薪酬管理_薪酬形式培训资料

1 薪酬形式 薪酬 指员工作为雇佣关系的一方所得到的各种形式的财务回报 有形服务与福利 总体回报 总体薪酬 相关性回报 现金薪酬 福利 基本工资 绩效加薪 短期激励 长期激励 收入保障 工作与生活平衡 津贴 认可与社会地位 就业保障 挑战性工作 学习机会 2 现金薪酬 基本工资 雇主对员工承担的工作支付的一种现金报酬 只反映工作本身的价值 而忽略员工个体的差异某些薪酬体系把基本工资看作员工所拥有技能水平或教育水平的函数薪水 支付给那些符合 公平劳动标准法案 的相关豁免条款的规定而没有加班工资的员工的报酬工资 受制于 公平劳动标准法案 相关条款的员工 其报酬常常以小时工资计绩效加薪 为奖励员工过去的工作行为而增加其基本工资生活成本调整 不考虑员工的绩效水平 而根据生活成本的变化按照相同比例给全部员工增加工资 3 现金薪酬 激励 直接将工资增长与绩效水平挂钩激励并不增加基本工资 员工只能在下一个薪酬支付周期中重新获取激励的潜在规模一般都在事前公之于众 绩效加薪计划必须先对员工的绩效加以评估 然后决定加薪的规模 而激励计划必须事先确定具体的绩效目标激励影响的是员工未来的行为 绩效加薪是对员工过去行为的认可激励可以与员工的绩效 团队的绩效 整个经营单位的绩效相关联激励通常一次性支付给员工 不会对劳动力成本产生永久性影响长期激励旨在关注员工对长期绩效所做的努力 4 福利 社会保障 养老保险 医疗保险 失业保险 生育保险 工伤保险 住房公积金 五险一金 工作与生活平衡 帮助员工把工作与生活更好地结合起来的计划 如弹性工作安排津贴 对供给短缺物品的补充 如住房补贴 交通补贴 5 工作相关的回报 学习机会认可与社会地位就业保障挑战性工作与高水平同事的合作 6 薪酬模型 政策 内部一致性 外部竞争性 员工贡献 薪酬政策 职位职位评价内部分析描述认证结构 市场市场政策薪酬界定调查线结构 资历绩效绩效加激励定薪定薪薪方针计划 成本沟通变革评价 技术 目标 效率 绩效质量客户与股东成本 公平 合法 7 薪酬目标 效率公平 合法道德 8 薪酬政策选择 内部一致性 同一组织内部不同工作之间或不技能水平之间的比较 这种对比是以各自对完成组织经营目标所作贡献的大小为依据外部竞争性 指与竞争对手的薪酬比较 包括薪酬水平和薪酬组合员工贡献 强调对员工贡献的重视 因为其直接影响着员工的工作态度和工作行为薪酬管理 确保那些以正确的方式完成正确目标的员工能够获得正确的报酬 9 薪酬战略 10 薪酬战略的相似性与差异性 11 薪酬战略选择 公司目标 战略计划 愿景及价值观 经营单位战略 人力资源战略 薪酬战略 薪酬体系 员工的态度与行为 竞争优势 我们应该进行什么样的经营领域 在这些经营领域内我们如何成功 人力资源如何帮助我们获得成功 总体薪酬如何帮助我们获得成功 社会环境 竞争环境 法律环境 12 支持经营战略 13 战略薪酬决策 14 开发薪酬战略 1 评估总体薪酬的含义动态竞争文化 价值观社会和政治环境员工 工会的需求其他人力资源体系 2 绘制总体薪酬战略图目标内部一致性外部竞争性员工贡献薪酬管理 3 实施战略设计使战略转变为行动的薪酬体系选择与战略相适应技术 4 重新评估当条件变化时进行调整当战略变化时进行调整 15 薪酬战略图比较 重要程度 弹性设计 层级结构 职业成长 薪酬水平 薪酬形式 工作生活平衡 基本工资激励 个人激励 分享组织成功 所有权 透明度 技术 选择 微软公司 SAS公司 16 竞争优势的源泉 三种检验 一致性与经营战略保持一致与外部的经济和社会政治条件保持一致与内部的总体人力资源体系保持一致差异性竞争对手难以复制本公司的薪酬战略真正难以复制的是各种战略之间的匹配方式以及它们与相应组织的匹配方式增加价值计算薪酬的投资回报率 ROI 17 内部一致性 18 职位等级结构 初级水平 公认权威 19 职位等级结构的作用 支持组织战略工程技术职位划分支持公司的研究 设计和开发高新技术体系的战略支持工作流程美林公司按资本净值将客户分为五类 投资者 新兴富裕者 富裕者 高资本净值者和极高资本净值者 同时将金融顾问也分为五个等级激励员工行为晋升加薪 更富挑战性的工作 随职位提升而来的更大责任 20 职位等级结构下的薪酬 内部一致性 通常被称为内部公平性 指单个组织内部不同工作 技能 能力之间的薪酬关系 薪酬结构 指单个组织内部不同工作或技能的工资率组合 主要通过薪酬等级的数量 不同等级之间的薪酬级差以及确定这些差异的标准来描述薪酬结构 薪酬结构应该支持组织战略 支持工作流程 并激励员工使自己的行为与组织的目标保持一致 21 薪酬结构 职位等级 职位等级数量与上下级层数金字塔结构 扁平化结构工资级差工资级差的目的是激励员工为晋升到更高薪酬等级而努力工作标准 内容与价值内容 完成此项工作所需从事的具体劳动以及劳动的方式 任务 行为 所需知识等 价值 工作的重要性 即对组织目标的相对贡献 22 薪酬结构 价值使用价值 反映了员工从事某种工作所生产的产品或服务的价值 对企业的贡献 交换价值 雇佣双方针对某种工作所达成的任何一种水平的工资相同的公司 相同的工作内容 相同的内部工作 相同的使用价值不同的地域与外部市场 不同的交换价值基于工作的薪酬 以任务 行为和责任为基础基于人的薪酬 以技能 知识和能力为基础 23 影响薪酬结构的因素 外部因素 经济压力政策 法律利益相关者文化与习俗 组织因素 战略技术人力资本人力资源政策员工认可程度成本因素 内部结构 等级级差标准 24 设计内部薪酬结构的战略选择 薪酬结构与组织结构的关系精确对应 低成本 以客户为中心的战略松散相连 以持续改进来适应外部环境变化薪酬结构的等级选择 结构A 多层级结构B 扁平化首席工程师首席工程师管理工程师顾问工程师高级主管工程师顾问工程师主管工程师高级工程师工程师助理工程师实习工程师 25 平等化与等级化 26 薪酬结构的效用 公正理论 公平将相似的工作与自己的工作相比 内部一致性 将自己的工作与同一雇主的其他工作相比 内部一致性 将自己工作的报酬与外部薪酬水平相比 外部竞争性 比较结果部分取决于比较者对其他员工的工作 组织内部结构和外部薪酬水平的熟悉程度 27 薪酬结构的效用 竞赛理论 激励与绩效假设高尔夫球赛的总奖金的分配方式影响所有参赛者的表现 奖金级差较大时 所有参赛者的表现都会更好更大工资级差激励员工为成为优胜者而努力公司给每次晋升以更高的加薪 会增加员工的努力程度并减少旷工现象薪酬结构上层更大的工资级差提升组织绩效NBA赛场上 一旦不能进入季后赛 球队的表现会陡然下降 28 薪酬结构的效用 当工作流程依赖于个体贡献者时 更多的等级与更高的绩效相关当薪酬以绩效而不是资历为基础且人们对内部结构有所了解时 高绩效者在等级较多的结构中离职的可能性较小当需要紧密合作和共享知识时 更多的平等化结构与更高的绩效相关当工作流程和组织设计需要团队合作时 竞争等级制培育的竞争性会对绩效产生负面影响任何内部结构对组织绩效的影响都受制于薪酬模型的其他几个维度 薪酬水平 竞争性 员工绩效 贡献 及员工对薪酬结构的了解 管理 29 内部一致性结构的影响 薪酬结构 接受培训增加经验减少流失促进职业发展提高绩效减少薪酬方面的不满减少因薪酬问题而产生的怠工 30 薪酬结构的结果 效率 公平 合法 具有内部一致性的薪酬有助于提高组织绩效内部薪酬结构暗示着未来的回报 组织结构中最低等级与最高等级之间工资级差的模型可能会激励员工留在组织中 增加自己的经验和接受培训 与同事合作并谋求更大责任薪酬等级的数量和职业路径中的头衔可能比头衔本身带来的金钱利益更有价值 如果公司没有支付工作之间公平的工资级差 员工可能会对雇主心怀敌意 抵制变革 另谋高就 散漫消沉工会认为更加平等化的结构会支持团队合作 提高员工对组织的忠诚度并改进绩效 内部薪酬结构的设计与管理必须遵守组织所在国家的法规 31 职位分析 Zh nju zhanghong 32 构建内部结构的途径 33 职位分析 职位分析 收集用以识别工作的相似性和差异性的信息的过程 职位分析的主要决策 为什么要进行职位分析 需要哪些信息 如何收集信息 应该由哪些人参考 职位分析结果的效用如何 34 为什么要进行职位分析 每一个重要的人事职能都是职位分析的潜在使用者 但不同的人事职能所需要的职位分析数据不同基于职位相关信息内部结构为管理者与员工提供一种确定和理解薪酬差异的工作相关性基础在薪酬管理方面 职位分析的主要作用 确立各种职位在工作内容上的相似性与差异性协助建立具有内部一致性和公平性的职位结构 35 职位分析术语 职位族 具有广泛相似内容的各种相关职位组合 如营销 工程 行政 技术等 职位 某个员工所承担的任务的组合 构成了该员工的全部工作内容 如客户服务代表 任务 职位分析的最小单位 是对某个员工所从事活动的详细而精确的陈述 如接听电话 相似的任务可以分类组合成任务维 taskdimension 如负责确保将准确的信息提供给客户 36 职位分析程序 37 职位分析程序 38 职位分析程序 39 职位分析程序 40 职位分析程序 41 职位分析程序 42 职位分析程序 43 职位分析需收集的典型数据 44 收集职位信息的传统方法 45 收集职位信息的传统方法 46 收集职位信息的传统方法 47 收集职位信息的传统方法 48 收集职位信息的传统方法 49 收集职位信息的传统方法 50 收集职位信息的传统方法 51 信息的提供与收集者 信息收集者新员工人力资源专业人士主管只有那些全面熟悉组织及其职位 并在如何进行职位分析方面训练有素的人 才能将职位分析做好信息提供者任职者直接主管高两级主管 52 如何处理分歧 理论上 主管人员应该对职位更了解事实上 实际承担职位工作的人在工作中可能会改变职位有效办法 收集更多的数据召开一个由某个焦点组中多个任职者及主管人员参加的会议 并就职位数据的差异问题进行讨论 然后让员工和主管人员在他们所建议的分析方案上签字 将有助于确保对分析结果达成共识 或至少促进对分析结果的理解关于职位工作内容的意见分歧可能会提供一个澄清职位对任职者的要求 学习更好地履行职责的方法及证明工作实际执行方式的机会 53 职位说明 职位说明 对工作的一种语言描绘 它包括任务 人及事的信息 通过职位名称及其在组织结构中与其他职位的关系来识别该职位职位概要提供了对职位的一种概览关于基本职责的内容是对职位概要的详细说明 包括任务 其中 相关联的任务可组合成任务维特定的职位说明中还包括用于判断是否完成基本职责的具体标准职位规范列举了应聘该职位必须具备的任职资格 54 职位分析的鉴定 信度 对不同分析者 不同测量方法 不同数据来源 跨时测量等所获得的测量结果的一致性的度量效度 考察不同数据来源和不同测量方法所获得的测量结果的交汇点 如果几位任职者 主管及同事对问卷的回答大致相同 则问卷所获得的信息很可能是有效的可接受性 任职者和管理者对结果的接受程度有用性 指所收集信息的实用性 就薪酬目标而言 有用性指分析结果可以用于薪酬决策 55 职位评价 56 构建内部结构的途径 与业务和工作相关的内部结构 以职位为基础 以人为基础技能能力 职位分析职位描述 职位评价等级或报酬要素 要素等级与权重 基于职位的结构 技能分析 技能模块 基于人的结构 核心能力 能力集合 基于人的结构 认证过程 行为描述符 收集工作内容信息 确定评价要素 评估相对价值 转换薪酬结构 目的 57 职位评价的界定 职位评价 为创建组织的职位结构而系统地确定职位的相对价值的过程 职位评价要以对工作内容 所需技能 对组织的价值 组织文化以及外部市场的综合考虑为基础 把组织力量和外部市场力量相结合的潜力既是职位评价的优点 又是职位评价所面临的挑战 58 评价 内容 价值 外部市场 以内容为基础的内部一致性按照每种职位的技能和职位本身的职责与责任来对职位进行排序以价值为基础的内部结构按照每种职位的技能 职责和责任对组织目标的相对贡献来对职位进行排序职位评价是将工作内容 内部价值与外部市场工资率联系起来的过程 59 职位评价不同观点的隐含假设 60 职位评价的主要决策 确立职位评价目标确定使用单一计划还是多重计划在备选方法中作出选择获取利益相关者的参与评估计划的有用性 61 确立评价目标 支持组织战略 通过纳入那些可以增加组织价值 为实现组织战略和完成组织目标作出贡献 的工作内容 来保持与组织战略的一致性支持工作流程 把每种职位的报酬与其对组织的相对贡献相结合 并帮助为那些新颖 独特或变化的职位确定报酬公平对待员工 建立一种利益相关者一致同意且具有可行性的薪酬结构 减少薪酬确定过程中的随机性 偏袒和偏差按照组织目标激励员工行为 职位评价告诉员工他们工作哪些方面是组织所重视的 哪些方面支持了组织的战略和成功 62 单一计划与多重计划 企业很少一次性评价组织中的全部职位 典型的做法是 由相关性职位组成的职位群会成为评价的重点企业一般会对不同类型的职位设计不同的评价计划 因为工作内容千变万化 很难用单一计划进行有效评价有一些评价计划跨越不同广度和深度的工作而得以成功 如合益计划 63 基准职位 64 基准职位 基准职位的工作内容众所周知并长期保持稳定基准职位是多数企业所共有 对于特定企业来说 其不具有独特性在各个组织中 有相当大比例的员工处于这种职位基准职位的代表样本要包含被评价工作的全部领域 行政 制造 技术等 并能抓住被评价工作领域内工作内容的多样性工作内容多样性可以从深度 纵向 和广度 横向 两个角度来加以考虑 65 基准职位评价的典型做法 先使用基准职位开发出一种职位评价计划 然后将这种计划应用于余下的非基准职位为每个职位等级都选择一个基准职位 可以确保评价内容覆盖全部工作领域 有助于保证根据职位评价作出决策的准确性所采用的职位评价计划的数量与薪酬决策所需评价的详细程度以及职位评价所耗费的成本相关所有评价计划所耗费的成本会促使组织简化自己的职位结构 66 方法的选择 67 排序法 根据对在组织所取得成就中各种职位的相对价值贡献的总体界定 简单地对职位说明从高到低进行排列交替排序法 用极端值对职位说明进行交替排序配对排序法 用矩阵方式对所有职位进行两两比较 按被判为高价值的频数排序 68 配对比较排序法 剪切工 电工 冲压工 焊接工 碾磨工 电工 冲压工 焊接工 碾磨工 接待员 优胜频数剪切工 3电工 4冲压工 2焊接工 5碾磨工 1接待员 0 排序结果焊接工电工剪切工冲压工碾磨工接待员 69 归类法 用一系列的等级覆盖所有职位的变化范围 通过职位说明与等级说明的比较来确定某个职位最适合哪一等级确定等级数量并撰写等级说明以定义各个等级间界限的方法是寻找工作内容中的天然断裂或变异 如工程师 独立贡献者 与主管工程师 负责全部项目 之间就存在天然的断裂使用一种单一计划对来自几个职位族的职位进行评价时 撰写等级说明可能非常困难将基准职位名称纳入等级可使等级说明更具体 70 计点法 计点法的基本特征报酬要素对要素等级的量化测量反映各个要素相对重要程度的权重每个职位的计点总数决定了它的相对价值 从而也决定它在薪酬结构中所处的位置 71 设计计点评价的步骤 进行职位分析确定报酬要素制定要素量表根据重要性确定要素的权重沟通评价计划并培训使用者 准备计点评价手册应用于非基准职位 72 报酬要素 报酬要素 指那些受组织重视的工作特征 其有助于组织执行经营战略和实现经营目标报酬要素应该 以组织的战略和价值观为基础以所执行的工作内容为基础要得到那些受最终薪酬结构影响的利益相关者的认可 73 合益计划的报酬要素 知识与技能 个人有效执行工作所必需的能力总和技术的 专业化的深度与广度在计划 组织 人事 领导及目标资源控制方面的管理能力要求在影响 激励和改变员工行为以及建立人际关系方面的人际关系技能解决问题的能力 有效使用知识与技能开发高效率问题解决方案的能力及要求环境 问题的背景及其重点挑战 是否可以获得指导以及分析的复杂性责任 实现期望目标的要求及能力行动的自由 关注为实现组织期望的目标 职位所授予的决策权力范围 关注组织期望的目标对企业经营的重要程度影响 关注职位对其相关职能范围的影响 74 报酬要素的数量 人们主观上倾向于认为报酬要素将捕捉到工作的各个不同方面 且每个方面都至关重要人们承认报酬要素之间存在重合或相关的现象研究表明 一项包含21个报酬要素的评价计划与一个只包含7个报酬要素的评价计划所得出的职位排序结果相同 但由于包含21个报酬要素的计划可以被员工接受 公司还是将它保留研究表明 技能维度可以解释90 或以上的职位评价结果差异 而3个要素通常可以解释98 99 的这种差异 75 制订要素量表 确定报酬要素后 需要制订一个用于反映每个要素内部不同等级的量表 为说明报酬要素的等级 可按从基准职位中提炼出的典型技能 任务 行为对等级进行锚定 76 制订要素量表 大多数要素量表由4 8个等级构成在实际操作中 许多评价者使用未经定义的附加等级 如将A扩展为A A A 人们以为频繁增加附加等级会提高测量的精确度 但事实上有些测量不增加附加等级也可以达到同样的精确度是否要让要素的相邻等级之间的距离相等 是确定要素等级的另一重要问题等距量表不等距量表 77 制订要素量表的标准 用于区分各种职位的要素等级不宜过多 也不能过少使用容易理解的术语用基准职位的名称来锚定等级定义使相关人员明白如何将这些等级应用于相应的职位 78 以重要性确定要素权重 要素权重反映每个要素对职位总价值的相对重要性 不同的权重反映了雇主对各个要素重视程度的差异 79 选择工资结构标准 现代职位评价方法通常将统计分析作为对顾问委员会确定报酬要素权重的补充通常由委员会成员推荐标准工资结构 即其希望使用计点法来复制的一种工资结构推荐的标准工资结构可以是基准职位的现行工资率和市场工资率 也可以是男性主导的职位工资率或工会议定的工资率一旦达成标准工资结构 以统计建模技术确定各个要素的权重和每个要素的内部等级 使之产生的报酬结构尽可能地与所选定的结构保持一致要素权重不仅反映了每个要素的相对重要性 还会影响最终的薪酬结构 80 沟通评价计划并培训使用者 职位评价计划设计完毕 需要准备一份说明手册以帮助其他有关人员使用这一计划说明手册的目的在于让没有参与评价计划开发的使用者能够按计划开发者的原定目标使用评价计划说明手册要描述评价方法 定义报酬要素 而且要提供足够的信息以便使用者能够区分每个要素的不同等级就如何使用评价计划以及评价计划如何与组织的总体薪酬体系相适应 对使用者进行培训 81 应用于非基准职位 报酬要素与要素权重都是通过运用一个基准职位样本获得的 因此 最后的一个步骤需要将该评价计划应用于余下的非样本职位完成这一步骤的人不一定是那些参与计划设计过程的人 但要获得充分的计划应用的培训目前的趋势是 一旦职位评价计划开发完毕并得到人们的认可 它就立刻成为经理人员和人力资源专家的工具 由他们去评价那些新产生的职位或重新评价那些工作内容变化的职位 82 谁应该参与职位评价 为确保员工的高参与度和高忠诚度 作为最终结果的利益相关者的经理与员工都应该参与职位评价计划的设计过程常用的方法是使用包括关键业务部门代表 及非管理类员工 在内的委员会或特别工作组工会化的组织常常发现纳入工会代表有助于获得员工对结果的认可 83 设计过程很重要 研究表明 更多地关注设计过程的公平性以及所选择的方法 职位评价 基于技能 能力的计划 市场定价 而不是单纯盯着结果 内部薪酬结构 更有可能获得员工和管理层的忠诚 信任和对结果的认可关于增加参与度所带来的收益是否可以抵消其潜在的成本 还需做进一步研究如果工资很低 参与度再高也无济于事跨国组织的区域经理与总公司经理考虑问题的角度不同 二者同时参与设计过程会增加发生冲突的潜在可能 84 申诉 检查程序 不论采用何种技术 任何职位评价计划都无法预测到所有的情况 不可避免地会发生某些职位被错误评价的状况 至少员工和经理可能会产生这种怀疑需要有处理这类问题并有助于确保程序性公平的检查程序过去常常由薪酬经理承担这一任务 现在越来越多地由经理甚至是同级职员组成团队来承担这一任务完成职位评价后 常常需要获得更高等级管理层的核准 建立核准程序有助于确保职位评价带来的任何变化都与组织的经营及导向保持一致 85 最终结果 结构 86 基于人的结构 87 构建内部结构的途径 与业务和工作相关的内部结构 以职位为基础 以人为基础技能能力 职位分析职位描述 职位评价等级或报酬要素 要素等级与权重 基于职位的结构 技能分析 技能模块 基于人的结构 核心能力 能力集合 基于人的结构 认证过程 行为描述符 收集工作内容信息 确定评价要素 评估相对价值 转换薪酬结构 目的 88 基于技能的结构 将员工的工资与其所获得的与工作相关的技能 能力及知识的深度和广度相关联以技能为基础的结构根据员工获得的所有可能证明的技能来支付其工资 而不管他们所从事的工作是要求所有这些技能 还是只要求具备其中部分特定的技能工资与从事工作的人紧密关联 89 技能计划的类型 技能计划主要关注技能的深度 公司法 财务或焊接 液压维修等方面的专家 与 或 广度 掌握包括营销 生产 财务及人力资源等全部业务知识的通才 专家 关注深度 职责相对稳定 技能深度决定绩效 通才 以多技能为基础 关注广度 职责变化较快 需要员工的灵活性 90 基于技能的结构的目的 支持组织的战略与目标支持工作流程公平对待员工根据组织目标激励员工行为 91 技能分析的主要决策 计划的目标是什么应该收集什么信息应该采用什么方法来确定和认证能力应该由谁参与结果对薪酬目标有多大用处 技能分析是识别和收集完成某个组织的工作所需要的技能信息的系统过程 92 收集什么信息 基于人的计划在术语的使用上不象基于职位的计划那样具有统一性一般可将技能分为基础技能 核心选修技能和自愿选修技能不同的组织会对分类技能给予不同的界定 93 某公司基于技能的结构 10 5 11 0 12 0 13 0 14 5 17 0 94 应该由谁参与 在技能计划中 员工参与是必不可少的在定义技能 划分技能等级 建立技能模块以及鉴定某人是否真正具备某些技能等方面 员工和管理者都是信息来源通过由一个委员会来为每个技能阶梯建立技能清单和认证程序 该委员会一般由来自不同部门的管理者组成 并有普通员工参与 95 确定技能认证方法 在实践中 对员工所拥有的技能以及技能的应用能力进行认证的方法多种多样同事评审在职示范认证测试较新的技能计划正远离因临时需要而举行技能评审 转而趋向评审年度内固定时点的评审有些技能会因不经常使用而变得生疏 因此 有些计划要求对员工技能进行再认证 96 来自基于技能计划研究的指导 技能计划容易使员工看清计划本身与工作 工资额之间的联系 因而受到员工的普遍欢迎技能认证程序的设计对于员工对公平待遇的认知十分重要那些有着强烈发展愿望 组织忠诚度 对工作场所创新持积极态度的较年轻并受过较多教育的员工 能够更成功地获取新技能决定技能计划是否成功的关键要素是其与组织战略的匹配状况研究表明 只有少量增加的灵活性才会立刻对结果产生最大的影响 随着灵活性的增加幅度越大 结果的改进幅度就越小 97 基于能力的结构 能力 抽象出的潜在的 具有广泛应用性的知识 技能和行为 而这些知识 技能和行为是所有员工获取绩效的基础 能力研究一般关注五个领域 技能 专门技术的证明 知识 积累的信息 自我形象 态度 价值观 自我印象 品性 以某种方式实施行为的性格 动机 激励行为的经营性相法 98 能力指标 能力指标 可以说明每个能力集合内部能力等级的可观察行为 人力资源能力模型 99 能力等级 100 基于能力的结构的目的 支持组织战略支持工作流程公平对待员工根据组织目标激励员工行为 101 能力分析的主要决策 计划的目标是什么应该收集什么信息应该采用什么方法来确定和认证能力应该由谁参与结构对薪酬目标有多大用处 102 应该收集什么信息 3M公司的领导能力模型 103 核心能力清单 104 三种结构的比较 105 三种结构的比较 106 三种结构的比较 107 外部竞争性 108 外部竞争性 外部竞争性 指组织之间的薪酬关系 与竞争对手相对应的薪酬 薪酬水平 设定一个高于 低于或与竞争对手相同的薪酬水平薪酬形式 确定与竞争对手相对应的薪酬形式组合 不论是薪酬水平还是薪酬组合 其都关注两个目标 控制成本 劳动力成本 薪酬水平 员工数量吸引和留住员工 109 薪酬水平的市场定位 公司通常对不同的职位族制订不同的薪酬水平政策 一个公司与市场的对比状况依赖于被对比的竞争对手以及被纳入体系的薪酬形式 110 相同总体薪酬 不同薪酬组合 A公司 B公司 市场状况 111 外部竞争性的决定因素 劳动力市场因素需求性质供给性质 产品市场因素竞争程度产品需求水平 组织因素行业 战略 规模管理者个人 外部竞争性 112 劳动力市场因素 市场的两种基本类型牌价 Amazon交易所 eBay劳动力市场的理论假设雇主总是寻求利润最大化所有员工都是同质的 可以相互替代工资率反映了与雇用有关的所有成本雇主面对的市场是竞争性的 单个雇主不可能通过支付高于或低于市场水平的工资率获得竞争优势 113 劳动力市场的运行 劳动力市场的需求与供给决定了市场工资率 边际收益等于边际产生决定雇佣数量 114 对劳动力需求的理论修正 115 补偿性差异理论 如果一个职位具有负面特征 则雇主必须提供更高的薪酬以对这些负面特征作出补偿工作所必需的培训费用非常高 医生 工作的保障性差 股票经纪人 工作条件很恶劣 高速公路建设者 获得成功的机会较小 专业运动 116 效率工资理论 如果高工资满足以下条件 则会提高组织效率并降低劳动力成本吸引高质量的求职者降低员工流失率增加员工的努力程度减少规避行为 如怠工减少对员工的监督需求组织的工资支付能力与效率工资有关 盈利能力更高的组织更有能力与员工分享成功 117 信号理论 雇主特意将薪酬水平和薪酬组合设计成战略的一部分 作为向未来员工和在职员工传递的一种信息 表明公司对他们应具备什么样的工作行为的期望薪酬一 支付低于市场水平的基本工资 但提供丰厚的奖金或更多的培训机会薪酬二 支付与市场水平相同的基本工资 但不提供绩效工资求职者会根据自己的个性与薪酬体系所暗示的组织特性的可能匹配来选择工作机会 118 对劳动力供给的理论修正 119 产品市场因素 雇主的薪酬支付能力受制于其在产品与服务市场的竞争力劳动力市场为雇主吸引足够员工所必需的薪酬水平设定了底线 产品市场则为雇主的最高薪酬水平设定了上限产品需求和竞争程度是产品市场的两个关键因素管理者观点 无法有效吸引和留住员工的原因在于无效的管理而非薪酬水平不高 120 分割型劳动力供给 人员流向工作正式护士 卢克医院的全职员工 备用护士 卢克医院的非全职员工 注册护士 提供临时护理的专业性机构员工 旅行者 其他地区的护士 由有关机构雇用并被派往各地提供服务 工作流向人员现场的非现场的离岸的 121 组织因素 行业与技术 劳动密集型行业支付的薪酬水平常常会比技术密集型行业低组织规模 规模大的组织支付的薪酬水平要比规模小的组织要高员工偏好 市场涉及雇佣双方的选择 理解员工偏好越来越重要人们对金钱的重视程度远高于他们愿意承认的程度组织战略 薪酬水平与薪酬组合的战略 122 相关市场 界定相关市场是制定薪酬决策 支付多高的薪酬 提供什么样的薪酬组合 的一个主要组成部分 每个组织都同时在多个劳动市场经营 每个市场都有各自独有的需求和供给 有些组织还面对同一市场上同一种技能的分割型供给 管理者必须界定与薪酬目标相关的市场 并确定在这些市场上合适的竞争定位 123 相关市场的界定 企业不仅关注竞争对手 它们的产品 区位及规模 而且考虑职位 所需技能和知识以及它们对组织成功的重要性 企业根据组织所处的区位和自身的规模 即可对其进行相关性比较 即使它不是产品市场的竞争者 下列情况下 产品市场竞争者可能更需要关注 员工技能为产品市场所特有劳动力成本在总成本中占有很大份额产品需求对价格变化很敏感劳动力供给对薪酬变化不敏感 124 竞争性薪酬政策选择 125 薪酬组合政策 126 薪酬政策选择 雇主的选择 与作为雇主的公司反映出来的品牌与形象相对应IBM在信息技术市场内进行对比 将其薪酬定位于该领域的最优之列共享的选择 在薪酬组合中提供员工的可选择项目员工错误的选择会危害其财务状况提供过多的选择会导致困惑和不满 127 不同薪酬形式的价值稳定性 薪酬组合中的股票价格飘忽不定时 即使公司薪酬战略未变化 但现实中的薪酬组合已发生了变化 因此 需要预见不同薪酬形式的价值的稳定性 128 同一结构内的薪酬组合变化 美林公司薪酬组合变化 更加强调组织中较高层级职位的绩效 其背后隐含的假设是组织中较高层级的职位对组织绩效的影响相对更大 129 设计薪酬水平 组合与结构 130 外部竞争性薪酬设计的决策 确定雇主的竞争性薪酬政策明确薪酬调查的目标选择相关市场的竞争对手设计薪酬调查解释调查结果和建立市场工资线建立反映外部薪酬政策的薪酬政策线使用工资全距 单一工资率和工资宽带来平衡外部竞争性和内部一致性 131 薪酬调查的目的 根据竞争对手变化着的工资率调查薪酬水平相对于竞争对手所支付的薪酬形式调整薪酬组合建立薪酬结构或为其定价分析与薪酬相关的问题 如员工流失评估产品市场上竞争对手的劳动力成本 132 评估对手的劳动力成本 133 选择相关市场的竞争对手 选择标准 同一区域的员工相同的职业或技能相同的产品或服务当任职资格的重要性和复杂性增加时 地域的限制也会变化较大规模的公司有时会忽视本地市场状况 反而强调跨区域的一致性当技能为特定行业所专有时 以行业为基础界定相关市场就比较有意义 134 设计薪酬调查 应该由谁参与 一般由薪酬经理承担 但因薪酬会对企业产生重大影响 有必要将经理与员工纳入薪酬调查工作团队调查多少雇主 调查哪些职位 基准职位法极端值法基准转换法收集哪些信息 135 薪酬调查需要收集的信息 薪酬调查通常需要收集三类基本信息 关于组织的信息基本情况财务绩效规模结构关于总体薪酬体系的信息现金薪酬形式非现金薪酬形式被研究职位的每个任职者的具体薪酬数据 136 薪酬数据 137 检验调查数据 核对职位匹配的精确度根据被调查职位的描述 评估公司职位与被调查职位的相似程度当职位相似但并不完全相同时 可使用调查校正 如将数据乘以某个因子 检查异常值感受数据质量 识别需要额外考虑的数据 138 统计调查数据 频数分析居中趋势众数 发生次数最多的工资率算术平均数中位数 位于中间的数据点加权平均数变异标准差 在平均值周围集结的紧密程度四分位数和百分位数 139 建立市场工资线 市场线 把横轴上某个公司的基准职位与纵轴上竞争对手所支付的市场工资率连接起来 它总结了市场上竞争对手所支付的现行工资率的分布状况 技术员高级技术员1级工程师3级工程师5级工程师1级经理3级经理 140 内部结构与外部市场工资率 技术员高级技术员1级工程师3级工程师5级工程师1级经理3级经理 MAX MIN MAX MIN MAX MIN MAX MIN MAX MIN MAX MIN MAX MIN 薪酬政策线 141 薪酬政策线 薪酬政策线 将外部竞争性政策转化为薪酬实践 基准职位的平均工资与同类公司相似职位的平均工资一致 3M公司薪酬定位于市场领先行列 基本工资将完全是等量齐观的 定位于竞争市场的中位数 总体薪酬将定位于竞争市场的上四分位数 高露洁公司我们的竞争战略 当绩效为市场绩效的中位数时 薪酬定位于市场薪酬水平的中位数 当绩效为市场绩效的上四分位时 薪酬定位于市场薪酬水平的上四分位 以此类推 美敦力公司 142 工资等级与工资全距 工资等级与工资全距提供了处理外部市场压力和组织差异的灵活性 申请工作的员工个体之间的资质 技能 经验 差异生产率差异或这些不同资质的价值差异竞争对手使用的薪酬形式的组合差异 一个组织可能会对从事相同工作的员工支付差异化的工资率 因此 工资全距为薪酬经理提供如下机会 运用工资认可个体的绩效差异满足员工的期望 从事相同工作也可获得加薪鼓励员工留在组织中 143 开发工资等级 工资等级增加了组织在保持工资不变的前提下在等级内调动员工职位的能力每个工资等级将有自己的工资全距 而且同一等级的所有职位将具有相同的工资全距开发工资等级 应薪酬支付之需将那些实质上等同的不同职位组合为一个等级哪些职位在实质上是等同的从而可以归入同一等级 需要分析者重新考虑原始的职位评价结果如果具有比较接近的职位评价点数的职位分别落入了等级边界的两边 薪酬待遇的差异程度会远远超出工作内容的价值的差异程度 此时需理解组织中的具体职位 职业路径 工作流程 同时也需要慎重的判断 144 建立工资全距 从内部一致性来看 工资全距反映了一个雇主希望用工资加以认可的绩效或经验差异 从外部竞争性来看 工资全距是一种调控工作 其最大值限定了雇主愿意向某种工作支付的工资上限 最小值则限定了工资支付的下限工资全距的规模大小取决于对全距是如何支持职业路径 晋升以及其他组织系统的某种判断有的企业将实际调查工资率的上四分位和下四分位作为工资全距的最大值和最小值有的企业分别单独确定工资全距的最大值与最小值 把最小值与全距中点的差作为新员工从入门至精通某种工作所需时间的函数 145 等级交叉 等级之间的级差规模应该支持整个结构的职业升迁 交叉度应该大到足够引导员工积极寻求向更高的职位等的晋升 高度交叉 低度交叉 b a 146 工资宽带化 工资宽带化 将较多工资等级重新划分为为数不多的几个工资宽带 每个工资宽带都具有相当大的工资全距 美元 结构 5个等级 MAX MIN MAX MIN 美元 结构 2个等级 变为 147 工资全距与工资宽带 148 平衡内部压力与外部压力 职位结构 在内部组织要素的基础上对职位进行排序 薪酬结构 根据组织外部竞争地位加以锚定 并在薪酬政策线中得以体现 使用两种标准构建一种结构的问题是 有可能导致两种不同的结果 根据内部因素和外部因素确定的职位排序可能并不完全一致 市场结构和工资率与职位评价排序之间的差异需要对相关职位的职位分析 职位评价或市场数据进行重审 149 平衡内部压力与外部压力 有些组织采取的薪酬战略强化外部竞争性 弱化内部一致性 如完全根据外部市场工资率来构建薪酬结构的市场定价法 一项针对管理者如何调和差异的研究发现 管理者对外部市场数据的重视程度要比内部职位评价数据高 因为管理者认为市场数据更为客观 有时差异的产生是由于某种特殊技能的短缺抬高了市场工资率 此时 构建一个被明确指定为市场反应型的特殊工资全距是一个好办法 但这种权宜之计会破坏薪酬决策的完整性 150 员工贡献 决定个人报酬 151 战略 薪酬与绩效管理 雇主希望员工按照有利于提高组织业绩的方式行事 组织战略 公司目标 战略经营单位目标 部门 团队目标 个人目标 员工团队结果 员工任务行为 152 员工行为的影响因素 行为 f M A E 其中 M 动机 A 能力 E 环境 153 需要薪酬强化的员工行为 如何吸引优秀员工加入公司 一旦这些优秀员工加入了公司 如何留住他们 如何使员工为当前和未来的职位开发技能 如何促使员工干好现在的工作 154 动机理论 需要层次理论双因素理论期望理论公平理论强化理论目标设定理论代理理论 155 需要层次理论 基本工资必须设定在足够高的水平 以为满足员工的基本生活需要提供经济支持因为风险计划限制了员工满足自己低层次需要的能力 所以它不会产生激励作用因为成功分享计划有助于员工追求更高层次的需要 所以它可能会产生激励作用如果绩效工资侵害了员工满足日常生活需要的能力 它就不会产生激励作用激励工资如果与成就 认可或赞同相关 它就会产生激励作用 156 双因素理论 基本工资必须设定在足够高的水平 以为满足员工的保健需要提供经济支持 但它不能激励绩效绩效通过报酬来获取 报酬水平必须超过满足基本需要的水平当绩效工资与满足员工对认同 愉悦感 成就感等的需要相关联时 它就产生激励作用其他一些因素 如人际关系 责任 工作类型及工作条件等都会影响绩效工资的效果 157 双因素理论 工资水平很重要 在绩效工资能够产生激励作用之前 必须满足最低需要保障计划将引致最低但非额外绩效成功分享计划具有激励作用风险计划不具有激励作用工作关系中的其他条件会影响绩效工资的效果 158 期望理论 应明确界定工作的任务和职责工资与绩效相关很重要绩效工资的水平要足以使员工将其当作对绩效的奖励人们选择可以获取最大报酬的行为较高的激励工资要比较低的激励工资好报酬视线很关键 员工必须相信他们能够影响绩效目标员工对自身能力的评价很重要 组织应该意识到完成目标所需的培训和资源 159 公平理论 工资与绩效的关联很重要 绩效的增加一定要伴随着同等的工资水平的增加必须清晰界定绩效的投入和期望的产出员工通过与他人的比较来评价自己的报酬是否充分必须明确界定绩效评价的方法 员工必须能够通过工作行为影响绩效如果实际所得的报酬与期望的报酬不一致 员工将采取消极行为绩效工资对全公司员工的公平性和一致性很重要由于员工通过与他人的比较来评价自己的报酬与付出的平衡性 因此相对工资很重要 160 强化理论 基于绩效的报酬一定要紧随绩效报酬必须与期望的绩效目标紧密衔接拒绝支付报酬可能是组织阻止非期望行为发生的一个途径报酬支付的时机非常重要 161 目标设定理论 支付绩效工资的前提必须是重要绩效目标实现绩效目标要富有挑战性并且详细 具体激励报酬的数量应与完成目标的难易程度匹配报酬视线很关键 员工必须相信他们能够影响绩效目标应按具体的 困难的目标来传递绩效目标信息绩效工资的多少应取决于绩效目标的实现程度 162 代理理论 绩效工资必须与组织目标紧密相连员工厌恶风险工资 因而他们需要一种 工资溢价 更高的总体薪酬 作为接受绩效工资的交换条件绩效工资可以用于引导和激励员工的绩效对于难以监控的更为复杂的工作而言 绩效工资是最优的选择绩效目标应该与组织目标相关联绩效工资的使用将需要支付更高的工资总额 163 总体薪酬体系 除了货币 其他报酬也会影响员工的行为 164 工资的构成 保障作为一个问题 正悄然地进入薪酬管理领域 目前的薪酬趋势是为员工提供更不具稳定性和保障性的薪酬组合 165 薪酬能否激励行为 薪酬水平以薪酬体系特点会影响求职者加入的决策 求职者倾向于选择到那些与自己个性相匹配的薪酬体系的公司就职 166 薪酬能否激励行为 对工资的不满是导致离职的一个关键因素 当员工感到自己在工资方面没有得到公平待遇时 他们会选择离开当工资是基于个人绩效时 绩效差的员工的离职率更高 而群体激励计划则会导致高绩效员工离职率的增加工资的支付方式也会对离职率产生影响 如向高绩效员工支付奖金 他们的离职可能性就会降低 而在增加工资的情形下 就得不到这种积极的结果除金钱外 其他报酬形式也会影响员工的去留决策 167 薪酬能否激励行为 受技能加薪承诺的激励 越来越多的员工要求接受更多的培训 但越来越多的证据显示技能工资可能不会提高生产率 将工资与绩效相关联将会激励人们把工作做得更好 从理论上看似乎是这样 但是在实践中这种联系并不清晰 激励工资计划的不当实施会使员工表现出那些可以获得报酬的行为而排除了企业所期望的其他行为 168 设计绩效工资计划 效率战略结构标准公平 公正分配公平程序公平合法 169 具体的绩效工资计划 170 绩效加薪 绩效加薪制度是将基本工资的增加额与对员工的主观绩效评价等级相联系 让绩效加薪有效 需要提高绩效评价等级的准确度 对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资 确保对不同绩效水平的加薪规模具有明显的差异性 171 一次性奖金 根据员工或公司的绩效 员工获得一笔年终奖金 但这笔奖金不计入基本工资 相对于绩效加薪而言 一次性奖金作为员工权利的性质更弱 其成本也远低于绩效加薪 172 个体现场奖金 基本运作机制 事件发生后 组织中的某个人提醒管理层去注意员工的突出的绩效 大公司可能会有一套正式的认可机制和现场奖金额度的指导方针 小公司认可程序可能比较随意 奖金额度的确定可能更加主观 74 的公司认为个体现场奖金非常有效 奖金通过被授予那些远超过期望绩效而理应获得追加奖励的员工 173 个体激励计划 个体激励计划 对那些客观的 预先定好的绩效水平给出工资支付承诺 174 个体激励计划 直接计件工资制 工资率的确定以每个时间周期的产量单位为基础 工资直接作为产量水平的常量函数而发生变动 标准工时计划 将单位产量所需时间作为确定工资率的标准 且激励直接与产量水平关联 贝多计划 对计件工资计划和标准工时计划的变形 其并不计算完成整个任务需要的时间 而是将任务分解成各种简单动作 然后确定技术熟练程度中等的工人完成每个动作的时间 175 个体激励计划 泰罗计划与梅里克计划 根据不同的实际产量水平 提供不同的计件工资率 176 个体激励计划 哈尔西50 50平分法 通过时间研究确定完成某任务的标准时间 低于标准时间完成任务所带来的成本节余在工人与公司之间平分 罗恩计划 工人与公司共同分享由低于标准时间完成工作带来的成本节余 但工人的奖金额随完成任务的时间减少而增加 甘特计划 有意将标准工作时间设定在一个需要高度努力才能实现的水平 未在标准时间内完成任务的工人可以得到预选确定的保底工资 如果工人能够在标准时间内完成任务 其收入锁定在所节余时间120 的水平 177 个体激励计划的优点 在提高生产率 降低生产成本和增加工人收入方面发挥着重大作用与按时间付酬相比 维持等量的产出水平需要较少的直接监督在多数情况下 如果能够改进组织和工作的测量水平 与按时间付酬的制度相比 按结果付酬的制度能够更加精确地估算劳动力成本 从而有助于控制成本和预算 178 个体激励计划的缺点 可能在追求利润最大化的雇主和关注日益恶化的产品质量的管理人员之间产生较大的冲突引进新技术的尝试可能会受到员工的抵制 因为他们担心新技术会对产量标准产生影响对提高产量标准的忧虑会削弱工人提出生产方法革新建议的积极性对设备保养不到位的抱怨不断增加 从而阻碍了员工挣取更多奖金的努力工作经验丰富的工人在在职培训方面不愿意合作 从而挫伤了新员工的积极性 导致离职率不断增加加剧了工人和管理层之间的不信任程度 179 激励计划 由个体到团队 180 团队激励计划 团队报酬 人们对团队报酬的兴趣日益浓厚 但来自一线的报告并不令人乐观 团队报酬的问题来源于 团队本身的多样性导致没有普遍适用的方案在非常宽泛的层面上定义团队 会导致报酬的激励作用弱化团队报酬会因为过于复杂而导致失败团队报酬需要根据团队所能控制的绩效测评指标进行计算 但不可控因素层出不穷更多的精力用于设计方案而非解释方案 团队报酬常常没有得到很好的沟通 181 团队激励计划 收益分享计划 员工分享组织的收益 设计收益分享计划需考虑 强化强度 激励工资与基本工资的关系 生产率标准 使用何标准来计算员工的激励报酬 分享收益 管理层与员工之间的利益相对分割公式范围 确定合适的生产率标准和绩效测评对象公平性的感知 确保员工对收益分享计划的公平感管理的便利 使用公司现有信息系