绩效考核_管理者的选聘考评和培训课件

2020 2 27 1 第十二章管理者的选聘 考评和培训 第一节管理者的选聘第二节管理者的考评第三节管理者的培训 2020 2 27 2 第一节管理者的选聘1 选聘的条件 标准 总的要求 管理者应该德才兼备 具有革命化 知识化 专业化 年轻化的 四化 要求 具体要求 选聘管理者必须看候选人是否具有管理愿望和管理能力 2020 2 27 3 管理愿望 即人们希望从事管理工作的主观要求 管理能力 管理能力包括认识问题 分析问题 做出正确决策的能力 尤其是在整个管理过程中综合处理问题的能力 这种综合处理问题的能力主要体现在处理组织内部 外部环境关系和组织发展这两个问题上 241 245 2020 2 27 4 2 选聘的方式 内部提升 内升制 P245即从组织内部选聘那些能够胜任的人员来充实组织中的各种空缺职位 2020 2 27 5 内部提升的优点 P246A 组织对候选人比较了解 B 候选人了解组织 能很快胜任工作 C 激励组织成员的进取心 努力提高自身知识水平与技能 D 为组织成员的工作变换提供了机会 有助于激励组织成员士气 E 使组织对组织成员的训练投资得到回收 2020 2 27 6 内部提升的缺点 A 候选人供应有限 B 可能造成 近亲繁殖 C 可能挫伤组织中没有得到提升的人的积极性 2020 2 27 7 外部招聘 外求制 外部招聘既从组织外部设法得到组织急需的人员 特别是那些起关键性作用的人员 外部招聘可通过广告应征 员工推荐 中介机构推荐 学校分配 临时性支援服务等 2020 2 27 8 外部招聘的优点 P247缺点 2020 2 27 9 3 选聘的程序和方法 在组织内实施 组织自行选聘 主要程序包括 获取参考资料面谈举行测验上级主管部门批准体格检查等 P248 2020 2 27 10 A 面谈 目的在于初步了解候选人的情况 通过面谈 可考察候选人的仪表举止 并可对其思维能力和表达能力做出初步的评估 面谈的优点在于直接 简便 可以淘汰那些显然不符合要求的候选人 其不足之处则在于容易受表面现象的影响 248B 参考资料 2020 2 27 11 C 举行测验通常的测验包括 智力测验 目的是衡量候选人的记忆力 思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力 熟练程度和适应性测验 目的在于识别候选人现有的技术熟练程度 掌握这类技术的能力及其潜力 职业测验 目的在于识别候选人最适宜担任的职务 个性测验 目的在于识别候选人领导才能方面的潜力 2020 2 27 12 组织外机构实施 2020 2 27 13 4 选聘时应注意的问题P250 选聘条件要适当对管理能力的要求因管理层次的不同而不同 在选聘管理者时 要考虑候选人的长处是否与所要填补的职位的要求相适应 在全体管理人员中各个管理者之间的长处与短处能否 互补 2020 2 27 14 主持选聘的人应具有较高的素质和能力 具有伯乐式的慧眼即使评价的标准相同 不同评审专家仍可能对同一候选人做出不同评价 因此 有必要对评审专家进行训练 以保证评价的客观和准确 2020 2 27 15 注意候选人的潜在能力 正确对待文凭与水平的关系有无文凭的差别在于 有文凭的人取得工作绩效的可能性比没有文凭的人大一些 在选聘管理者时 既要看文凭又要看水平 并以实际工作能力为主 要敢于大胆启用年轻人P250 P255 2020 2 27 16 彼得原理美国管理学家劳伦斯 彼得提出 如果一个管理者在其职位上有成就 那么 这种成就会使他的职位逐步上升 直到被提拔到一个自己不能胜任的职位上 P253爬不完的晋升梯子 2020 2 27 17 彼得原理 ThePeterPrinciple 彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的 其具体内容是 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 彼得指出 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 胜任 就将被提升到更高一级职位 其后 如果继续胜任则将进一步被提升 直至到达他所不能胜任的职位 2020 2 27 18 由此导出的彼得推论是 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 每一个职工最终都将达到彼得高地 在该处他的提升商数 PQ 为零 至于如何加速提升到这个高地 有两种方法 其一 是上面的 拉动 即依靠裙带关系和熟人等从上面拉 其二 是自我的 推动 即自我训练和进步等 而前者是被普遍采用的 2020 2 27 19 第二节管理者的考评1 考评的必要性 识记 P254 是评价管理者绩效的必要手段 是选拔和培训管理者的需要 是完善组织工作和调整管理者职位的需要 是奖励的合理依据 2020 2 27 20 2 考评的要求 考评指标要客观 考评方法要可行 考评时间要适当 考评结果要反馈 P256 P257 2020 2 27 21 考评管理者的最合适的标准是 管理的基本原理 2020 2 27 22 考评的要求有 A 指标要客观B 方法要可行 C 时间要适当D 标准要统一E 结果要反馈 2020 2 27 23 3 考评的方法演变 演变阶段P259 P261 传统的个人品质考评 对管理者绩效的考评 按管理者的标准进行考评 2020 2 27 24 4 考评的方式 自我考评管理者依据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价 上级考评 最常见的考评方式 2020 2 27 25 群众考评这里的群众包括除上级管理者以外所有人 如同级管理者 下级 管理者自己 这种形式的优点在于彼此接触较多 了解深入 因此所做的评价比较客观可信 不足之处是管理者的人缘好坏起很大作用 257 262 2020 2 27 26 5 考评的方法 考试法 包括口试与笔试 A 笔试方法简便易行 主要是考核管理者对知识的掌握程度及其理论水平 但很难考核一个人的实际才能 创造才能和应变能力 2020 2 27 27 B 口试方法 问题式口试 漫谈式口试 和 适应性口试 三种 问题式口试 着重考察管理者的知识水平 漫谈式口试 着重考察管理者的潜在能力 适应性口试 通过提出一些极端性问题 着重考察管理者的思维能力 应变能力以及处理棘手问题的能力 2020 2 27 28 成绩记录法一种以管理者的工作成绩记录为基础的考评方法 这种方法通常与目标管理结合在一起 对比法一种相对考评方法 自我考评法262 264 2020 2 27 29 第三节管理人员培训1 人才生命周期的概念 重点识记 P265即一个人才在组织内的生命周期 可以划分为引入阶段 成长阶段 成熟阶段和衰退阶段 管理者培训应根据各个阶段的特点采取相应的对策和措施 2020 2 27 30 管理者培训的目的 在于提高各级管理者的政治素质 业务水平和管理能力 以适应外界环境的变化和组织的发展 保证组织目标的实现 2020 2 27 31 人才生命周期包括 A 引入阶段B 成长阶段 C 新兴阶段D 成熟阶段E 衰退阶段 2020 2 27 32 2 管理者培训的内容 政治思想教育包括马克思主义基本原理 党和国家方针政策 社会理论道德的学习以及理想教育等 业务知识指广义的管理知识 丰富的知识 有助于管理者深刻理解环境的变化 并做出符合组织利益的决策 2020 2 27 33 管理能力管理具有很强的实践性管理能力培训就是让管理者运用管理理论的基本原理和方法 提高在实际工作中认识问题 分析问题和解决问题的综合管理能力 不同层次管理者培训的重点是有差异的 2020 2 27 34 美国管理学者卡茨认为 一个管理者至少具备三大基本技能 技术技能 人事技能和概念技能 P268技术技能人事技能对各级管理者都是同等重要的 管理者所处的层次越高 对技术技能的要求越低 而对概念技能的要求则越高 概念技能是一种全面管理的技能 264 268 2020 2 27 35 3 管理者培训的方法与形式P268培训的主要方法有理论培训 职务轮换 晋升 在副职上培训等 具体形式有在职学习 脱产学习等 一般以在职学习为主 2020 2 27 36 理论培训有助于管理者比较系统或者深入地了解有关学科的基本理论和方法 有助于提高管理者的理论水平 职务轮换 横向培训 使各级管理者在不同的部门的不同主管位置上或非主管位置上轮流工作 以使其全面了解整个组织的不同工作内容 得到各种不同的经验 为其今后在较高层次的职位上工作打好基础 2020 2 27 37 提升 垂直培训 有助于管理者在晋升过程中学到不同层次的管理方法 如果将职务轮换视为横向培训 则提升可称之为垂直培训 A 有计划提升B 临时性提升 在 副职 上培训有助于受训者通过密切观察上级管理者的工作 了解和学习到上级管理者工作的主要内容以及他们处理各种问题时所采用的不同方法 2020 2 27 38 集体研讨会下级管理者可观察和学习上级在处理问题时遵循的原则和处理问题的方法 并学会利用集体智慧解决问题 参观考察目的在于学习其他部门或组织具有特色的管理经验与方法 2020 2 27 39 辅导即帮助引导 对于上级管理者来说 辅导是一种培训下级的常规方法 268 273 美国企业的培训方法美国企业着重在知识 工作能力和工作技巧方面的培训 简称 KAS KnowledgeAbilitySkill 2020 2 27 40 4 做好管理者培训工作应注意的问