绩效工资_某顾问有限公司薪酬和绩效管理方案

薪酬和绩效管理方案 北京博维达观管理顾问有限公司 目录 薪酬管理薪酬的作用薪酬类别家园薪酬策略薪等薪级薪等薪级应用工资计算绩效管理绩效管理概论绩效计划绩效辅导绩效考核绩效沟通 薪酬管理 薪酬的作用薪酬类别家园薪酬策略薪等薪级薪等薪级应用工资计算 薪酬的作用 报酬有经济的和非经济的 作为经济的有直接的和间接的 作为直接的当中有工资 奖金 红利和津贴 作为间接的有保险 福利 补助和优惠 非经济的主要是工作和工作环境薪酬薪酬指经济报酬工资广义的工资 跟薪薪一样狭义的工资 跟奖金 福利对应薪酬的本质是劳动力恢复的货币补偿 本人 家庭和成长需要 进而演化为能力 地位和身分的象征 薪酬类别 职务工资职务价值的大小来确定工资额 因此就必须弄清楚职务的价值 然后按照科学管理的方法在职务分析的基础上进行职务评价 然后来确定职务工资 那么主要方法是因素比较法和评分法 这两种方法应用的比较多责任 知识 技能 体能 但往往这些因素界定是有难度的难点 职务内涵的规定性要稳定 晋升很困难 薪酬类别 续 年功工资是以在企业的年限为付酬主要因素 过一年长一级 注重人的经验价值 武林中师傅教徒弟时绝招总是最后教或失传形成了我们崇尚老人 崇尚经验 崇尚这种工龄和年龄 这就形成了工资越高 经验越多 才能就越大 被这么认定的 因此就形成了认字排辈的这样一个结果现实的情况是 很多经验我是可以通过学习 计算机模拟训练得到 在知识经济时代 知识 学习能力和创新才是羸得市场竞争力的关键年功工资不利于吸引优秀的年轻人才 薪酬类别 资格工资就是把资格和职务分离开 根据某些条件认定相应资格 拿资格工资 然后不同的岗位拿岗位津贴难题是资格与人的真实才能和真实贡献存在差异同时 资格一般只能升不能降 正常情况人的能力突然下降的可能性不大 时间一长 高资格的人一大堆 低资格的人很少 薪酬类别 续 业绩提成工资如 销售提成 计时工资 计件工资销售提成 冲货现象出现计时 计件工资的前提 一是工作必满负荷 二是计时计件标准的确定 家园薪酬策略 薪酬策略 根据与市场的价格相适应的技能 知识与经验付酬市场根据职位职位绩效 根据绩效目标责任大小付酬达成的情况付酬素质与价值观根据价值观的认可程度和出色的贡献而付酬 薪酬结构 职位评价 根据每个职位分数 按照一定的统计方法 确定每个职位在薪等薪级表中的位置 对于一岗多人的情况 由直线经理参照岗位要求做出评价 薪等薪级确定 前提 职等职级确定 结合任职资格体系 职等 管理类 职类 营销类 专业类 事务类 技术类 XI等 IX等 VIII等 VII等 VI等 V等 IV等 III等 II等 I等 XII等 生产类 工资制度的公正合理性基础在于是否有利于企业目标的实现 在于企业绩效与竞争力的提高 而不是工资确定要素本身的公平性 应该把工资确定的要素及其依据置于管理范畴当中 作为管理过程的一种手段 作为企业报酬体系的一种组成部分 去调控全体员工的工资行为 为企业目标做贡献工资不是职务价值或者人的价值的货币表现 工资是挑拨工作者动机的管理杠杆 人 事结合状态是决定工资的依据 首先要确定职务在企业目标实现中的相对价值 这就是我们职务等级制度建立的依据 这是权威跟政治过程决定的 薪等薪级确定 续 需要决策的内容 薪酬总额 不是问题 工资水平 全员水平 要员水平在当地的水平高低最高最低差距 倍数 国企4倍 薪酬计算 薪点值 薪总额 岗位薪点 岗位人数 员工年标准薪酬 薪点值 岗位薪点 员工月标准薪酬 员工年标准薪酬 12 员工月标准工资 员工月标准薪酬 企业承担福利 如果是统一预算的话 薪酬计算 续 员工月岗位工资月基本工资标准为300月岗位工资 月标准工资 50 300 员工月绩效工资月绩效工资标准为月标准工资 50 注 有毛利指标的部门 绩效工资总额以实际完成毛利按一定比例计提没有毛利指标的部门 绩效工资总额以下属员工月标准工资 50 之和为标准部门实发绩效工资总额为上述方法计算的总额 考核系数绩效工资薪点值 部门实发绩效工资总额 员工薪点值 考核系数 员工绩效工资 绩效工资薪点值 员工薪点值 考核系数 薪酬计算 续 奖金奖金薪点值 奖金总额 员工薪点值 考核系数 员工奖金 奖金薪点值 员工薪点值 考核系数 注 中央研究所新产品销售奖也可以按上述公式计发 福利法定福利按集团规定执行公司福利按规定计发 参考 试算表 5 以KPI为中心的绩效管理体系 绩效管理过程KPI分解 绩效管理过程 绩效计划绩效重点 绩效改进持续改进 绩效标准绩效考核 外部要求企业战略愿景利益相关者 比较基准外部调整竞争对手分析 关键绩效过程考察确定改进计划 考核 实施 计划 行动计划 月历 待办单 目标 考核标准协议 目标追踪 目标考核 目标修订 考核结果反馈 制定新的目标 目标管理流程 制定目标 目标分解是依职位职责将企业目标分配给每个部门 然后分给每个职位的过程 以保证企业整体目标的实现 目标分解与目标沟通 上级的措施就是下级的目标 目标分解的核心 工作目标体系 公司目标 完成目标的措施 下级目标 完成目标的措施 再下级目标 行动计划单 全员业绩管理体系 分解细化 分解细化 注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素 平台总经理 平台具体工作负责人 平台工作人员 地方管理体系 效益与营运并重 考核相对单一的营运工作内容 案例 公司整体绩效 部门绩效 部门绩效 部门绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 员工绩效 第一步 主管向下属说明团体的工作目标 目标分解方法 目标必须符合四个特性目标必须选自职责范畴目标必须有助于达到团体目标 第二步 下级草拟自己的目标 目标分解方法 第三步 主管审核目标 目标是否符合SMART特性下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成审核目标完成所需的资源 环境和员工能力 目标分解方法 第四步 目标沟通 先由下级阐述目标和制定出发点 上级首先肯定双方一致的部分 上级就不一致部分提出修改意见 与下级沟通 确认目标和目标权重 目标分解方法 第五步 签字确定工作目标和考核标准 目标分解方法 绩效计划 如果说目标说明我们想做的事情 那么实施计划说明我们怎样去实现目标 也就是说 每个目标都要有一个行动计划 绩效计划 行动计划写在你制定目标以后 行动计划要写清楚你实现目标的每一步 目标的行动计划 实现目标 单枪匹马是不行的 行动计划通常会帮你决定怎样分派任务 行动计划还会帮你确定实现目标所需的资源 人 时间 资金 设备 信息等 目标的行动计划 1 确定目标完成的关键要素 2 确认行动步骤 3 确认各步骤负责人 4 确认目标实现所需资源 5 分析确认每个步骤起止时间 6 确认追踪时间和追踪人 制定目标计划单的步骤 M4低度重要低度紧迫 工作价值矩阵 工作事务列举 M3不速之客某些电话某些信件与报告某些会议必要而不重要的问题受欢迎的活动 工作价值矩阵事务分类表 工作价值矩阵事务分类表 M2有远见 有理想平衡纪律自制少有危机 M1压力筋疲力尽危机处理忙于收拾残局 M4全无责任感工作不保依赖他人或社会机构维生 M3短视近利危机处理轻视目标与计划缺乏自制力 怪罪他人人际关系浮泛 甚至破裂 重要性 高 紧迫性 高 工作矩阵结果 绩效管理内容要素 绩效考核 业绩 员工的工作效率 工作绩效 70 能力 从事工作的能力 体能 知识和技能 20 态度 员工对工作投入的程度 10 KPI分解 KPI分解过程KPI筛选方法 KPI分解过程 公司KPI 部门KPI 职位KPI 企业的愿景 使命企业的战略目标企业的关键流程 高层经理KPI 部门职责工作流程短期工作计划 部门经理KPI 岗位职责 员工KPI 工作能力 工作态度 KPI筛选方法 TIME BASED有时间限制的 KPI要求标准 SMART SPECIFIC具体的 MEASURIABLE可衡量的 ATTAINABLE可实现的 RELEVANT相关的 KPI筛选流程 罗列KPI 权重确定 筛选KPI KPI筛选流程 罗列KPI 权重确定 筛选KPI 1 去掉重复性指标 营业收入 利润率 费