绩效考核_绩效评估的等级评定定义

绩效发展系统 PDS 了解PDS的构成了解PDS要素及如何进行评估使用个人绩效计划表起草目标 目标 为什么推行PDS PDS可以促进雇员的绩效表现和个人发展PDS 有效管理绩效表现 为优秀的人员提供更广阔的发展空间一个共同的系统 可以帮助我们资源共享 鉴定人才 保持一致性 绩效发展系统 绩效四级评估系统杰出表现良好表现需改进不能接受的表现 PDS 绩效评估 绩效等级评定 如何评估我的绩效 使用怎样的标准 主要根据以下方面评估您的绩效 绩效目标所取得的工作成果这些等级被记录在个人绩效计划和年末评估表的最后一页 绩效评估 绩效等级评定 综合绩效等级包括 工作成果等级杰出成果 4良好成果 3需改进 2不可接受的结果 1 衡量标准的示例包括 工作质量 体现准确性 彻底性和适宜性及时性 时间表 最后期限等生产力 个人在指定任务 工作 项目 产品或服务方面完成的工作量资源利用 有效使用时间 资金 材料和人力提供服务或工作产品 工作成果等级 根据年初设定的衡量标准对您的目标的完成情况进行评级 绩效评估 等级评定 工作成果等级评定杰出成果工作成果远远超过目标绩效级别 对业务单元 小组和部门成果有杰出贡献 绩效评估 等级评定 工作成果等级评定良好成果成果达到了并且有时超过了目标绩效级别 工作的所有要求均得到满足 所有预期目标均已实现 绩效评估 等级评定 工作成果等级评定需改进工作成果达到部分而非全部目标水平和 或始终满足基本工作要求 绩效不能令人满意 尚需改进 绩效评估 等级评定 工作成果等级评定不可接受的成果几乎未达到任何目标 而且基本工作要求未得到落实 绩效必须提高 绩效评估 绩效等级评定 评估雇员的绩效 综合绩效等级有以下级别 杰出表现 ExceptionalPerformance 4良好表现 SignificantPerformance 3需改进 SomeImprovementRequired 2不可接受的绩效 UnacceptablePerformance 1 四级绩效评估系统 绩效评估等级定义 杰出 Outstanding 最高级的工作表现者 工作表现一贯地卓越 员工能预计各种情况的发生 并有效地保持获得赞扬的工作表现 该员工是团队中始终是最有成就和最重要的贡献者 绩效评估等级定义 优秀 Excellent 有重大贡献者 工作表现经常超出其工作目标所期望的要求 员工对目标能有效地作出反应 并根据情况予以调整 是团队中强而有力的贡献者 绩效评估等级定义 需改进 SomeImprovementRequired 工作必须得到改进 因为雇员的绩效不稳定 他或她达到工作要求或实现预定目标的能力不稳定 该等级适用于已取得工作结果 但其行为表现无法达到公司的要求 应对此类别的雇员制定绩效改进计划 并加速回顾周期 以提高绩效 绩效评估等级定义 不可接受的绩效 UnacceptablePerformance 雇员的绩效不可接受 需要立即改进 未获得预期成果 未实现预定目标 此等级还用于描述那些虽获得了工作结果 但其方法明显不符合公司对雇员的行为要求 此类雇员应当有绩效改进计划 而且必须达到计划的目标 才能保留当前职位 在某些情况下 也可以不经过绩效改进计划 而直接终止任职 绩效发展系统方式 绩效评估方式雇员以书面形式设定目标和 或回顾总结目标 直接和主管进行一对一评估 PDS 绩效发展系统方式 绩效等级确定由主管经评估直接给予员工 PDS 绩效回顾表格资源目标 关注公司策略 价值观和行为 绩效发展系统方式 报酬目标 给予优秀的人员更多的酬劳驱动优秀人员有最佳的表现 绩效发展系统方式 报酬奖金计算方式 年底第13月工资杰出 1 5 2 0 良好 0 5 1 5 需改进 不可接受 0 0 5 绩效发展系统方式 PDSTimeline 根据公司策略制定个人计划 经理 明确解释和沟通部门目标经理 雇员制定个人绩效计划制定个人发展计划 PDSTimeline 年中回顾 经理 雇员年中回顾更新绩效计划或个人发展计划 PDSTimeline 上年度绩效回顾的程序 经理 雇员评估上年度绩效表现雇员初步评估自己的绩效 为经理提供一份最新的工作成果列表和总结经理根据工作成果完成情况对雇员的初步评估 绩效评估 你的工作表现是 绩效评估 被评定为 需改进 或 不可接受 的雇员所采取的处理方法根据业务需要和其他具体因素而有所不同 很多情况下 直属上级 经理会为表现欠佳的雇员制定有针对性的短期行动计划 以将他们的绩效提高到可以接受的水平 绩效发展系统 总体框架 PDS的主要组成部分有哪些 绩效 个人绩效计划 年中回顾 年末回顾发展 发展概述 发展发展部分包括 设定具体的发展目标以提高技能和增长知识 能力 发展的主要组成部分是 个人发展计划以及工作和能力概要 发展概述 个人发展计划个人发展计划 IDP 着重于培养核心能力 领导能力以及特定于工作或专业的能力 这些能力是雇员在现任或未来职位中取得成功所需要的 发展概述 工作和能力概要工作概要强调您的具体职位的职责 能力概要显示与您的职位相关的核心能力 领导能力以及专业能力的目标能力水平 您将使用这两个工具完成您的IDP 个人绩效计划 制定个人绩效计划的作用有助于您集中精力完成那些在支持公司优先发展任务过程中最重要的目标 该计划是对绩效进行准确评估并区分雇员之间不同绩效水平的基础 个人绩效计划作为一种工具 使个人的目标与业务单位 部门及团队的策略和行动计划保持一致 个人绩效计划 个人绩效计划的目标设定原则具体的Specific可衡量的Measurable可实现的Achievable相关的Relevant有时限的Time Bound 个人绩效计划 如何准备个人绩效计划 准备设定以下几类目标 业务目标 与业务策略有关 人员发展目标 如果您负责管理人员 个人发展目标 基于业务优先发展任务确定的个人优先发展任务 个人绩效计划 步骤一 了解公司 部门和团队的策略并确定您将如何支持这些策略回顾您的部门和团队的业务策略 询问自己应如何帮助团队实现这些目标 个人绩效计划 步骤二 准备三到四个具体目标 为您领导的雇员 如果有的话 提供支持考虑您作为直属上级 经理可以采取的行动 以支持您的雇员的发展 个人绩效计划 步骤三 确定您的个人发展目标回顾您在最近的年末评估表中的绩效等级 考虑您的优先发展领域以及如何在这些领域有所提高 个人绩效计划 步骤四 使用个人绩效计划起草您当年的目标在您的草案中要包含每个目标的计划完成日期和衡量标准 可以通过这些标准对您的工作成果进行评估 个人绩效计划 步骤五 与你经理一起评审你的个人绩效计划在您完成个人绩效计划表上的目标草案后 请与您的直属上级 经理一起对其进行评审 务必与您的直属上级 经理讨论实现目标所需的所有资源 如工具或培训 当您和您的直属上级 经理就您当年的目标达成一致后 您的个人绩效计划即告完成 个人绩效计划 步骤六 整个年度内 实施您的计划 并在必要时对其进行更新当您在年度内完成工作的同时 请在个人绩效计划表上记录下您的工作成果 如果业务优先发展任务在年内发生改变 请与您的直属上级 经理讨论这些改变对您的目标造成的影响 并相应地调整您的目标 个人绩效计划的目标设定原则 我该如何准备个人绩效计划设定目标 目标设定原则 强调工作成果而非活动着重说明您要实现的成果 而不是您要进行的活动 完成您的工作 而不仅仅是重申您的工作职责 寻找可以帮助您发现更有效完成工作的方法的目标 请遵循以下方针 使用 人物 事件和时间 who what andwhen 清楚地阐述将完成什么 谁来完成以及何时完成 目标设定原则 目标设定原则 目标设定原则 具体的 目标要具体具体阐述您要做什么 这也有助于使您的目标具有可衡量性 请遵循以下方针 具体说明您要实现的工作成果避免使用含糊和概括性的陈述 如 提高餐厅的工作效率 应提出为实现目标所必须满足的全部条件 例如 列出您需要的所有工具或资源 目标设定原则 具体的 目标设定原则 具体的 目标设定原则 可衡量的 使目标可衡量使目标可衡量能帮助您和您的直属上级 经理了解何时已经实现目标 在计划表的 衡量标准 列记录下您和您的直属上级 经理达成一致的衡量标准 目标设定原则 可衡量的 衡量标准可以是量化的 也可以是描述性的 衡量标准可以定义数量 质量或成本 说明您要实现的具体成果 目标设定原则 可衡量的 目标设定原则 可衡量的 目标设定原则 可实现的 使目标可实现确保目标具有挑战性但并非无法实现 使您的目标具有可实现性 好的目标可能会激励您成长 但不应是无法实现的 请遵循以下方针 确保您可以获得您需要的任何培训或资源确保您拥有实现目标所需的职权 将其作为您工作职责的组成部分 目标设定原则 可实现的 目标设定原则 可实现的 目标设定原则 相关的 使目标具有相关性谨记业务策略 使您的目标与公司的业务优先发展任务保持一致 请遵循以下方针 谨记公司的战略目标一个人的绩效会影响整个公司 即使您与营运部门不直接相关 您也可以推动公司目标的实现 目标设定原则 相关的 目标设定原则 相关的 目标设定原则 有时限的 使目标具有时限性设定对进展和成果进行评估的具体日期 通常应选择可以在年度个人绩效计划时间期限内实现的目标 在计划表的 完成日期 列记录下预期的完成日期 请遵循以下方针 对于长期或复杂的项目 可使用分期的可实现步骤作为目标 并包含一个用于监视进展的计划 考虑在整个年度内设定不同的完成日期 以避免在年终时仓促完成 目标设定原则 有时限的 目标设定原则 有时限的 目标设定原则 SMART 有哪些个人绩效计划目标的示例 请参见以下较佳的个人绩效计划目标的示例 谨记 您的个人目标应始终与您的团队和业务单位的策略和优先发展任务保持一致 目标设定原则 SMART 个人发展计划 个人发展计划个人发展计划 IDP 为您提供了一个框架 以培养或提高在现任或将来的职位中所需的关键知识 技能和才能 能力 个人发展计划 个人发展计划的要点IDP着重于培养核心能力 领导能力和专业能力通过IDP将产生一个精心设计的计划 目的在于提高您在现任及未来职位中需要的技能 雇员应该首先完成IDP 然后应请直属上级 经理为您的计划提意见 个人发展计划 能力概述 能力是什么 能力是促进业务成果和提升您的职位所需的知识 技能和才能的结合 能力分为以下三种 核心能力 能够直接支持公司的业务策略和企业文化的重要技能 知识 才能和行为的广泛集合 领导能力 经理或具有管理职责的个人应具备的关键知识 技能和才能 专业能力 各个专业领域所需的知识 技能和才能 个人发展计划 能力概述 能力概要 核心能力 确定变革方向有效沟通不断进取顾客需求追求卓越令自己和他人保持责任感解决问题及创新团队合作重视及尊重他人 个人发展计划 能力概述 能力概要 领导能力 教练和发展最大限度地提高团队效用最大限度地改善业务策略观点 个人发展计划 能力概述 能力概要 专业能力 各个专业领域所需的知识 技能和才能 个人发展计划 能力概述 能力目标等级的评级依据是雇员对组织的影响范围 雇员能独立工作的程度 处理复杂情况的能力 个人发展计划 我该如何准备我的个人发展计划 IDP 个人发展工作表四个部分组成 工作概要 职位的目的 职责能力概要 目标能力水平发展讨论指南 包括独立完成的雇员评级 经理评级 雇员和经理共同完成的评级IDP 请先遵循个人发展工作单前三个部分的步骤 然后再完成IDP 个人发展计划 使用以下标准填写 能力评估 列 S 强项 等级高于职位目标等级 M 达标 等级与职位目标等级相同 O 有待发展机会点 等级低于职位目标等级 制定个人发展计划 步骤一 完成IDP中的 能力强项 和 能力发展机会 部分与您的直属上级 经理就您在即将到来的一年中将要发展的一个或两个方面的强项和一个或两个方面的发展机会达成一致 然后完成 能力强项 和 能力发展机会 部分 制定个人发展计划 步骤二 确定有助于培养能力的活动和资源 然后完成IDP表的 活动 资源 承诺的责任 衡量标准 和 时间安排 部分 与您的直属上级 经理会面 确定最终的发展目标和相应的发展行动 以文档形式记录衡量工作成果的方法 然后设定实现目标的日期 制定个人发展计划 制定个人发展计划 步骤三 完成该表并执行计划当您和您的直属上级 经理完成计划后 便可以开始实施该计划 将您的IDP存放在方便的地方 这样您可以随时通过自己的发展目标提醒自己 并追踪获得的进展 制定个人发展计划 步骤四 回顾和更新计划定期回顾IDP以检查您的进展情况 绩效发展系统 雇员绩效对于公司的成功十分关键 定期的雇员绩效评估对所有雇员和对公司都很重要 原因在于 帮