年度计划常见问题.doc

到营销From EMKT.人员一年一度撰写营销计划并述职的时间（也有很多企业是在上年底），营销人员必然向老板或上级一个明确的交待。当然也是对自己与市场的一个的交待。无论是个人升职加薪，还是对市场有个透彻清晰的策略，都离不开一份良好的营销计划。 笔者江湖十载，看过的自己写过的营销计划，粗略估计，不下数百份，从不知如何入手到混浊初开到如今游刃有余，花去了十余年时间。 以下，结合我粗浅的经验，将本人对营销计划的理解与发现的常见问题与众营销人分享： 一、营销计划到底怎样写？ 营销计划到底怎样写？有没有固定的套路？回答是肯定的。很多企业会给营销人员提供标准的模板，不过，模板是死的，市场是活的。提供标准 模板有其明显的优点，即统一思路，建立标准化，从而为述职节约时间。对于初级营销人员或极少写营销计划的人员往往比较合适，这样可以引导他们往正确的方向 思考（一份好的模板即是一份好的思考工具）。但他的缺点也明显，即设计好格式的同时，也往往限制了思维的展开，对于资深营销人员或居于企业高层的营销人 员，有其不利的一面。因为有些建设性的、创造性的想法不易体现（当然世事无绝对）。所以最佳的思路是，企业应当提供标准的模板，但要根据企业的需要或目的 （不同阶段、不同部门、不同岗位区分设计），设计好相应的格式。不能千篇一律的套用别人的所谓“标准格式”。那么，如何根据企业某个阶段所须，设计营销计 划计划呢？ 从思维层面来分析，营销计划其实只需要回答四个方面的问题，即： 1.我们在哪里？ 2.我们去哪里？ 3.我们怎样去？（可以补充回答：为什么要这样去？） 4.怎样保障去？ “我们在哪里？” 是描述企业营销层面的现状与问题，一般可总结过去一年里面临的3-5个主要问题。总结去年的重点工作执行情况。分析去年510项关键 绩效指标的完成情况（分析问题、原因、拿出解决方案）。从这个思维角度出发，企业往往发展出不同的格式，比如市场分析、营销分析、SWOT分析等。很多企 业写营销计划在市场背景或市场分析栏写的过于冗长。对此我的建议是，如果确实须要这些资料或数据，最好以附件的形式体现。否则过长的市场分析容易使阅读的 人失去方向，陷入茫然无绪的状态。因为，再复杂的市场分析内容，其逻辑结构也应是十分简单而清晰的。至于营销计划中常喜欢出现的“政治、经济、文化、地 理、人口”等宏观数据，或作为附件或一笔带过、或略而不计就行了。一般而言，如果是刚立项商业计划书（有人称之为经营计划书），可以引入上述比较宏观数 据，但是运作了N的的项目，比如营销计划书，则大可不必执着于上面的宏观资料。 “我们去哪里” 是描述企业13年的发展方向，这个指标应当是量化的。主要包括两个层面目标，一为结果目标，比如销售额、增长率、周转率、利润率、完 成率、占有率等。二为过程目标，例如渠道开发指标、铺样率、终端建设数量、人数规模、费用比率等。年度销售目标还要进行人员区域产品渠道时间五维 度的分解。有心的营销人员，还要考虑销售额的增量部分，是如何带来的。 “我们怎样去？”， 是描述营销人如何使用营销工具进行组合，发展相应的策略、方法与动作分解，去解决营销层面的问题，达成年度各项销售指标的。如果细化为 营销模板，大体可包括七至八个部分：产品与渠道规划的政策与动作分解、终端建设规划的政策与动作分解、市场推广规划的政策与动作分解、核心客户的政策与动 作分解、导购管理的政策与动作分解、广告公关政策与动作分解、培训体系的动作分解等。其间在提案的时候，营销人还得回答“为什么这样去”的问题，但这部分 内容可作为附件。不必在营销计划内一一列出相应的理由。 “如何保障去？” 指营销人利用管理系统、监控系统、信息系统与激励系统切实保障营销计划的有效运行。在营销计划的模块上，主要包括：组织架构、人员编制、KPI指标分解、重点工作的时间进度与任务分解、预算明细等。 以上对营销计划的思考方式与细化模块做了一个简单的说明，以下，就制定营销计划的常见问题作详细说明： 二、营销计划的常见问题例举 1.“逻辑混乱，前言不搭后语” 几乎所有的营销计划模板都会有市场分析的模块，但是，营销人员往往不明所以，为分析而分析，拖沓冗长。前面对市场与问题点的分析或许头 头是道，而后面的具体的策略方法，与前面市场分析部分（特别是问题分析部分）无一一对应关系。试问，如果对问题的分析与把握，不能在后面的策略部分得到对 应的解决，这样的问题分析又有何意义呢？ 2.叙述多，数据少 无论是市场分析部分，还是策略与动作分解部分，大段的文字描述，看之令人昏昏欲睡。其实，最好的描述是数据、表格与流程。 3.想法多，概念多， 动作分解少 营销计划的核心部分：策略、方法部分，想法多，概念多，对应的动作分解少，看完之后，还不知道营销想做什么。那么，什么是想法或概念 呢？多看看人民日报与新闻联播就行啦。什么是“动作分解”呢？如果策略或方法能落实到动作分解，必然包括“量化目标、重点工作排序、量化实施细则、考评标 准、责任人、推进时间、所须资源配置”几个关键部分。 4.面面俱到，重点工作不清楚思路多，好的点子与计划层出不穷，但看完报告，却不知其年度重点工作在哪里？似乎全 是重点工作，似乎又都不是。其实，就营销层面而言，有永远解决不了的问题，有与自己工作无关的问题，同时企业的资源也是有限的。营销工作重点，就是要解决 工作中阻碍销售目标的主要问题。所谓纲举目张，主要问题解决了，次要问题必然迎刃而解。所以，营销计划中的执行计划，必然是对主要问题的深度把握与解决。 比如，营销工作中，销售面临的主要问题往往是渠道结构与渠道政策问题，所谓渠道结构，主要指渠道的宽度（平面市场有效覆盖率）、深度 （各级市场的有效覆盖率）以及饱和度（网点密集度与单位面积产出率等），渠道政策是驱动渠道运营的关键。但是，我们的营销人员在规划自己的年度重点工作 时，往往忽视最关键的此点，而是避重就轻，大谈市场推广、广告投入、经销商会议、渠道促销等。须知，所有的推广行为往往如花花草，只能装点门面而己。渠道 结构与驱动政策不解决，所有的推广行为只能是“看上去很美”，花钱买吆喝，叫好不叫座。 5.保障系统缺失 计划虽然看上去很美丽，保障系统确不知在哪里，须知人的本性“考核什么得到什么，期望什么得不到什么”。保障系统最关键的模块是信息系 统（报表）、考评系统。任何重点工作，如果无法落实到考评，终将得不到有效执行。就人的本性而言，只会为金钱与理想工作。而不会为领导或同事的“期望”而 工作。因此，保障系统中的KPI指标如何设计，是关乎到营销计划能否有效执行的关键。 6.问题多，但都不是自己的问题 营销人写计划时，喜欢列举一堆问题，但仔细分析这些问题，发现都是客观问题，比如市场问题、竞争对手问题、相关部门问题等。自己的主观问题挖掘不够深刻。或浅尝辄止、或避重就轻。 7.因循守旧，创新少 营销计划看似头头是道，实则因循守旧。今年与去年，品牌A与品牌B大多差不多，只有量的不同，而无质的变化。换一个时间、数量与品牌名，相互之间完全可以通用。这样的营销计划，完全重复过去，无任何创新独到之处。 营销计划的策略创新，是营销能否胜算的关键，是企业竞争力好坏的关键。因此，就营销总监的营销计划而言，创新有不可或缺的作用。营销创 新，主要分两个层面的创新，一为系统创新，一为工具创新。系统创新主要为赢利模式的创新，如格力的联营公司模式。工具创新主要为一些营销手段的创新，比如 推广模式创新、导购模式的创新、终端模式的创新等。 8.各自为政 营销计划只体现自己部门或岗位的思路，闭门造车，缺乏与横向或纵向部门的沟通。实际上，如果从整合营销的角度而言，整个营销系统所有的 职能部门的重点工作都可以整合在一起有节奏有策略的展开与推进。而不是各自为政。只有整合在一起，相互之间的工作才能起到事半功倍的效果。从而创造系统优 势。 9.一年只忙这一回 好的营销计划是指导全年工作的关键，但是很多企业的营销计划，一年忙一阵子，忙完之后束之高阁，只为应付