薪酬管理_薪酬水平及其外部竞争性1

2020 2 27 1 第五章薪酬水平及其外部竞争性 第一节薪酬水平及其外部竞争性决策第二节薪酬水平决策的主要影响因素第三节市场薪酬调查 2020 2 27 2 第一节薪酬水平及其外部竞争性决策 2020 2 27 3 薪酬模型 薪酬设计必须满足的四个要求 2020 2 27 4 一 概念与作用 薪酬水平 组织之间的薪酬关系 组织相对于竞争对手的薪酬高低 外部竞争力 一家企业的薪酬水平高低以及企业在劳动力市场上的竞争力大小 2020 2 27 5 吸纳和维系员工控制劳动力成本塑造企业形象 2020 2 27 6 二 薪酬水平类型 一 薪酬领袖政策 领先型薪酬 特征 规模较大 投资回报率较高 薪酬成本在总成本的比重小 产品市场上的竞争者少 2020 2 27 7 二 市场追随政策 又称市场匹配政策 根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位 特点 既保持一定的吸引力 又保持一定的产品竞争力 原因 A 薪酬水平低于竞争对手会引起员工的不满 B 薪酬水平低会限制组织的招聘能力 C 支付市场薪酬水平是管理的责任 2020 2 27 8 三 拖后政策 又称滞后型政策 特点 规模较小 处于竞争性的产品市场 边际利润较低 成本承受力较弱 2020 2 27 9 四 混合政策 根据职位类型或员工类型制定不同的薪酬水平决策 而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位 关键职位 领先政策 普通职位 追随政策 特殊职位 领先政策 滞后政策eg 某保险公司的薪酬政策 我们的目标是确保总薪酬高于市场价值 但我们的基本工资略低于市场平均水平 而激励工资远远高于市场平均水平 2020 2 27 10 五 雇主的抉择 IBM公司 领先竞争对手的政策 众多的培训机会 多种员工扶助方案等 提供赋予挑战性的工作 滞后政策 基本工资相当于或落后于竞争对手 追随政策 业绩奖金仅与竞争对手相当 2020 2 27 11 第二节薪酬水平决策的主要影响因素 2020 2 27 12 外部竞争力是由什么决定的 产品市场因素竞争程度产品需求水平 劳动力市场因素需求特征供给特征 企业特征因素行业 战略 规模管理者个人 外部竞争力 2020 2 27 13 一 劳动力市场对薪酬水平的影响 一 劳动力市场运行的基本原理 2020 2 27 14 二 劳动力需求 例 一个企业需要雇佣多少毕业生呢 分析 劳动需求市场 短期内雇主的其他生产要素不变 技术 资本或自然资源 其产量只会随着工人数的增加而变化 雇主对雇员的需求等于边际劳动成本边际成本 边际收益 2020 2 27 15 三 劳动力供给 劳动力参与率人们愿意提供的工作时数员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中付出的努力水平 2020 2 27 16 2020 2 27 17 2020 2 27 18 四 劳动力市场理论的补充与修正 1补偿性工资差别理论 1 指在知识技能水平方面没有本质差异的劳动者因所从事工作的工作条件和社会环境优劣不同而产生的薪酬水平差异 2 风险补偿性工资差别 这是由职业稳定性差别引起的 3 人力资本补偿性工资差别 这是由人力资本投资的差别引起的 2020 2 27 19 2效率工资理论 定义 指一家企业所支付的薪酬高于市场通行工资率的那种薪酬水平传统的经济模型基本假设 企业只能被动的接收市场决定的薪酬效率工资理论 反对 企业支付高薪酬A 吸纳高素质求职者B 减少跳槽者C 员工出于对企业 感激 之心 会努力工作D 因为被解雇的代价增加 工人会尽量避免 怠工 经济学家称之为机会成本 E 减少管理人员 2020 2 27 20 3保留工资理论 保留工资定义 它是一种边际理论 一旦市场所能够提供的工资率超过了自己的保留工资 劳动者就会考虑从事工作而不是享受闲暇 即不会保留自己的劳动力 保留工资的产生原因 来自于劳动者的闲暇与收入的偏好差异 2020 2 27 21 4工作搜寻理论 简单的市场模型假定 劳动力供给者和劳动力需求者之间的相互搜寻 及交易达成的活动是一拍即合的 只要双方在工作条件和薪酬待遇等方面具有匹配性 则交易会在瞬间完成 劳动力的供给者与劳动力的需求者 可能由于市场信息的不对称而导致理想的劳动力交易无法完成 企业方 就业方 2020 2 27 22 5信号模型理论 是对劳动力市场上的信号不对称问题所作的一种补充解释 在信息不对称的情况下 劳动力供求双方都会力图向对方发送一些信号 从而强化对方对自己的认识和承认 雇主 企业的薪酬水平 薪酬组合雇员 人力资本投资 培训 学历 经验 2020 2 27 23 二产品市场及企业特征对薪酬水平的影响 一 产品市场对企业薪酬水平的影响1 产品市场的竞争程度2 企业产品的市场需求水平 2020 2 27 24 二 企业特征要素对企业薪酬水平的影响 1行业因素 不同的行业所具有的不同的技术经济特点规模大 人均占有资本投资比例高 人均薪酬水平较高 资本投资要求高 易形成卖方垄断 高人力资本投入 资本的利润较高 具有较高的支付能力工会化的国家 被迫维持一定的薪酬水平 2020 2 27 25 2企业规模因素 大企业所支付的薪酬水平比中小企业支付的薪酬水平高A 在大企业中采用长期雇佣的做法更有优势B 大企业员工的稳定性更强C 规模越大 效率工资理论所揭示的原理很容易导致大企业采用高于市场水平的薪酬D 大企业偏重于资本密集型生产 具有较高的薪酬支付能力 2020 2 27 26 3企业经营战略与价值观因素 采用高工资战略的企业比采用广泛搜寻战略和培训战略的企业有支付更高工资的倾向企业的薪酬支付意愿 2020 2 27 27 第三节市场薪酬调查 2020 2 27 28 一薪酬调查概论 一 薪酬调查的概念1 概念 搜集信息 判断企业支付的薪酬状况 2 种类 正式薪酬调查非正式薪酬调查 2020 2 27 29 正式薪酬调查 商业性薪酬调查 咨询公司专业性薪酬调查 专业协会 研究所等政府性薪酬调查 政府部门 2020 2 27 30 二 薪酬调查的目的 调整薪酬水平调整薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势 2020 2 27 31 三 企业薪酬制度的现状分析 企业薪酬总额分析企业各员工的薪酬分析企业薪酬制度分析企业员工薪酬意识分析企业薪酬策略分析 2020 2 27 32 四 薪酬调查的程序 确定企业中需要进行薪酬调查的岗位确定调查的企业确定被调查企业中需调查的岗位确定调查的方法确定调查的内容薪酬调查统计分析提交薪酬调查分析报告 2020 2 27 33 二 薪酬调查的实施步骤 一 根据需要审查已有薪酬调查数据 确定调查的必要性及实施方式形式 外包A 企业自行进行调查往往容易引起其他的企业尤其是竞争对手的警觉和不合作 而中立的第三方调查容易说服目标企业合作和参与B 薪酬调查工作费时费力C 对薪酬调查的结果分析也很困难 2020 2 27 34 二 选择准备调查的职位及其层次 调查的职位 典型的职位调查的层次 调查的精确性 2020 2 27 35 三 界定劳动力市场的范围 明确作为调查对象的目标企业及其数量 企业界定自己所在的劳动力市场的范围的大小确定企业的规模或经营绩效差异对于企业的高管职位的薪酬浮动影响确定调查的企业 一般考虑选择本行业 本地区也是竞争对手的企业 2020 2 27 36 可供选择的薪酬调查对象 2020 2 27 37 四 选择所要搜集的薪酬信息内容 基本薪酬及其结构年度奖金和其他年度现金支付股票期权或影子股票计划等长期激励计划各种补充福利计划薪酬政策等方面的信息 2020 2 27 38 三 设计薪酬调查问卷并实施调查 问卷的内容 规模 所在行业 销售额或者销售收入 各种薪酬构成方面的信息 职位范围方面的信息 任职者的一些信息 2020 2 27 39 四 薪酬调查数据分析 方法 1 频度分析2 趋中趋势分析3 离散分析4 回归分析 2020 2 27 40 1 频度分析 定义 是将所得到的与每一职位相对应的所有薪酬调查数据从低到高排列 然后看落入每一薪酬范围之内的公司数目 2020 2 27 41 频度分析 2020 2 27 42 会计岗的薪酬频度分析 2020 2 27 43 计算题 先根据题意进行计算 然后进行必要分析 某企业对生产工人的岗位进行了薪酬市场调查 结果如表所示 目前 该企业正处在初创阶段企业管理工作基础十分薄弱 财力不足 请说明 1 薪酬市场调查的工作程序2 该企业生产人员工资水平应定位在何处 其月平均工资为多少元 2020 2 27 44 先将调查数据由低至高排列 因企业处在初创阶段企业管理工作基础十分薄弱 财力不足 宜将薪酬定位在较低水平 即25 点处的工资 其平均工资为1500元 2020 2 27 45 2趋中趋势分析A简单平均数或非加权平均数 通常是将特定职位对应的所有数据简单相加 在除以参加调查的企业的数目 从而求出平均值 这是一种最常见的分析方法 2020 2 27 46 B加权平均数 将不同企业的薪酬数据赋予不同的权重 权重的大小则取决于每一公司中在同种职位上工作的员工人数 即使在公司中从事某种职位工作的人数量越多 则该公司提供的该职位的薪酬数据对于其最终平均薪酬数据的影响也就越大 2020 2 27 47 C中值 将搜集到的薪酬数据进行降幂或升幂排列然后去恰好位于中间职位上的薪酬水平数值此方法比较粗略 2020 2 27 48 3离散分析A百分位 百分位代表的是有百分之几的公司的薪酬水平是低于位于该百分位上的公司的薪酬水平的 如某企业在薪酬水平方面处于市场的第75个百分位 就意味着有75 的企业的薪酬水平都比其低 这种方法在企业的薪酬水平战略定位重视最常用的 2020 2 27 49 B四分位 先将某种职位的所有薪酬调查数据从低到高排列 划分为四组 每组中所包括的数量分别为企业调查总数的1 4 处在第二小组中的最后一个数据必须是所有数据的中值 2020 2 27 50 薪酬数据分析 采购主管简单平均数3732 1加权平均数为3628 9中值为374025 位上3247 575 位上4234 1 2020 2 27 51 案例分析 背景介绍福利特金融公司是一家总部设在马萨诸塞州波士顿的多元化的金融服务公司 公司资产超过850亿美元 有着200多年的悠久历史 福利特是美国排名第11位的商业银行 在36个州雇有员工35 000多人 作为一家接受联邦储备委员会和货币审计局监管的金融服务机构 福利特为了加速2000年计算机系统适应性计划的进程 把计划的截止期设在1998年12月31日 福利特技术解决方案是福利特的技术服务的正式的全称 它包括所有的计算机系统 程序人员和相关的数据处理系统 技术运行和技术支持部门 设立该计划的目的是留住这些具备卓越技术的专门人才 2020 2 27 52 设立留住人才计划的原因 1997年初 争夺关键技术人才的竞争开始激烈起来 结果 人员流失率迅速上升 人员招聘也变得困难起来 要指出的是 自从1996年初以来 新英格兰地区开始遭遇近二十年来最低的失业率 到年中时 福利特的关键技术人员的年流失率达到了20 以上 比1996年的水平增加了150 同时咨询公司提醒福利特注意工资增长 有时会达到500 的水平 柔性工作时间和付薪的加班时间等未来趋势 由于应聘候选人和猎头公司都遵循 卖方市场 哲学 招聘成本不断飚升 福利特面临三个选择 继续重复无聊的 无休止的招聘活动 聘请顾问担当空缺职位 或者开发一个具有野心的留住人才计划 技术人员流失率非常高 填补空缺所需的成本也持续上升 20年以来 美国东北部地区市场需求持续上升和失业率长期保持最低水平 在这两个因素的同时作用下 所有岗位的工资都得到了急剧的膨胀 2020 2 27 53 为了吸引人才 各种手段都使尽了 入职奖 曾经是吸引关键人才的取胜法宝 现在正在成为大多数用人单位的标准做法的一个组成部分 由于人才资源枯竭 过去通常只针对高级别的员工设计的 职业生涯二次定位计划 现在对所有层次的有资格的候选者都是必不可少的了 猎头公司及其收取的各种费用也随市场需求一起增长起来 猎头费用占候选人第一年基本工资的比例从过去的20 至25 攀升到现在的30 以上 除了 重复单调的招聘工作 引致的直接成本外 人才流失的非直接成本 如因学习曲线导致的生产率下降 因留下来的员工工作负荷加大导致员工士气下降等 也居高不下 然而 最大的问题却是 由于缺乏合格的员工 许多战略措施得不到有效落实 因此导致了大量的无法量化的机会成本 对付上述情况的另一个办法是 为空缺职位安排临时合同制顾问 1997年 聘请一名顾问的年平均成本是该岗位市场平均工资的2 5倍 除此之外 由于学习曲线 顾问们的工资相对过高使现有员工士气低落 以及顾问的频繁流动等导致的非直接成本因素使这种做法变得并不可取 分析了上述可选办法后 答案就很清楚了 福利特技术解决方案应该以一种更敏捷 更具野心的方式积极地留住员工 并且要在市场上树立 吸引关键人才 的雇主形象 福利特没有别的选择 现在的问题是 它怎样才能做到这一点 2020 2 27 54 留住人才计划是怎样形成的 说福利特技术解决方案的2000年留住人才计划的形成过程富有挑战性显得太过轻描淡写了 福利特技术解决方案试图预测由于一些前所未有的事件导致的未来的市场条件 咨询和调查公司 这些优秀的资讯渠道已经江郎才尽了 他们要求他们的长期客户 像福利特这样的公司 让他们知道 他们是否为 留住人才 这个即将普遍化的问题找到了解决办法 竞争对手们也在为此寻找答案 那些在开发留住人才策略方面行动比较快的公司不愿意和别人分享他们的成果 他们害怕因此失去自己的竞争优势 缺乏相关的资讯使开发该计划 和向管理层推销这种观念都显得尤其困难 涉及留住人才计划范围内的每个项目及计划本身都在逐步取得进展 考虑到可能承受的最大冲击和让员工们有足够的机会来消化相关信息 各个项目都是单独开发 分别引入的 2020 2 27 55 一方案 薪酬外部竞争力计划 第一是收集工资方面的市场竞争数据和决定公司在市场中的定位 即公司处在什么样的市场工资水平上 为了做到这一点 福利特技术解决方案依靠专业的信息技术行业工资调查 通过分析混在一起的各种调查结果 他们发现 原来许多员工的工资并没有跟上市场水平的快速增长步伐 因此 有必要进行一定的调整 1997年9月 公司从节留下来的公司权益中 拿出钱来为600多名技术员工涨工资 这就是所谓的优势提升计划 2020 2 27 56 二方案 股票期权计划 既然公司已经在人才市场上占据了一席之地 那么接下来应该把重点放在留住人才上 为此 福利特首先实施一项传统的长期激励策略 即无资格限定的股票期权计划 福利特原来就有一种三年期的股票期权权利保留计划 这个时间期限非常合适 因为它跨越了2000年元月一日这个关键日子 1997年10月 为了实施这项措施 从公司的常规年度赠与金中专门分出来一部分 创立了期权基金 期权的分配对象是得到推荐的员工 优势提升计划和股票期权赠与计划都得到了很好的落实 但是 福利特仍然苦于过高的人才流失率和招聘困难 期权赠与计划在理论上虽然是一个长期留住人才的不错的方案 但是 实际上它并没有把每个员工都包括进去 也没有为员工提供足够有效的现金回报 在获得期权赠与资格方面 员工的工资水平和管理责任占了很大的权重 许多公司