卓越的人力资本管理构建企业优势.doc

卓越的人力资本管理构建企业优势沃尔玛与好市多员工成本管理比较分析沈磊 齐树天按照波特对低成本战略的描述,企业为了获得总成本优势,必须对成本控制给予高度重视,通过积极建立起达到规模经济的生产设施,在经验基础上全力以赴降低成本,并最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用支出,严格控制价值链各环节的成本和费用。这是否意味着低成本战略也要严格控制包括员工工资在内的各项员工费用呢?对于同样采取低成本战略的沃尔玛和好市多而言,两者给出了不同的答案。沃尔玛在试图控制包括员工工资在内的各项员工费用的同时,却最终导致了较高的员工成本;而好市多为员工提供较高工资的同时,却获得了较低的员工成本,进而获取了相对于其主要对手沃尔玛的竞争优势。一、沃尔玛与好市多的人员管理比较沃尔玛这个秉承“天天低价”理念建立起来的全球最大零售商业帝国,尽管希望把自己营造成一个外部和内部都如同家庭般温暖的企业,其人员管理近年来却遭到了许多研究者和社会机构的诟病。遵循低成本战略管理的沃尔玛试图降低各个方面的成本,其中包括严格控制员工的工资和福利。然而,这种“苛刻”,不仅导致了沃尔玛员工流失率居高不下,而且使之卷入了包括没有按照要求支付小时工人加班工资,在人员培训、晋升、薪酬方面存在性别歧视等诸多集体诉讼案件。最终,沃尔玛的人工成本反而比其竞争对手好市多高出许多。同时,一些研究者批评沃尔玛,其相当一部分员工收入接近或低于美国贫困线水平(年收入2万美元),这不仅导致了贫困及相关的社会问题,还将成本转嫁给了其它公司、纳税人及社会。据有关机构测算,美国联邦纳税人每年为沃尔玛每位员工承担了2103美元的费用。这些费用具体包括为符合条件的沃尔玛员工及其家庭提供低收入能源补助、住房协助、低收入家庭联邦税收减免、免费或折扣午餐等在内的各项福利和补贴。好市多作为沃尔玛的主要竞争对手,尽管同样采取了低成本战略,但对其员工却“大方得多”。沃尔玛山姆会员店员工每小时平均工资为10.11美元,而好市多为17美元。在员工福利方面,山姆会员店不到一半的员工享有医疗保险,并需承担医疗保险费的33%,而好市多85%员工都享有医疗保险,却只需承担医疗保险费的8%。同时,好市多91%的员工都享有退休金计划,公司为此平均每年为每位员工支付1330美元的费用,而山姆会员店只有64%的员工享有退休金计划,公司支付747美元的费用。好市多对员工的慷慨大方并非毫无目的,正如其总裁辛吉利所说:“你想得到你能得到的最好员工,并为他们提供一定的工作保障以便能够把他们留住,这不是无私的,而是一个很好的买卖”。“我希望我们存货比我们员工周转得快”。相对于沃尔玛山姆会员店高达44%的员工流动率,好市多员工流失率总体保持在17%,而且工作满一年的员工流失率仅为6%。同时,好市多商品短缺率在整个行业内最低,与行业商品短缺率1.7%平均水平相比,好市多的商品短缺率低于0.2%。好市多每位员工每年创造的营业利润为21805美元,而沃尔玛山姆会员店的每位员工年创造的营业利润为11615美元。好市多在美国只拥有371家分店和大约74200名员工,但在美国仓储式零售商销售额排名中位列第一,占据了一半左右的市场份额;沃尔玛山姆会员店在美国拥有579家分店和大约115800名员工,却只占美国仓储零售市场40%左右的市场份额。从右表中不难看出,员工费用不等于员工成本,员工成本不仅考虑雇用员工所发生的各项支出,还要考虑员工的劳动生产率。从山姆会员店与好市多的比较发现,尽管2005年好市多的员工成本是山姆会员店的1.5倍,但是由于前者的劳动生产率是后者的1.9倍,结果好市多的员工成本只有山姆会员店员工成本的0.79倍。山姆会店每单位员工费用产生的利润是0.38美元,而好市多每单位员工费用产生的利润是0.47美元,是沃尔玛的1.24倍。好市多明显获得了相对于主要竞争对手沃尔玛的竞争优势。二、重视人力资本投资低成本战略并不意味企业必须把包括员工工资和福利在内的各方面成本降至极限才能够获胜。沃尔玛将尽量压低员工工资和福利作为其实现低成本战略的一项重要策略;而好市多尽管也实施低成本战略,但没有以牺牲员工的福利和生活水平为代价。两者最大的区别在于,沃尔玛将员工看作管理费用来管理,而好市多则将员工看作人力“资本”,并制定有效的政策和计划加以投资和经营。正如好市多的CFO理查德所说:“从公司成立那天开始,我们经营就一直遵循这样的理念我们支付超过市场平均水平以上的薪酬,提供给员工生活所需要的工资水平和员工福利,创造一个积极的工作环境,我们就能雇用到好的员工,他们也会在企业里面呆更长的时间,并且变得更加有效率。”在2007年全美最受赞赏的20家公司排名中,好市多名列第18位,比沃尔玛靠前2位。反观沃尔玛的人力资源管理,山姆沃尔顿(Sam Walton)在创建沃尔玛时希望他的员工能够得到激励、鼓励,并乐于在沃尔玛工作,但是沃尔玛这种将员工当费用来管理的思路和策略,不仅没有增加企业的竞争优势,还遭到来自社会各界的批评和指责,影响了企业声誉。企业要想在人力资源管理上取得竞争优势,需要将企业人力资源看作资本,精心加以投入和经营,形成一支具有执行其战略所需文化、心态、能力、行为的员工队伍。需要说明,人力资本投资并不是简单地指给员工支付了较多的工资和提供较好的福利,而是包括对员工经济需要和非经济需要的综合满足。美国西南航空公司作为航空运输业采取成本领先战略的公司,虽然向员工支付了低于行业平均水平的工资,但是其通过为员工提供不错的福利待遇和轻松、愉悦的工作环境,同样取得了较低的员工成本。三、实现人力资源管理的两个转变我们许多管理者天天将“人是我们最宝贵的资产”挂在嘴边,然而在实际管理中仍将员工看作费用来管理。劳里和丹尼尔(Laurie&Daniel,2007)指出,随着全球化的深入,最具竞争力的企业,将是那些真正把员工当成最宝贵资产来管理的企业,企业必须依靠卓著的人力资本管理展开竞争。因此,企业必须树立人力资本投资观,摒弃那种员工、顾客与股东之间零和博弈的思想,看到员工、顾客和股东之间的互动关系,努力将“馅饼”做大。华尔街的一些分析员指责好市多对待员工和顾客好过股东,从股东钱包拿钱给员工。好市多总裁针对这些批评回答道:“对于华尔街而言,他们希望在今天到下个星期二之间就赚钱,我并不想反对,但我也绝对不会采纳这种观点,我们想建立一个五六十年过去了还存在的长寿公司。”企业必须清楚的认识到,企业人力资源管理活动会影响到员工的能力、态度和行为,而员工能力、态度和行为将会影响到顾客的满意度,进而影响到企业的价值和股东的价值。好市多的股票价格在2001年5月至2006年5月的5年期间增长了50%,而沃尔玛股票价格同期则下降了10%。一些学者(Ghemawat,2006)指出,沃尔玛必须重新认识和建构其与顾客、供应商、员工和社会之间的相互关系。同时,人力资源投资观要求企业人力资源管理必须从传统的人力资源功能管理向战略人力资源管理转变。战略人力资源管理与传统的人力资源管理最大区别在于,战略人力资源管理抛弃了传统人力资源管理片面追求局部环节和各项功能的最优化,走出传统人力资源管理“见树不见林”的误区,既考虑企业人员策略对企业战略的制定和竞争优势培育的重要支撑作用,又依据企业整体战略拟定确保整体战略得以实现的人员策略;同时,在人员策略的指导下,实现人力资源管理功能模块之间的协调统一,以便有效地支撑企业战略的实现和为企业获得竞争优势做出贡献。沃尔玛尽管降低了员工工资和福利的成本,但其44%的员工流失率带来了高额的离职补偿、员工招聘和培训成本。同时,来自社会的负面评价也必然会影响到沃尔玛品牌的美誉度和商店的销售额。对于中国企业而言,发端于2004年广东的“民工荒”,已经开始从东南沿海蔓延到北方内陆,从东部扩展到中部乃至全国,从暂时的缺工变成了长期的趋势(陈晓、赵磊,2007)。2007年5月中国社会科学院中国人口与劳动问题报告刘易斯转折点及其政策挑战指出,中国将要进入劳动力短缺的时代。实际上,中国现在不仅存在基层劳动力短缺的现象,包括金