员工管理_某公司一线督导人员训练教材

1 TWI一线督导人员训练 日本某国际有限公司 制定日 2015年2月 2 如何改變以下狀態 上级骂 下属怨 生产现场一天忙的脚朝天 现场管理依然乱糟糟 一天到晚都在处理问题 可是很多时候还是头痛医头 脚痛医脚 怎么办 优秀的一线主管不仅有扎实的技术操作能力 而且有着丰富的解决问题 管理团队的 软 技能 我们基层主管既决定不了员工薪水 也决定不了公司环境 怎么激励手下这些人 生产线变化频繁 会这个 不会那个 岗位却常常缺人手 怎么办 3 何謂TWI TWI TrainingWithinIndustrialforsupervisor 是一套有系统 有步骤的训练課程 提供给组织机构做为其內部基层管理者学习管理技能的一种训练 4 TWI課程产生于30年代的美国 当时 正值第二次世界大战 美国动员了大量沒有工作经验的人 让他们从事制造业 由于战争 进行职外的培训 几乎不太可能 因此 所有的适应性训练和生产性训练都融入到了工作当中 这就迫切需要开发出在生产线上能进行培訓的課程 在此历史背景之下 开发出了現場管理者的能力提高训练法 形成了较完整的現場管理者基础培訓課程 TWI的起源和发展 5 日本丰田汽車能夠创造出优势的竞争力並成为产业的标杆 完全得力于50年代所导入的TWI训练 其成为丰田汽車的重要发展基因 著名的提案改善制度 JIT生产 MLP多样少量生产 QFD质量功能展开 QCC品管圈活动等多項经典生产管理技术 均由TWI训练后所持续发展运用而來 因此TWI训练可以说是产业发展竞争力的基因工程 6 TWI课程问世之后 迅速在许多国家得到了推广 成为提高现场管理者业务水平的权威课程 特别是在日本 这个课程生根之后 得到了长足的发展和完善 日本劳动省明文规定 将它作为现场管理者必修的课程 同时作为制造型企业领导人员最普及的一种职业教育课程 在华人地区 象台湾 香港 新加坡等 他们接受西方文化比较快 因而对现场管理者管理技法应用得比较有特色 7 督导者必备条件 基层主管 何谓 基层主管 管理工作人员的人 指挥别人工作的人 8 成功与失败的现场督导者 成功者找方法 失败者找理由 9 生产与问题 在生产过程中 基层主管的职责是顺利达成其所辖工作部门的生产任务 品质 生产 成本 在您们的工作场所曾经有哪些影响品质 生产 成本的问题发生 10 督导者必须具备的5个条件 工作的知识 职责的知识 教导技巧 领导技巧 改善技巧 11 工作的知识这是一种我们每个人在特定职务上为了正确进行工作所必须掌握的特有知识 例如 根据作业标准书 掌握正确使用设备 材料 机器 器具等与技能相关的必要知识 即使是每天从事既定的工作 在当今技术不断革新的形势下 还是有必要不断地学习和增加新的知识 努力充实自己 而当开始新的工作 或需要制造新的产品 使用新的工具时 就更需要学习新的工作知识 12 职责的知识这是督导人员必须掌握的责任与权限方面的知识 例如对公司的方针 目标 规则 作业基准 安全制度 职责 业务计划 劳动协议等的了解与熟悉 我们只要在工作场所工作 就必须遵照工作场所的规定来履行应付的职责 因此 必须准确理解自己所应付的责任及具有的权限 13 改善技巧这是一种对工作的细部内容加以研究 分析 简化 决定其有利的顺序 并予以重新组合的技巧 有了这种技巧 就可以使主管人员更有效地利用人力 机械 材料有效的开展工作的技能 改善作业方法 使作业性更有效 领导的技巧这是一种建立良好的人际关系 而得到部署合作的技能 如果主管能经常使用此种技能 便能与部署圆满沟通 激发工作意愿且能预先防止工作现场发生问题 即使是发生问题 也较易于妥当处理 14 教导的技巧这是一种能使部署经由训练获得优良工作的技巧 具有这种技巧将可使部署工作更正确 迅速 安全 舒适 如果具有了这种技巧 可以减少浪费 失败 减少意外伤害 减少工具及设备的损坏 一名督导人员即使具有丰富的工作知识和经验 但是如果没有良好的教导技巧 也无法将工作技巧有效地传授给别人 如果将工作马马虎虎地 简简单单地交给别人 而对方没有学会如何正确工作 那么不仅要重新对他进行教导 而且还需要对那些不正确工作而导致的不良品进行重新加工 或者对被损坏的机器加以修理 甚至要对因不正确工作而受到伤害的人员进行治疗等 如果督导人员欠缺教导的技能 那么就可能会增加许多麻烦的问题 增加许多额外的善后工作 导致一线主管更加忙碌 15 训练的重要性 因晋升职务变动 改变作业方法 工序 材料 的时候 标准变更 岗位变换的时候 经验不足 工作迟钝 存在安全作业隐患的时候 新进的员工 16 督导取得成功的六大法则1 提高理性思维水平向中高级管理干部学习 站在全局高度 进行系统思考 创新思考 水平思考及前瞻性思考 增加理性分析 思考判断的能力 2 培养良好的沟通能力沟通技能是管理技能中最重要的一种 管理工作的内涵就是与各种人群和个体进行沟通 无法想象不善于沟通的管理者如何去实施有效的管理 3 精通业务知识一线主管首先必须是所负责团队的技术专家 业务骨干 否则将无法有效地教导下属以及合理地组织生产经营活动 17 4 具备精准的执行能力一线的督导贯穿于实现公司目标之业务流程的全部 是最重要的环节 必须迅速反应 精确行动 执行到底 落实到位 5 锻炼出色的教导技巧教导的技巧对于督导人员而言是非常重要的技能 要在工作中不断地总结经验 长期锻炼 不断提高自己的教导技巧 从而更加快速有效地教导员工 实现教导的任务 6 保持学习的积极心态活到老 学到老 21世纪的竞争可以说就是比谁学得更快 学得更多 督导人员要保持积极进取的心态 不断地学习充电 掌握新的知识 适应新的变化 18 劳务管理职责包括人事调配 排班 勤务 考勤 情绪管理 技术培训以及安全操作 卫生 保健 团队建设 生产管理职责包括现场作业 工程质量 成本核算 材料管理 机械保养等 一线主管的督导职能之一体现在及时向上级反映工作的实际状况 提出自己的建设 做好上级领导的参谋助手 目前 不少一线主管忘记了督导的职责 仅仅停留在一般的人员调配和生产排班上 没有发挥出作为领导和参谋的作用 根据工作对象的不同 督导工作职责也可以划分为两个方面 一是对事的职责 即管理作业 以达成公司赋予的生产目标 另一方面是对人的职责 即管理下属 以组织领导员工有效开展各项生产活动 督导的主要职责 劳务管理 生产管理 辅佐上级 19 現場主管的职责 何謂品質 3不原则不接受不良品 IQC 不制造不良品 PQC 不流出不良品 OQC 現場主管的职责 技术管理 人員管理技术管理包括 质 量追踪产量 作业流程的改善 不要有不平衡的现象机械设备的保养 产出持续 生产成本的控制 降本求效维持品质 督导者 问题 冲突处理 人員管理包括 维持员工的安全与卫生指挥和酬劳安定劳动力 7S 整理 整顿 清扫 清洁 素养 安全 节约 过去以往的事例 调查报告 动作细节 SOP标准作业 考核 20 升职並非管理能力强 升职路线1 作业員 线长 班长 主任 系长 课长 经理 升职路线2 工程師 課長 經理時間長 管理能力的提升时间长 资历深 公司的升职並非以时间为参考标准管理能力非一蹴可及 督导管理工作心态调整 管理能力 技術能力 弱 強 能力 管理 养成 21 优秀主管的基本素质 积极态度 良好习惯 沟通技巧 致胜决心 专业知识 威吓产生力量持续時間短 鼓励产生力量时间效应长 多鼓励 少责骂 管理要追求个人和团队双赢甚至多贏 22 确保工作目标的达成与突破 3现主意 现场 现物 现实现场 人到现场现物 用心观察周围事物现实 用手能够立即改善 改变现状 现场督导人员面对的工作挑战 内外部竞争压力加剧 持续创新与作业改善 客户满意 品质 成本 纳期品质 品质要求越来越高成本 成本越来越低纳期 交货期要准时 且批量越来越少 23 不断提升生产绩效与工作价值 建设并维持工作团队士气 如何创造超越目标的价值 1加1大于2的价值 人最难管也最容易管 只要用对方法 真正让员工自动自发的工作 是我们督导人员最大的作为 拟定有效工作指标与工作计划 戴明循环理论 PDCAPlan计划 Do执行 Check确认 修正 Action落实 处置 标准化或改善 5M 人 机 料 法 测人員Manpower 机器Machines 材料Materials 方法Methods 測量Measurements 24 TWI的四项训练 25 TWI JR工作关系 26 督导工作者改善人际关系基本素质 充满热忱追求卓越 没有最好 只有更好 目标明确 每个时间点都应有自己的明确目标 改善目标 创新目标 意志坚定 不做后悔的决定 对自己改善的目标要坚持 善于领导 人和人的互动要信任 以身作则 乐于沟通 双向沟通 改变口气 关系会更融洽 工作会变轻松 与人为善 站在别人立场上思考 不断学习 学习能力远比你薄薄一张文凭来的更重要 27 新时代督导人员的角色朋友 好的朋友就应该创造被利用的价值 与现场人员站在一块儿像朋友一样 分享价值 为共同目标前进 施比授更有福 做一个能够给予的人并以身作则 才是领导的角色 教练 了解每一个人的能力 把适当的人放在合适的位置 依人长处分配工作 用人之长 也要用人之短 激发团队士气 激励可以使人上进 良师 授予他 她 工作的技能 熟练的方法 理念上做到良师 心若改变 你的态度跟着改变 态度改变 你的习惯跟着改变 习惯改变 你的性格跟着改变 性格改变 你的人生跟着改变 28 人才 高技能 高意愿 授权 人侪 高技能 低意愿 激励 鼓励 人財 没技能 高意愿 培训 人裁 没技能 没意愿 激励 培训 人才 人財 人裁 人侪 高知识 技能 高意愿 依照员工的工作技能分析 高技能 低技能X轴上 高意愿 低意愿 29 张小虎的问题案例分析 督导人员看到张小虎拆下安全护罩在工作 前去纠正 张小虎对抗说 如果想要开除我 就干脆明白地讲出来好了 督导人员当天下午请张小虎来办公室 进行交谈 最初采取反抗态度的张小虎后来说出了因为失恋而变得心情烦躁 自暴自弃的情况 并且告知了有的材料毛边粗糙的事 30 这个例子说明 了解对方的想法与心情 对于掌握事实是如何的重要 张小虎的督导人员可以说是成功地处理了张的问题 他成功的原因在哪里 我们处理问题究竟应该注意哪些具体要点呢 31 第一阶段 掌握事实 1 调查问题发生前的事实 2 涉及那些规则和惯例 3 应与有关人员交谈 4 了解其说明与心情 应掌握全部事实经过 第二阶段 慎思决定 1 整理事实 2 考虑事实之间的相互关系 3 考虑可能采取的措施 4 确认有关规定与方针 5 符合目的吗 对其本人 对其它部属 对公司将有何影响 切忌过早地下判断 以免以偏盖全的判断 第三阶段 采取措施 1 是否应该由自己做 2 是否需要别人帮助 3 是否要向上级报告 4 注意实施的时机 不要推诿责任 第四阶段 确认结果 1 何时确认 2 要确认多少次 3 生产量 态度 以及相互关系是否变好 4 所采措施对生产是否有贡献 工作关系方法四阶段 32 工作情形应告知1 事先决定希望对方应如何做2 指导对方使其能做得更好 赞赏表现优异者1 随时注意下属即少有又感人的工作或行为2 赞赏时机要把握趁热打铁的原则 涉及切身利益的变更事先通知1 如果可能应将理由告诉他2 设法使下属接受变更 发挥其能 激励其志1 发掘下属潜在的能力2 不要给下属的发展设置障碍 改善人际关系 改善人际关系的基本要诀 33 人际关系处理五大原则 1 尊重 2 关心 3 了解 4 公平 5 互动 34 人际关系的处理 处理人际关系的三项基本技巧 1 不批评 不责备 不抱怨 2 给予真诚的赞赏 3 引发他人心中的渴望 是别人喜欢你的六种方法 1 真诚的关心他人 2 经常微笑 3 姓名对任何人而言 都是最悦耳的语音 4 聆听 鼓励别人多谈他自己的事 5 谈论他人感兴趣的话题 6 衷心让他人觉得他很重要 35 环绕督导人员的人际关系 上司 督导人员 其他督导人员 其他部门 工会委员 外来者 人与人的关系 36 JI工作教导 TWI JI工作教导 37 工作教导OJT定义 OJT在职教育训练 OntheJobTraining 是指管理人員透过工作或与工作有关的事情來进行培养部署的活动 38 工作教导应有的理念1 教导他就能领导他2 教导别人则自己的成长欲更大3 做出来才叫做学问4 工作内教导 OJT 更重要5 通过教导达成绩效6 部署的成长来自上司对他的期望与压力7 没有教导和建议 就没有权利来指责8 不能再学习叫文盲 39 督导人员的十大守则具备主动发现问题的能力经常留心与变革工作的挑战且有不受约束的创造能力 在SOP标准作业下 我们还可以想想看 教思维和想法 工作要有柔软度与韧度 少责备人 用1根手指指向别人的时候 就会有3个人同样的指着你 有效地指导现场环境中高敏感的工作具备3现主义 现场 现物 现实 具备沟通团队的能力 QCC品管圈内做到分享 每个人都集思广益 发挥作用 具有专业力的能力 不断的学习 在这个领域内有一定的知识面 要有敬业乐业 面对问题 保持良好心态 干一行 爱一行 对企业要忠诚 培训永远大于流失 40 不同的部署不同的管理 无工作经验的新到工 工作指导有工作经验但工作性质不同 给予说明工作年资比自己久 多请益工作技术比自己强 给予机会已有明显人际网络的部署 善用影响力任劳任怨 闷声不抗的部署 多沟通世代差距 观念差异大的部署 多理解和面谈 41 工作现场需要工作教导的问题类型没有依照规格或标准未达到检查标准虽达标但耗时太久废品或返工太多用具与设备损坏工作延迟或中断没有正确使用安全设施 目的 提高品质 降低成本 让部属有信心 减少现场不良的产生 42 JI工作教导 迅速学会做工作的方法 教导方法的比较 43 真的吗 指导吗 很简单 指导方法的研讨 44 借用口授的缺点 45 借用动作传授的缺点 46 我们如何吸收或持续 10 读 20 听 30 看 50 听与看 70 自己说 90 自己做 47 教导无效的主因 因为自己对工作很熟悉 所以容易忽略其中的要点 而使学习者感到困惑 因为自己对工作过分了解 所以常常对如何教导别人的方法 不去多加考虑 有某些工作内容 自己并没有充分了解 但是自以为已经很了解了 直到你实际教导别人的时候 你才发现 48 OJT教导时的个人职业修养 塑造一个好的教学气氛 在教学上要时常保持微笑 不要怕出错 在教导过程中难免有差异性的作为 没有人是完美的 那在不完美之中 我们如何求取完美 所以我们要认真面对这样的挑战 教导过程中 当有人提出不同看法的时候 我们要学会接受 49 工作教导之准备方法 教导前 塑造轻松地学习氛围 制作训练预定表 训练谁 训练何种工作 何时完成训练 工作分解表 列举主要步骤 选取要点安全 成败 品质 易做 特殊规定 准备需要的东西 设备 工具 材料及他需要的东西并准备问题 过去的案例 整理工作场所 希望经常保持工作场所的整洁 50 第二阶段 作业的说明主要步骤一步一步地讲给他听 做给他看 写给他看并强调重点清楚 完整 耐心的教导不要超过他的理解能力 1 我说给你听 我做给你看 2 我说给你听 你做给我看 3 你说给我听 你做给我看 第三阶段 让对方试着去做让对方试着去做 纠正其错误让他一边试作 一边说出主要步骤再试做一次 同时说出要点教到确实了解为止 51 合理化最佳流程 QCD原则 品质 Quality 成本 Cost 纳期 Deriverly 标准化作业 标准化作业细则 SOPS StandardO OperationP Procedure 如何把现场的工作经验转换成我们的SOP标准制度 让每一个员工依照他个人的熟练度及其创新思维在工作的标准动作中 他都能够有效地用创新原则去修正我们的SOP标准动作 经过我们不断的修改完善 把个人的创新思维与工作经验转化成SOP标准制度是教导的关键 创新求胜 改善 工作分解的意义 52 6W2H为什么需要这样做 why 这样做的目的是什么 what 在什么地方进行最好 where 应该在什么时候做 when 什么人最适合去做 who 选择挑选那个方案 which 要用什么方法做最好 How 要多少钱 howmuch 工作分解的要诀 不要放过任何细节 针对工作内容做一次分解与二次分解 甚至三次分解 攸关作业成败关键 人员安全相关细节 使工作更快的简易方法均需记载 工作教导提问5大禁忌避免是非问题避免模糊问题 抽象问题避免一次问多个问题避免带着成见问问题避免引导式问题 53 教学过程中 信任对方是自主的开始 并不是放任不管 1 定期检查 依照客观的标准要求 来检视他 她 2 针对他 她 的现实的实际状况做分享 表扬 鼓励及提出改善要求 3 导入再培训计划 使其进步 拟定下一次考核的目标 教学过程中 每个人的建议我们要予以尊重 1 给予肯定 给予赞赏 2 指出需求期望以及所提的问题及做出的结果是否附合我们的要求 中间的差异在哪里 3 提出改善建议 54 第四阶段 追踪效果教学后的确认让他开始工作 指定协助他的人常常检查 鼓励他提问渐渐减少指导 检查表的作成 检查技能是否达标 专业知识面 工作技能工作技能重要确认其熟练度 完全不会做会做 没能在标准工时内完成会做 也在标准工时内完成会做 又会教别人 55 工作教导禁语你应该 你不应该 你必须 你一定要 否则 我说不行就是不行我告诉你 如果你不 你一定会 没办法 这件事照规定就是这样 你实在是糟透了 你又犯错了 你怎么老是 56 如何回应部署的答案 给与正面回馈答对 赞赏答错 暗示 鼓励再思考部分答对 认同其正确的部分 鼓励再思考 要有耐心 若部署说 不知道 换个问法再问一次 双向性 57 成效的定期检查 客观的事实为依据说明目标行为与实际行为的关系肯定良好的表現 适当的奖励指出待改善部份导入 再训练计划 议定下次考核时间 及追踪重点 58 教育成功的关键关键一 带 带人 待人 使其尽快适应关键二 告 告知其学习内容 并对其疑问给予反馈关键三 教 指导 教育 使其真正学会关键四 示 提供示范 给予模仿的机会关键五 迎 欢迎参与 并肯定其学习成果关键六 保 因其人生地不熟 不了解制度规定 给予保护和帮组 59 游戏系鞋带 分小组 写出系鞋带的手顺每组2人上台表演 一个指导 一个学习 看看那组最优秀 游戏环节 60 十字交叉法方法 1 将鞋带头穿入鞋子最底部的两个鞋孔内 平直穿入并从每个鞋孔的上面向下穿出 图1 2 确认两端鞋带是否一致长短 确保最终蝴蝶结打出来美观漂亮 3 将鞋带头交叉 然后分别从另两个鞋孔穿出 4 重复这一过程直到鞋带从最上面两个鞋孔穿出 确认鞋带来回过程中鞋带是否平整美观 图2 5 拿住鞋带交叉打结并拉紧 防止鞋带松动 图3 6 将两端鞋带对折 打成蝴蝶结 确认蝴蝶结大小是否对称 鞋带长短是否一致 保持美观 图4 准备 鞋子一双和鞋带2根 图1 图2 图3 图4 教学时注意使用教学方法的4阶段 61 常有的教导缺点1 未给予充分的学习心理准备及自己没有充分的准备2 没有训练时间表及工作分解表3 没有完整的工作教导的理念4 不懂得如何教导及表达5 没有实作及欠考验成效6 使用代用品传授7 自己熟练 但是不懂得如何教导 对方没有学会是自己没有教好 62 TWI JM工作改善 63 改善 从字面上看 表示两个行为 即 改 及 善 所谓 改 简单地讲 就是将过去的功能 动作或行为加以变更 所谓 善 当然是表示比以前做得更好 更轻松 虽然人人都希望能做得更好 但在另一方面却又有安于现状的惰性心理 企业是众人的结合体 任何一项改善活动都会触及到一部分人的利益 基于人的 安定心理 在推动改善行动时 往往会有以下障碍因素的干扰 64 安于现状 阴影的困扰 因为反对人而反对事 缺少问题意识 缺乏对改善的认识 改善的障碍 缺乏改善的技巧 念旧的困扰 65 问题3个条件 1 理想 如何达到理想状态2 非期望 期待达到何种水平 偏差值 3 应解决问题 现有的问题应解决有哪些 问题的种类 1 救火类问题 看得見 已发生 突然而來的问题2 发现类问题 寻找问题 想要做得更好的问题 3 预测类问题 创造出來的问题 展望未來应解決 66 现在 看得到的 可感觉 可测量 问题 紧急处理 一次因 近因 治标对策 暂时 n次因 远因 治本对策 永久 过去 改善行动 防呆设计 为什么机器停了 为什么机器会超载 为什么轴承会润滑不足 为什么润滑泵会失灵 为什么润滑泵的轮轴会耗损 问题的冰山 67 改善基本思想 1 抛弃固定观念 2 不说不行的理由 寻找可行的方法 3 能做的先做 不要等到万事俱备 4 发现错误 立即纠正 5 改善 不花钱也可以做到 6 多问几个为什么 寻找真正原因 7 发挥众人智慧 团队作战 8 实际去做 而非夸夸其谈 9 没有 想法 就是没有 能力 10 改善永无止境 68 改善的意义 一 何谓改善即改为更良善 二 改善的领域1 水准的维持2 水准的提升A 改善 小步伐 阶段式 持续式的进步B 创新 大跃进 间断式的进步 69 改善策略的产生有一个过程 即 看法 想法 方法 首先对现场具备一定的认识 有自已的见解 这就是 看法 然后因为有了自己的见解 所以就会去思考现场的合理性 寻求更好的方法 这就是 想法 有了想法就希望把它付诸实践 充分调动利用现有资源 创造出有价值的新手法和策略 这就是 方法 70 工作改善的重点 人数疲劳过度熟练程度环境容易程度频率 成本品质工作量浪费持续性安全 71 改善题目的选定目标值的设定 现状把握 把握因果关系 要因调查分析 改善对策的提出与检讨 改善案之实施 效果确认 标准化 日常之管理 整理改善报告书反省并订定未来新方向 改善的思考步骤 72 工作改善四阶段 工作改善方法是指有助于使现有劳动力 机器设备及原材料有效运用 达到最高效率 同时提高生产效率和产品品质的方法 这里所说的工作改善 并不是指大规模的机器 设备的改善或配置变更等 而是谋求活用身边现有的劳动力 机器 材料等资源 消除浪费 使工作更加有效 经济地说明 73 第一阶段 工作分解 1 完全按照现行的工作方法 对作业进行工作分解 2 把分解出来的细目列举出来 第二阶段 就每一个细目作核检 1 核检下列事项 6W2H为什么需要这样做 why 这样做的目的是什么 what 在什么地方进行最好 where 应该在什么时候做 when 什么人最适合去做 who 选择挑选那个方案 which 要用什么方法做最好 how 要多少钱 howmuch 2 下列事项亦应一并核检材料 机器 设备 工具 设计 配置 动作 安全 整理整顿 工作改善四阶段 74 第三阶段 展开新方法 1 删除不必要的细目 2 尽量将细目加以合并 3 重组改善细目的顺序 4 简化必要的细目 将材料 工具及设备安排在动作范围内的最合适位置 尽量利用重力的给料漏斗或滑槽送料设备 要有效利用双手 尽量应用工模或其他固定夹具 避免用手握持 5 借助他人意见 6 将采用新方法后细目记录下来 第四阶段 实施新方法 1 使上司了解新方法 2 使下属了解新方法 3 照会负责安全 品质 生产以及成本等方面的部门 征得其同意 4 将新方法付诸实施 一直用到下一次改善之前 5 对别人的贡献应予承认 工作改善四阶段 75 动作改善四原则 ECRS 76 改善的十二个原则 77 現场管理实务 目視管理 人員Manpower机器Machines材料Materials方法Methods測量Measurements 环境控制 78 目視管理的5M 人員Manpower 人員技术水准人員技术纯熟度人員工作士气人員工作方法 員工的效能 意愿 能力 79 人員 1 是否遵循标准 2 工作效率如何 3 有解决问题意识吗 4 责任心怎样 5 还需要培训吗 6 有足够经验吗 7 是否适合于该工作 8 有改进意识吗 9 人际关系怎样 10 身体健康吗 思考 80 机器 如何正常操作机器机器裝有防保护措施 1 设备能力足够吗 2 能按工艺要求加工吗 3 是否正确润滑了 4 保养情况如何 5 是否经常出故障 6 工作准确度如何 7 设备布置正确吗 8 噪音如何 9 设备数量够吗 10 运转是否正常 思考 目視管理的5M 机器Machines 81 供料作業流程是否順暢 及時性 保证生产线顺畅 备料位置是否方便作业 减少动作浪费 物料存放是否明确标识 良品不良品的区分摆放 混装上线 材料标识是否清楚规范 手写 目視管理的5M 材料Materials 安全存量和零庫存 82 材料 1 数量是否足够或太多 2 是否符合质量要求 3 标牌是否正确 4 有杂质吗 5 进货周期是否适当 6 材料浪费情况如何 7 材料运输有差错吗 8 加工过程正确吗 9 材料设计是否正确 10 质量标准合理吗 思考 83 督促作业工作方式正确否作业流程是否标准化工作順序 周期时间安全事項 品质检查异常处理 应变措施 目視管理的5M 方法Methods 84 方法 1 工艺标准合理吗 2 工艺标准提高了吗 3 工作方法安全吗 4 此方法能保证质量吗 5 这种方法高效吗 思考 6 工序安排合理吗 7 工艺卡是否正确 8 温度和湿度适宜吗 9 通风和光照良好吗 10 前后工序衔接好吗 85 检查制程是否正常运转品质改善目标是否达成工程安全问题是否零失误 目視管理的5M 測量Measurements 86 企业常見的工作現場現狀 企业之現狀 现场混乱 插不进脚 员工仪容不整 工作士气不佳 物料混放 标识不清 设备故障不断 人海战术 加班加点但还是要待工待料 我們公司存在那些問題呢 87 等待浪費 搬運浪費 不良浪費 動作浪費 加工浪費 庫存浪費 製造過多 過早 浪費 8大浪費 缺貨損失 企业每生产一件产品就在制造一份浪费 伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费 企业管理界将之形象地比喻为 地下工厂 工厂常见的生产八大浪費 88 等待不创造价值 常見的等待現象 物料供应或前工序能力不足造成待料 监视设备作业造成員工作业停頓 设备故障造成生产停滯 品质问题造成停工 型号切换造成生产停頓 89 搬运费时费力 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理等都造成浪費 搬运浪费 潜在不良影响 搬运过程中的放置 堆积 移动 整理 都造成时间和人力 线外人員走动频繁 搬运工具繁多 账目掉库造成人力和系统资源浪費 造成产品 包裝等的安全隐患 90 不良造成額外成本 常见的等待现象 材料损失 人工损失 价格损失 信誉损失 91 多余动作增加强度降低效率 1 两手空闲2 单手空闲3 作业动作停止4 动作幅度过大5 左右手交换6 步行多 7 转身的角度太大8 移动中变换 状态 9 不明技巧10 伸背动作