领导与沟通艺术ppt课件

1 领导与沟通的方法与艺术 王怀明山东大学管理学院人力资源研究所 2 本讲主要内容 一 领导与领导效能二 如何提高经理人的影响力三 领导方法与领导艺术四 沟通艺术 3 一 领导与领导效能 4 一 领导的概念 领导是指导和影响个体 群体或组织在一定条件下实现目标的行为过程 实施指导的是领导者 接受指导的是被领导者 5 领导是一种影响力 领导体现了人与人之间的关系 领导是一种特殊的 投入 与 产出 领导是领导者 被领导者与客观环境的函数 领导 f 领导者 被领导者 环境 领导的本质 组织成员的追随与服从 二 领导的特点 6 三 领导的作用一个组织的领导者的领导行为决定着这个组织的绩效 尤其是高层领导者决定着一个组织的兴衰 其作用主要体现在 指挥作用 领导者进行引导 指挥 指导与先导 帮助成员最大限度地实现组织目标 协调作用 协调人们的关系和活动 使成员步调一致地朝着共同目标前进 因为成员对目标的理解不同 激励作用 调动每个成员的积极性 使其以高昂的士气自觉地为组织作出贡献 组织目标与个人目标不可能完全一致 领导活动的目的在于将二者结合起来 7 四 领导效能 含义领导效能是指领导者影响下属实现目标的实际效果 实际效果包括两层含义 一是看目标是否达成 二是看目标是怎样达成的 8 A B 成功 失败 无效的 行为的结果 试图的领导 有效的 B主动 自觉地完成任务 无效的 B被动地完成任务 物化效果心理效果 领导效能 领导行为有效性 示意图 9 五 领导效能的影响因素 领导的决策力领导的影响力领导的沟通力下属的执行力 10 管理者决策力欠佳的主要表现 模仿他人的经营手法时 忘了有一定的时空背景 对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路 所有必备的条件与资源 均未一一确定 对在执行中可能出现的问题 障碍 困难 错误 都没有事先仔细评估 也没有预想对应的方法 11 管理者影响力欠佳的主要原因 缺乏人格魅力言行不一没有率先垂范工作中缺乏公平性缺乏足够的权威 12 执行力不佳的原因分析1 没有制定严格的工作程序 只有一般要求 没有具体步骤程序2 管理者出台管理制度时不严谨 朝令夕改或缺少针对性 可行性 3 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾 4 执行的过程过于繁琐 照搬教条 不知变通 13 5 缺少科学的监督考核机制 没人监督 也没有监督方法 6 用人不当 没有胜任力 就没有执行力7 授权不当 权责不对等 14 二 如何提高经理人的影响力 经理的影响力影响与改变被领导者的心理和行为的能力 15 影响力的类型 强制性权力 奖赏性权力 法定性权力 专家性权力 参照性权力 16 合法性权力 奖赏性权力 强制性权力都属本来意义上的权力 这部分权力有时成为正式权力或 硬权力 参照性权力与专长性权力则属于威信的范畴 有时被称为非正式权力或 软权力 权力与威信的结合被称为权威 权力与威信 17 权力和威信建立的基础 权力是建立在对人们强制的基础上的 合法性权力 强制性权力和奖赏性权力都带有强制性 而威信则是建立在人们的信任基础上的 组织中的领导者只有在取得合法权力的同时具有很高的威信 才能充分发挥其影响力与控制力 18 领导者影响力在下属心目中的反映 威信有两个特点 一是脆弱性 赢得威信很难 需要经过长期的努力 但是丧失威信却很容易 二是威信只能赢得 不能有意识地树立 领导者的威信 19 第一步 树立正确的权威观第二步 使下级既喜欢你 又怕你第三步 认清影响权威的因素第四步 掌握八种方法 领导者如何建立自己的权威 20 1 树立正确的权威观权力威信 2 使下级既喜欢你又怕你领导与下级的三种关系 下级十分惧怕领导者 双方过于疏远 下级十分喜欢领导者 双方过于亲密 下级既喜欢领导者 又害怕领导者 21 新任领导者建立权威的三部曲 与成员打成一片 使大家 喜 的心态多一点 毫不留情地去掉不合理的制度和现象 对事不对人 抓重点 对不良分子单独对交流 如果没有效果 坚决打击 决不手软 22 3 认清因素内因 品格 包括道德品质 心理特征和工作作风领导者水平 包括领导者的知识 经验和才能情感因素 包括对下级的真挚情感 关心和爱护外因 领导者地位助手的威信被领导者的期望值 23 4 掌握八种方法 保持健康的体魄具有准确的前瞻性为下属做出表率大权独揽 小权分散讲信用 讲实效公正防止嫉妒 有容才之量大事清楚 小事糊涂 24 三 领导方法与领导艺术 1 良好的领导作风指令明确 决断及时倾听意见 对正确部分迅速采纳慎许愿 一旦许了愿 力求兑现有气量容忍下属对自己的误解和一时的无礼与非礼海纳百川 有容乃大 能容的下某方面能力比自己强的人 25 授权的方法与艺术 授权是把本来属于自己的一部分权力委托给下级 指明工作的目的和要求 并为其提供必要的条件 放手让下级完成工作的方法 26 1 授权的好处 可以解放自己增强下级的责任心和工作热情 提高工作效率使下级在工作中得到锻炼和提高充分发挥下级的专长 27 2 授权的方法 先阐明最终结果确切地知道下级是否已经接受并理解了授权放手让下级工作监督考核 28 3 授权的原则 授权留责视能授权权责明确逐级授权适度授权相互信赖适当控制 29 表扬与奖励的技巧 要真诚 具体表扬要及时表扬奖励方式要不断变化物质奖励与精神奖励要配合得当 不可偏废要适合当事人优势需要表扬后要指出其不足 以个别交谈为主 或进一步努力目标 使其保持清醒头脑 朝着新的目标继续前进 30 批评惩罚的八大技巧 批评内容要具体 分寸要恰当 首先把事实弄清楚 就事论事 不能凭意向推力夸大 否则 他会不实地部分进行申辩 最后连确实存在的部分也被淡化了 其次 忌用带情绪型的讽刺挖苦 侮辱人格的言辞第三 态度要平和 对事不对人 31 批评要把握最佳时机事实真相确实弄清后领导激情已消失错误影响未扩大周围群众记忆犹新 32 区别不同对象 就事论事 把已经做过结论的过错 不再重提 根据被批评对象的反应 掌握批评的火候 适可而止 根据问题性质 确定批评范围 若要大会点名 最好使其事先有思想准备 做好善后工作 及时指出当事人的长处 使其相信领导并没歧视他 33 跟下属交谈的技巧 态度和蔼 平等亲切避免正面批驳下属的观点鼓励下属多说话注意发觉弦外之音掌握谈话主动权 34 接待来访者的技巧 若来者情绪冲动 言辞激烈 领导者应沉着冷静 保持平和 若来者闪烁其词 欲言又止 领导者要打消其顾虑 使其畅所欲言 情绪稳定着找领导评理 应认真听其申诉 然后商讨式地发表看法 站而不坐者是求短时间解决问题 不请自坐者是准备长谈 35 四 沟通艺术 1 沟通的概念和特点 2 沟通的过程 3 沟通的类型 4 沟通的媒介 5 沟通的障碍 6 如何克服沟通的障碍 7 有效倾听的建议 8 高效沟通的步骤 36 1 沟通的概念和特点 1 沟通的概念意义的传递和理解 将某一信息或意思传递给客体或对象 以期客体做出相应反应的过程 2 沟通的特点沟通主要是通过语言交流 但也有姿态 手势等交流 沟通不限于信息沟通 还包括思想 感情 观点的沟通 由于每个人的知识 经历不同 因此人与人之间的沟通常常受到复杂的心理过程的影响而易造成信息失真 37 2 人际沟通过程 38 正式沟通 是组织内规章制度所规定的沟通方式 组织的信息沿组织结构所建立的通道流动 按组织内信息沟通的流向 可以将正式沟通分为以下三种基本形态 1 自上而下的信息沟通 2 自下而上的信息沟通 3 横向交叉的信息沟通 3 沟通的类型 39 非正式沟通 是指正式组织途径以外的信息沟通方式 这类沟通主要是通过个人之间的接触来进行的 由于非正式沟通不必受到规定程序或形式的种种限制 因此比较灵活方便 非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系 在相当的程度内 非正式沟通对于信息沟通是必要的 但也要注意非正式沟通的负面影响 沟通的类型 40 4 人际沟通媒介 无声 有声 语言 非语言 OHT7 2 口头 类语言 体态 书面 41 各类体态语言 42 43 1 信息源因素信息源的知识 技能 态度以及对信息的过滤 2 传递过程中的干扰系统噪音 空间距离 沟通网络 5 有效沟通的障碍 44 有效沟通的障碍 3 信息接受者的过滤作用约瑟夫 克拉柏提出了 选择性注意 选择性理解 选择性记忆 的概念选择性注意指人们总是注意那些与自己的观点 信念相一致或自己需要的 关心的信息 选择性理解指对于同样的信息 不同的人会产生不同的理解 这与个人的知识经验有关 受个人原有的态度制约 选择性记忆指人们容易记住自己感兴趣的事物 遗忘不感兴趣的东西 45 4 交往双方的文化因素方面的差异语义障碍 沟通双方语言文字不统一 或对同一词汇有不同的理解 其意义就可能被歪曲或误解 断章取义 态度障碍 沟通双方态度不端正 存在种族偏见 地域偏见或歧视对方 文化程度障碍 沟通双方的受教育程度 文化素质和文明程度差距过大 接受信息者对信息的内涵不理解或不接受 也会造成沟通障碍 文化传统的差异 沟通双方的文化传 风俗习惯及行为方式的差异过大 也会造成沟通的障碍 有效沟通的障碍 46 5 交往双方心理方面的差异认知 沟通双方看问题的角度 思维定势等使双方对同一问题产生不同的解释 情绪 沟通的一方如果处在激情状态下或心境不佳时 就难以与对方沟通意见 甚至产生对立情绪 歪曲对方信息的意义 如在愤怒 苦闷 焦虑 怨恨 悲伤等情绪状态下都可能导致对信息的曲解 个性 气质类同 性格相近 兴趣相投 会产生较多的共同语言 很容易展开双向的沟通 而脾气各异 兴趣爱好迥然不同的人沟通时 就存在较多的障碍 6 社会因素方面的差异 包括社会地位 社会角色和身份以及年龄 性别等 有效沟通的障碍 47 沟通无效实例 48 沟通无效实例 49 沟通无效实例 50 沟通无效实例 51 沟通无效实例 52 6 如何克服沟通的障碍 明确沟通的目的 掌握全面的信息 注意信息的表达重视双向沟通沟通要因人而异根据信息特点选择恰当的沟通媒介注意非语言信息调整心态善于倾听 53 7 有效倾听的建议 停止说话如果你说话 就无法倾听 多给别人耳朵 少给声音 设法让说话者轻松帮助对方能畅所欲言 这通常称为 开放的环境 提示对方你想倾听他说的话表现出有兴趣的态度 54 有效倾听的建议 去除涣散的精神不要乱画 轻敲或弄乱纸张 与说话者一齐融入他的话中设法帮助自己能彻底了解对方的观点 要有耐性给予充分时间 不要打断 不要开门或走开 55 有效倾听的建议 控制你的脾气生气的人容易误解意思 批评的态度要轻松一点批评或争论会使说话者采取防卫姿态 他会 静下来 开始生气 最好不要争论 即使你赢 但你还是输 提问题这对于说话者是一种鼓励 表示你在倾听 而且有助于更进一步探讨 56 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当的面部表情 避免中间打断说话者 使听者与说者的角色顺利转换 有效倾听的建议 57 8 高效沟通的步骤 步骤一事前准备步骤二确认需求步骤三阐述观点步骤四处理异议步骤五达成协议步骤六共同实施 沟通无极限 58 人物 冷科长 XX保险公司赔偿支付科科长 男 40多岁 工作认真 性格内向 牛先生 XX保险公司赔偿支付科赔偿分析员 男 38岁 业务能力强 脾气倔犟 中午快下班的时候 公司老板打电话向冷科长布置了一项紧急任务 并特别强调一定要在下午2点以前办好 于是 冷科长拦住了正收拾东西 准备下班的牛先生 请他把吃午饭的时间变动一下 要么在班上吃一份盒饭 要么推迟一会回家吃饭 以便把这项急件突击出来 其实 这项工作并不复杂 他要求在一大摞保险卷宗里 把几件事故索赔案卷查出来 冷科长知道 这件事对于牛先生这样一个业务熟练的老手来说 根本不费吹灰之力 只不过需要一点时间而已 可是 牛先生表现出了明显的不情愿 他说 对不起 我还要到银行去一趟 而且 我还想趁午休时间干点私事 恐怕不能遵命 冷科长非常不满意地说 你怎么总是这样 每次让你干点儿工作 你就有事 你的事可以挪到下午办嘛 午休时间是所有职工都应享受的权力 你没权占用 牛先生也气呼呼的顶了回去 两人就这样争执了起来 案例20 吉星公司 59 冷科长与牛先生的矛盾由来已久 两年前赔偿科的前任科长调离 有小道消息传来 说牛先生是新任科长的候选人 他也认为凭自己的业务能力和工作经验可以当之无愧 但是 上级却从别的科室调来了冷先生当了科长 冷先生对保险索赔业务完全是一个外行 性格也不象前任科长那么热情 开朗 他总是冷冰冰的 一本正经 严肃认真 从来不开玩笑 也不善于与科里的人多来往 一副公事公办的样子 牛先生觉得科长一点也不喜欢他 他推测冷科长多半是提防他这样一个经验丰富的人 而冷科长觉得牛先生没有当上科长对他充满了敌意 像牛先生这样一个业务能力强的人 准会讨厌一个外行来领导他 前一段发生了一件事 更加深了他们之间的猜疑 隔阂 事情是这样的 牛先生突然得了流行性感冒 高烧不退 病得不轻 遵医嘱病休在家 在他休息的第四天 接到冷科长的电话 问他病好了没有 能不能尽快回科里上班 因为人手不够 工作都积压了起来 牛先生回答说 他的病还没有好 还在发烧 医生给他开了一周的病假 还需要休息几天才能上班 碰巧第五天特别好 牛先生感到自己的病好了不少 想出来活动活动 就骑上了他儿子的自行车 顺着大街蹬到一家修车铺修理车上的链条 这里距他家只不过十分钟的路程 可是 就在他修好自行车要离开的时候 一抬头看见冷科长正骑着自行车驶过 他敢肯定 冷科长也看见了他 当下一个星期他回到科里上班时 他觉得应该向冷科长解释一下 冷科长 上周我去修车 是 牛先生结结巴巴地开口了 一看到冷科长冷若