绩效考核_绩效管理培训资料介绍

PerformanceManagement 绩效管理 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 工作程序四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效管理的定义 作用和目的 绩效管理的定义 1 绩效是指组织和其子系统 部门 工作团队和员工个人 的工作表现和业务成果 2 绩效管理就是指为实现组织发展战略目标 采用科学的方法 通过对员工个人或组织的综合素质 态度行为和工作业绩的全面监督分析与考核评定 不断激励员工 改善组织行为 提高综合素质 充分调动员工的积极性 主动性和创造性 挖掘其潜力的活动过程 绩效考核在人力资源管理的定位 薪酬管理 业务与绩效管理 组织架构 人员发展管理 绩效考核结果的使用方式 核心目的 绩效考核是人力资源管理的核心工作 通过对组织 个人的工作绩效的管理和评估 提高个人的工作能力和工作绩效 从而提高组织整体的工作效能 最终实现组织战略目标 使用途径 奖金分配 管理沟通 工作指导 薪资调整 职务升迁 人岗匹配 培训发展 人员评价 绩效考核目的的分析 分析绩效考核结果的使用途径 可以将绩效考核的目的分为 利益分配评判标准 正式的综合绩效考核结果作为物质激励 工资调整 奖金分配 和人员调整 人员晋升 降职调职 的评判标准 进程或阶段的绩效考核结果作为日常精神激励的评判标准 工作改善有效途径 通过规范化的计划 沟通和绩效审查的工作 改进和提高管理人员的管理能力和成效 同时改进考核对象的工作方法和绩效 通过管理者和被考核对象的工作改善 以及给予绩效考核结果对人力资源配置的优化 从而提高组织整体的工作方法和工作绩效 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 工作程序四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效管理流程 1 目标设定2 过程指导3 考核反馈4 激励发展 P 计划 D 执行 C 检查 A 行动 绩效管理流程 确定工作目标 设定衡量标准 预期的结果和要求的成绩 制定行动计划 上司辅导与监控 达成一致并承诺 评估与奖励 找出差距 改进不足 制定下一周期的计划 绩效考核流程示意图 组织目标 岗位职责 计划 目标确认任务确认指标 标准确认 实施 任务执行任务指导 考核 绩效评估绩效面谈绩效审定 结果使用 薪酬 奖金职务调整培训 教育 绩效管理系统的实施 之一 提高员工工作绩效增强核心竞争力 在绩效考评初期 上级主管必须和考评者进行必要沟通 明确工作绩效的目标和要求 使员工正确的理解和接受 并能全心投入 积极工作 主管应根据组织现有的资源和条件 听取员工的意见 分清轻重缓急 选择确定实现绩效目标的具体步骤 措施和方法 目标第一 计划第二 监督第三 主管应知道 员工应当在什么时间和地点 怎样去完成工作任务 可以通过多种监测手段 了解和掌握下属的行为 工作态度 以及工作进度和工作质量 并激励下属达到考评标准乃至超越标准 对达不到考评标准的员工 通过监测和确认 帮助他们改进工作 迎头赶上先进者 提高员工工作绩效增强核心竞争力 指导第四 员工为了 达标 在执行计划的过程中 会对上级的指令和工作安排产生疑问 在作业中会遇到很多困难和难题 当下属有困难时 上级主管一定对其作出必要的指导 可以与下属交换意见 解释有关决策 指令的含义 亦可以召集有关人员共同研讨 也可以对不切合实际的计划 目标和措施进行必要的调整 以促进员工工作绩效的提高 还应在精神上 物质上给予必要的支援和帮助 主动为下属排忧解难 以增强他们的信心 鼓励他们的斗志 评估第五 主管应定期对工作目标进行复查 对员工的业绩作出评估 找出差距和问题 分析原因 并将信息反馈到员工 全力推进工作开展 绩效管理系统的实施 之二 信息的收集和资料的积累 在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息 这些信息既可能涉及考评指标和标准体系 也可能涉及某些部门或个人 因此 需要各级主管注意定期或不期地采集和存贮这些相关的信息 以便为下一阶段的考评工作提供准确 翔实和可靠的数据资料 具体内容 绩效管理系统的实施 之二 信息的收集和资料的积累 具体内容 在绩效管理系统运行的过程中都会产生大量的新信息 这些信息既可能涉及考评指标和标准体系 也可能涉及某些部门或个人 因此 需要各级主管注意定期或不期地采集和存贮这些相关的信息 以便为下一阶段的考评工作提供准确 翔实和可靠的数据资料 绩效管理系统的实施 之二 信息的收集和资料的积累 具体要求 所采集的材料尽可能以文字的形式证明所有的行为 应包括有利和不利的记录 所采集的材料 应当说明是考评者直接观察的第一手资料 还是间接的由他人观察的结果 详细记录事件发生的时间 地点 以及参与者 所采集的材料在描述员工的行为时 应尽可能对行为过程 行为的环境和行为的结果作出说明 在进行考评时 应以文字描述为记录为依据 可以保证考评的质量 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 工作程序四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效考核内容 按照绩效考核的角度和对象的不同 可以将考核内容分为 任务绩效 与被考核人员 部门 的职责 职能 任务的工作结果直接相联系 从工作的数量 质量和时效等方面加以评价 周边绩效 对达成职责 任务 以及对组织运行有影响的支持性工作因素 涉及到工作态度 工作风格 组织协作等等方面 管理绩效 对于管理人员而言 管理绩效是其整体工作绩效的重要部分 涉及到计划 决策 指挥与控制 授权与协调等方面因素 绩效考核的类型 之一 上级考评 上级是被考评者的上级主管 他对被考评者承担着直接的领导 管理与监督责任 对下属人员是否完成了工作任务 达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解 而且在思想上也没有更多顾忌 能较客观地进行考评 所以在绩效管理中 一般以上级主管的考评为主 其考评分数对被考评者的结果影响很大 约占60 70 同级考评 同事通常与被考评者共同处事 密切联系 相互协作 相互配合 被考评者的同事比上级更清楚了解被考评者 对其潜质 工作能力 工作态度和工作业绩了如知掌 但他们在参与考核评价时 常受人际关系状况的影响 所以在绩效管理中 同级的考评占有一定的份额 但不会过大 在10 左右 按照绩效考核的角度和对象的不同 可以将考核内容分为 绩效考核的类型 之一 下级考评 被考评者的下级与上述考评者不同 他作为被考评者的下属 对其工作作风 行为方式 实际成果有比较深入的了解 对一言一行有亲身的感受 而且有独特的观察视角 但他们对被考评者又容易心存顾虑 致使考评的结果缺乏客观公正性 所以其评定结果在总体评价中一般控制在10 左右 自我考评 被考评者对自己的绩效进行考评 能充分调动被考评者的积极性 特别是对那些以 实现自我 为目标的人更显重要 但在绩效管理中 由于自我考评容易受到个人多种因素的影响 使其有一定的局限性 所以其评定在总体评价中一般控制在10 左右 绩效考核的类型 之一 外部考评 外部人员 即被考评者所在部门或小组以外的人员 如直接服务的客户 虽能较客观公正地参与绩效考评 但他们很可能不太了解被考评者及其能力 行为和实际工作的情况 使其考评结果的准确性和可靠性大打折扣 在实际考评中 采用外部考评的形式时 应当慎重考虑 绩效考核的类型 之一 绩效考核的类型 之二 按照绩效考核的内容不同 可以将绩效考核分为 品质主导型 是以考评对象在工作中所表现出来的心理品质 如情态 操守 气质 性格等为主要内容的绩效考评 着眼于员工 他这个人怎么样 如忠诚 可靠 主动 有创造性 有自信 有协助精神等定性的形容词语 行为主导型 是对员工在工作过程中的行为表现为主要内容的绩效考评 主要着眼于员工在 干什么 如何进行操作的 怎样完成任务的 重在对员工工作方式和工作行为的考评 重在工作过程而非工作的业绩和结果 其考评标准容易确定 操作性较强 比较适用于管理性 事务性和服务性工作岗位的员工 绩效考核的类型 之二 效果主导型 是以员工或组织的工作效果为主要内容的考评 着眼于 干出了什么 重点在于产出和贡献 而不关心行为和过程 考评标准较容易确定 目标管理考评方法就是对效果主导型内容的考评 较适用于生产性和操作性的岗位 以及工作成果可以进行统计计量岗位的人员进行考评 如机器操作工 市场营销人员等 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 绩效面谈四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效考核的时间和频率 年度考核 正式的综合考核 对考核对象的年度工作进行整体和综合的评估考核结果直接作为利益分配的评判标准 月度考核 进程或阶段的考核 对考核对象的月度工作产出和结果进行具体的评价 并对其工作表现进行评估考核结果不作利益分配的评判标准 而用于工作改善 同时为正式综合的考核提供素材和事实依据 试用考核 新进人员试用期的考核 对考核对象在试用期内的工作产出和结果进行具体的评价 并对其工作表现进行评估考核结果作出组织是否决定录用的评的评判标准 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 绩效面谈四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效指标体系 任务绩效 工作数量 销售额 利润 成本 产量等等 工作质量 准确性 差错率 顾客满意度等等 工作时效 时限 交货进度 进度调整等等 周边绩效 组织责任 沟通与协调 服务意识 个人发展 纪律性 管理绩效 决策与授权 指挥与监控 计划与组织 人员和团队管理 绩效标准的表现形式 任务绩效 定量化标准和描述性标准并重 周边绩效 管理绩效 以描述性标准为主 定量化标准较少 例如 生产加工组长 周边绩效指标 一 组织责任 表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作 不需要过多指导 不推卸责任 乐于承担额外工作任务 重视工作结果 积极追求更为出色的工作结果 积极改进工作方式 提高工作效率和工作质量 服务意识 倾听客户问题 努力发现 理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求 提供清晰 完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务 组织责任 表现出维护组织利益与形象的具体行为主动积极开展本职工作 不需要过多指导 不推卸责任 乐于承担额外工作任务 重视工作结果 积极追求更为出色的工作结果 积极改进工作方式 提高工作效率和工作质量 服务意识 倾听客户问题 努力发现 理解客户需求合乎组织规则地满足客户需求 提供清晰 完整的答案提供额外的帮助以愉悦和友善的态度提供服务 周边绩效指标 二 纪律性 服从上级指示遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见 沟通与协调 清晰 准确 有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系 个人发展 有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能 纪律性 服从上级指示遵守企业规章制度采用合适的方式表达不同意见 沟通与协调 清晰 准确 有说服力地表达看法以愉悦和友善的态度与同事交往与同事保持良好的合作关系与协作部门保持良好工作关系 个人发展 有清晰的个人的发展计划和培训需求以积极态度接受与工作有关的培训安排利用个人时间以提高专业技能 管理绩效指标 一 决策与授权 决策过程中积极与下属和相关人员协商 鼓励他人参与责权范围内 独立作出决策 不把问题上交将决策权和工作职责适当下放 鼓励下属独立做出决定 并建立适当的控制措施 计划与组织 按目标和指示 将部门目标进行任务分解和时间安排 制定实施方案与下属沟通以达成对下属目标和任务的共识分析组织和客户需要 自主提出可行的项目和计划 管理绩效指标 二 指挥与监控 下达任务清晰陈述 详细解释目标 要求和标准工作中设立适当的检查点 追踪工作进度和质量严格要求工作按照规则和要求进行 工作指导时 不但指出问题 而且提供解决问题的具体建议 人员和团队管理 公平对待每一位下属 积极与员工沟通 了解员工工作现状和需要 接纳他人的建议 并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力 并建立个人的威望下属工作结果及时反馈 有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源 工作之外的时间和精力 帮助他人 指挥与监控 下达任务清晰陈述 详细解释目标 要求和标准工作中设立适当的检查点 追踪工作进度和质量严格要求工作按照规则和要求进行 工作指导时 不但指出问题 而且提供解决问题的具体建议 人员和团队管理 公平对待每一位下属 积极与员工沟通 了解员工工作现状和需要 接纳他人的建议 并鼓励他人提出建议引导团队为目标共同努力 并建立个人的威望下属工作结果及时反馈 有效采用表扬或批评的技巧投入个人资源 工作之外的时间和精力 帮助他人 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 工作程序四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 职员 技术类和员工 月度考核 考核内容 任务绩效 周边绩效 考核主体 直接上级主管 被考评者 同事 考核要点 主管和下属共同讨论和确认绩效指标共同确认 记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 评分方式 根据考核主体和考核项目所占分值比例进行评分 考核内容 任务绩效 周边绩效 考核主体 直接上级主管 被考评者 同事 考核要点 依据所记录的月度关键性工作情况 共同评定年度任务和周边绩效按照考核规程合成员工年度综合绩效主管与下属共同确定员工个人发展计划 评分方式 根据考核主体和考核项目所占分值比例进行评分 职员 技术类和员工 年度考核 综合绩效构成 任务绩效 60 周边绩效 40 综合任务绩效构成 月度 40 年度 60 综合周边绩效构成 月度 40 年度 60 管理类 月度考核 考核内容 任务绩效 周边绩效 管理绩效 考核主体 直接上级主管 被考评者 同事和下级 考核要点 主管和下属共同讨论和确认绩效指标的评分共同确认 记录关键性工作情况主管对下属工作提出明确的改善计划和目标 评分方式 根据考核主体和考核项目所占分值比例进行评分 管理类 年度考核 考核内容 任务绩效 周边绩效 管理绩效 考核主体 直接上级主管 被考评者 同事和下级 考核要点 依据所记录的月度关键性工作情况 共同评定年度任务和周边绩效按照考核规程合成管理人员年度综合绩效上级主管与管理人员共同确定管理人员个人发展计划 评分方式 根据考核主体和考核项目所占分值比例进行评分 综合绩效构成 任务绩效 60 周边绩效 20 管理绩效 20 综合任务绩效构成 月度 40 年度 60 综合周边绩效构成 月度 40 年度 60 综合管理绩效构成 月度 40 年度 60 建立高效的绩效管理体系 一 绩效管理的定义 目的和作用二 绩效管理的流程三 绩效考核内容三 绩效面谈四 绩效考核的时间和频率五 绩效指标与标准六 不同对象的绩效考核七 考核用表 绩效面谈 一 按照绩效面谈的具体内容 可以将绩效面谈分为 绩效计划面谈 在绩效管理初期 上级主管与下级就本期内绩效计划的目标和内容 以及实现目标的措施 步骤和方法所进行的面谈 绩效指导面谈 在绩效管理活动过程中 根据下属不同阶段上的实际表现 主管与下属围绕思想认识 工作程序 操作方法 新技术应用 新技能培训等方面的问题所进行的面谈 绩效考评面谈 在绩效管理末期 主管与下属就本期的绩效计划的贯彻执行情况 以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面回顾 总结和评估 绩效总结面谈 在本期绩效管理活动完成之后 将考评结果以及有关信息反馈给员工本人 并为下一期绩效管理活动创造条件的面谈 绩效面谈 二 按照绩效面谈的具体过程及其特点 可以将绩效面谈分为 单向劝导式 通过对员工现实工作行为和表现剖析 说明哪些行为是正确的 有效的 哪些行为是错误的 无效的 根据工作说明书 尽可能说服下属 让他们接受并提出新的 更高的工作目标 不断提升其绩效水平 优点 对于改进员工行为和表现 其效果是十分突出的 尤其适用于那些参与意识不强的下属 缺点 缺乏双向的交流和沟通 容易堵塞上下级之间的言路 难以给下属申诉的机会 使沟通渠道受阻 概念 绩效面谈 二 双向倾听式 并没有严格程序和格式 为下属提供了一次参与考评 以及与上级主管进行交流的机会 概念 优点 让下属了解上级对其优缺点的评价 并就此作出反应 缺点 难以向被考评者立即提出下一步工作改进的具体目标 虽然员工对考评结果感到满意 但其工作的改进程度不会太大 绩效面谈 三 解决问题式 概念 基于上述两种面谈方式的一些不足 出现了一种通过绩效面谈解决下属实际问题的新形式 面谈时 应创造一种活跃的 开诚布公的 能够进行有效交流的环境和氛围 主管应倾听员工的陈述 对员工的感受作出正确的回应 并针对上次面谈以来 员工所遇到的困难 需求 工作满意度等各种问题 逐一进行剖析 以达成共识 从而促进员工成长和发展 优点 能够及时解决下属遇到的困难 缺点 对大部分考评者来说 具有一定的难度 为此 需要组织相关的培训 以提高考评者的管理水平 绩效面谈 四 综合式 概念 将上述各种面谈方式 经过合理的搭配综合而成的一种面谈方式 当上级主管经过专门的管理技巧培训 掌握了一定的技能以后 在实现绩效面谈的多重目标时 该方式就显得十分有效 即在一次面谈中 采取灵活变通的方式 从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈方式 如单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度 而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展 将两个目标区分开来进行面谈显然需要耗费很多时间和精力 如采用综合绩效面谈可以节省很多时间 效率又高 绩效改进 概念 就是指确认组织或员工工作绩效的不足和差距 查明产生的原因 制定并实施有针对性的改进计划和策略 不断提高企业员工竞争优势的过程 一 分析工作绩效的差距与原因 1 分析工作绩效的差距 在对员工绩效进行考评时 不但要对员工绩效计划的实施情况进行评价 分析其工作行为 工作结果 以及计划目标实现的程度 还要找出其工作绩效的差距和不足 绩效改进 之一 分析差距和原因 分析工作绩效的差距 目标比较法 水平比较法 横向比较法 如 某上属绩效计划目标是生产产品合格率为99 9 实际产品合格率为99 实际与计划相比 有0 9 的差距 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比 寻找作绩效的差距和不足的方法 将考评期内员工的实际业绩与上一期 或去年同期 的工作业绩进行比较的方法 如 某员工上月底考评时 一次产品抽查的不合格率为3 而本月该员工的一次产品抽查的不合格率为5 比上月超出2个百分点 为了查找工作绩效上的差距和不足 除了可以采用上述的目标比较法和水平比较法之外 还可以在各个部门之间 各个下属成员之间进行横向的对比 以发现组织与下属员工工作绩效实际存在的差距和不足 绩效改进 之一 分析差距和原因 2 查明产生差距的原因 在找出员工工作绩效的差距之后 各级主管还应当会同被考评者 一起查找和分析产生这些绩效差距的真正原因 因为绩效管理的目标是要不断地工作 提高组织与员工的业绩水平 影响和制约工作绩效的因素 员工主观因素 企业客观因素 物质影响因素 精神影响因素 绩效改进 之一 分析差距和原因 员工绩效的影响因素图 企业外部环境资源 市场 客户对手 机遇 挑战 心理 条件 个性态度 兴趣 动机价值观 认识论 个人 体力 条件性别 年龄 智力能力 经验 阅历 企业内部因素资源 组织 文化人力资源制度 个人行为工作表现 绩效改进 之一 分析差距和原因 工作绩效影响因素因果分析图 影响绩效因素分析 组织原因 其他原因 组织设计和功能不健全作业流程和工作程序不合理工作量不均衡缺乏有效衔接岗位设置不科学分工不明确人员的调配缺乏机动灵活性劳动环境作业条件亟待改善 专业素质技能水平偏低工作缺少主动性和积极性工作计划性不周缺乏可行性工作的责任心不强敷衍了事对新技术新工艺缺乏深入了解对企业精神文化难以认同接受 个人原因 设备设施维修保养状况不佳信息传输存储手段明显落后计算机办公室设备亟待更新工作现场运输器具供给不足产品检验检测工具精度不高加工工艺装备陈旧需要更新 其他原因 激励约束竞争机制不健全管理者随机应变能力较差上级指挥监督协调不到位管理者素质低缺乏创造性管理者缺乏正确引导援助管理制度有待于修改完善 二 制定改进工作绩效的策略 绩效改进 之二 改进绩效策略 在查明绩效存在的差距以及产生的原因之后 在新一轮绩效管理期内 可从组织的实际情况出发 制定并采取以下策略 促进工作绩效的改进与提高 1 预防性策略与制止性策略 预防性策略是在员工进行作业之前 由上级制定出详细的绩效考评标准 明确什么是正确的 有效的行为 什么是错误的 无效的行为 并通过专门的培训 使员工掌握具体的作业步骤和操作方法 从而可以有效地防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误 预防性策略 制止性策略是对员工的工作劳动过程进行全面的跟踪检查和监测 及时发现问题 及时予以纠正 并通过各个管理层次的管理人员实施全面 全员 全过程的监督和引导 使员工克服自己的缺点 发挥自己的优势 不断地提高自己的工作业绩 制止性策略 绩效改进 之二 改进绩效策略 2 正向激励策略与负向激励策略 正向激励策略是通过制定一系列行为标准 以及与之配套的人事激励政策如奖励 晋级 升职 提拔等 鼓励员工更加积极主动工作的策略 负向激励策略也可以称为反向激励策略 它对待下属员工与正激励策略完全相反 采取了惩罚的手段 以防止和克服他们绩效低下的行为 惩罚的手段主要有 扣发工资资金 降薪 调任 免职 解雇等 对于下属员工轻微