葆森是个豁达大气的河南人，他对河南的感情很深。所以他愿意在主业资金紧张时依然资助河南建业足球队，也愿意把建业的区域布局重心放在河南本地。2008年建业上市时曾提出“三环四环五环”的发展策略，声称将以现有区域布局为核心，进行河南省外布局。这可以看做是为了吸引新投资者，大股东在战略方向上所做的妥协。但从近两年建业的实际运转来看，老胡深耕河南市场的想法并没有变，“三环四环五环”只是上市的噱头而已。可以说，只要通过深耕河南市场依然能获得市场平均水平以上的增长，资本市场就不会深究建业的战略方向问题，胡葆森深耕河南的策略就还会继续下去。第三，当然建业深耕河南也并非仅仅是基于理想，而是有其不得已之处。建业在河南的资源优势和资金上相对于其他全国性实力企业仍然有劣势，这决定了老胡“宁为鸡头，不做凤尾”的战略决策。本土优势中国房地产报：您认为河南建业本土化发展的优势有哪些？吴小燕：建业实施省域化发展战略，主要锁定这样几个优势：第一，扩张的速度快且成本低。由于区域市场内，消费习性差异小，产品可快速复制，郑州、洛阳的一个创新的产品可以很快拷贝到其他城市去。第二，扩张的难度低。由于管理半径比较小，资源得以高效率配置。第三，风险控制的难度小。河南便利的交通网络下，最远的城市公司距离总部也不过3个小时的车程，可及时纠正战略推进过程中出现的偏差，风险的控制显而易见比鞭长莫及的“异地发展战略”要容易得多。第四，集中的品牌美誉度，有益于生存和发展环境的改善。第五，人脉关系通畅。第六，文化差异小，产品创新要求不高。由于区域之间文化差异较小，因此在产品的创新、品种的丰富要求上也不如“异地发展战略”所要求的难度大。张朝峰：第一，本土资源优势。建业肇建于河南本土，老胡是河南濮阳人。长期经营河南使建业在品牌知名度、土地获取便捷度、合作伙伴熟悉度、人才需求吻合度等各方面都有超过本土其他企业的优势。以建业进入开封为例，通过与开封当地合作伙伴的合作，以及透过老胡本人的人脉关系，建业拿到了开封水系改造项目，获取了当地最优质的土地资源，并得到了地方政府的大力支持。同时由于河南房地产市场的透明度较低，外地开发商进入时会遇到较多的“潜规则”，这就为建业以河南为依托做强做大提供了更丰厚的土壤。第二，经验嫁接优势。老胡在回到河南开发房地产之前，有长期的驻港工作经验，对香港先进的房地产操作经验有较为全面的了解。此后在建业的发展中老胡也非常注重引入规范的管理方式和创新的融资方式，提倡以人为本不断培养高素质的专业人才。由于建业在熟稔河南本地特色的基础上引入了先进的操作手法、管理方式和融资模式，很快建业地产就从众多本土开发商中脱颖而出了。建业金水花园当年推出“全额付款，10年返本”的营销模式，建业与国际资本凯德置地达成合作，2008年在香港上市，都表现出建业虽然业务根植河南，操作模式却放眼全球的姿态。鑫苑模式vs.建业模式中国房地产报：作为另一家在河南具有影响力的企业，鑫苑置业选择了与建业完全相反的发展模式，进行快速的全国化扩张，其业绩也一度超越建业，您如何看待鑫苑的战略思路？吴小燕：区别于建业“农村包围城市”的发展战略，鑫苑始终锁定中国的二线城市，以郑州为基础，采取“单点成功、多点放量、快速成长”的扩张模式。支撑鑫苑模式最坚实的基础是二线城市最快的城市化进程、最强的购买力爆发期、较长的持续增长时间。当然，全国性扩张，面临的资源挑战、管控挑战力度明显大于区域性扩张。但是，受市场平均利润率差异的影响，同样开发1平方米房子，在二线城市可以赚三五千元，在四线城市可能只能赚三五百元。所以，如果从中短期的回报来看，鑫苑的业绩报表，应该比建业要好看。张朝峰：鑫苑发展的思路是快速周转，这符合美国投资者的思路。但快速周转的房地产企业必须时刻关注自己的增长极限和市场波动，资金和管理是约束房地产企业增长极限的两条红线。如何应对外来竞争？中国房地产报：随着一线市场的饱和，很多大型房企都转向二三线城市发展，您认为建业应该如何面对外来的竞争？吴小燕：建业过去的成功，核心在于在其他房地产大鳄无暇顾及二三线城市的时候，快速占山为王。当二三线城市也已经在群强环视之下，建业必须要找到下一个战略突破点。可以进一步向下，向下，再向下，抢先一步攻占县、镇级市场；或者掉头攻其不备，从一二线市场再撕开一个口子；还可以从不同的细分市场中找到新的增长点，例如旅游地产、商业地产、文化地产。张朝峰：建议建业从以下三方面应对。首先是筑坚资金基础。资金是房地产企业发展的根本。建业已经具备了通过业务滚动和资本积累双轮驱动扩大资金规模的基础，接下来就是怎么提高产品溢价和如何用好资本市场两大课题。建业在资本市场的表现只能说是中规中矩，将来应该更加重视这块。第二，不断优化管理模式。管理是推高业绩的慢火，不能急于求成，要持续改进。第三，培养人才。外来企业推高了本土人才行情。据我所知海南等房地产开发热门地区普遍存在“人才荒”，河南建业应该从培养内部人才、留住内部人才和吸引外部优秀人才等三方面考虑解决人才问题，从全国层面布局人才战略。建业模式的启示中国房地产报：回顾建业在河南的发展历程，您认为有哪些值得反思和总结的地方？吴小燕：对于房地产企业而言，现金流和利润的平衡是核心。建业在发展过程中，曾经为了现金流牺牲利润，收获了快速的扩张和规模，也收获了与规模不相匹配的较低回报率。下一步，如何在继续扩大规模的同时，调整产品结构，提升利润空间，是建业需要持续思考的问题。一方面，在市、县级小城市的城市化进程加快的过程中，能不能以较低的代价，拿到升值空间最大的土地？例如，旧城核心区的商业加住宅地块，新城中心区的优质地块。另一方面，如何夺回在核心二三线城市的龙头地位。毕竟，河南省内郑州、洛阳的房地产年销售额占据了全省最大的市场和利润空间，同时，作为central china，而不是jianye henan，面对中国腹地的武汉、长沙、西安等等其他市场，建业是否一定要闭上眼睛？我们拭目以待。张朝峰：建业给其他企业的启示：企业发展不能单纯求快。有理想的房地产企业都在不断试探自己发展的速度极限，比如绿城的高负债率运行，比如恒大的快速扩张。但老成稳重的建业所达到的规模和高度给那些急于求成的企业上了一课。对建业未来的建言：不要为成功所累。多年来建业对于“省域化战略”已经驾轻就熟。但随着外来竞争者的增多和自身实力的增强，也许建业可以有更好的选择。既然现在已经有全国更多开发商主动来为河南人民盖房子，建业是否还需要悲情色彩浓厚的“让河南人民都住上好房子”来指导企业发展？继续困于河南是否会导致建业失去下一轮爆发增长的机会？省域化战略始于建业，并为众多企业所效仿。但当建业之躯已大到不必局限于河南一省时，老胡是不是应该考虑走出“三环”，走向“四环”和“五环”呢？ 三种地方实力派在内地的房地产市场，有这样一个不可忽视的群体：论实力、论品牌他们比不过万科、中海、绿城这样的全国性企业，但在他们各自镇守的“大本营”，却绝对占据着“领头羊”的地位不但销售业绩在当地名列前茅，在当地消费者的眼里，他们打造的产品就是品质的保证。这些房企有些还没有走出本土，有些虽然开始了异地扩张，但影响力也很有限。这样一批房企，我们姑且称之为“地方实力派”。内地的地方实力派房企，可以根据他们目前不同的发展路径大致分为三类：第一类是立足在本区域深耕，暂时不打算走出去的企业。建业地产是其中的典型代表。成立18年来，建业地产一直执拗地选择在河南本省发展，如今已开始布局当地的县级城市。尽管业内普遍认为建业有走出去的实力，但在其领导人胡葆森看来，建业走出河南的条件还并不成熟，何况未来本省的市场仍然大有可为。建业地产的战略思路中带有太多胡葆森个人的理念与情结，因此这类企业在地方实力派中几乎是绝无仅有的。第二类是由于当地发展空间趋于饱和而选择异地扩张的企业。比如京基集团、海信地产、蓝光和骏等。这类企业在地方实力派中最具代表性。很难判断这些企业如今选择异地发展的动机是出于主动还是被动。因为实力强了、腰包鼓了，就希望自己像雪球一样越滚越大，这本就是大多数企业最常规的发展路径。当初万科、绿城等企业都是发轫于某一个区域，再逐步成长壮大为全国性企业的。只不过由于种种原因，这些企业在异地的影响力和业绩还远远无法与前者相提并论。第三类则是目前还没有实力走出去的房企。这类企业虽然在当地发展得顺风顺水，但想要在异地开发项目，需要面临诸多的挑战，比如融资、招聘、异地化管理等一系列棘手的难题，都不是这类企业以目前的实力能够驾驭的。因此这些企业虽然也动心于外地市场的热度，但仍然没有做好打游击战的准备。河北天山集团、天津天房集团都是其中的代表。在内地房地产市场发展的初期，这些地方企业立足于本土，各踞一方，逐渐掌握了其他企业所无法比拟的资源优势，并借此成为当地的实力名企。“在长期发展过程中，这类企业与当地的各级政府都普遍保持着融洽的关系，与当地的各类工程施工单位、设计单位、材料设备供应商、媒体，以及律师事条所、会计师事务所等，都保持着长期合作关系，由此形成了广泛的公共关系资源，与内部管理业务共同构成了完整而稳定的产业链。”兰德咨询总裁宋延庆指出。纵观这些地方实力派，之所以还没有发展成为一线房企，普遍是由于自身还存在一些明显的弱点：一是过于依赖地方资源，对外开拓能力不足；二是长期聚焦于单一市场和有限的市场容量，企业增长速度较慢，内部管理意识也较为陈旧；三是没有形成自己特有的产品线，反观众多全国性名企，普遍形成了自己的品牌模式并且在不断进行规模化复制，如“万达广场”、“大悦城”、“SOHO”系列等等。如今，房地产市场的区域性特征被打破，越来越多的实力房企开始了全国性的布局，二三线城市也纷纷成为各大房企争夺的主战场。“如今区域拓展已经成为主流趋势。相比十年前的市场环境，随着土地市场、资本市场的逐步打通，区域拓展的壁垒变得越来越模糊，异地开发的难度也在变小。”正略钧策管理咨询顾问董莹认为。新的形势之下，地方实力派也面临着两难的选择与新的课题。固守现在的战果，面对资金