万科合伙人制度.doc

万科合伙人制度万科1988年进入房地产行业，初来乍到的万科可谓是初生牛犊不怕虎，经过三十余年的发展，成为国内领先的房地产公司，目前主营业务包括房地产开发和物业服务。公司聚焦城市圈带的发展战略，XX年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积万平方米，销售金额亿元。营业收入亿元，净利润亿元。这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉中外。截至XX年底，公司进入中国大陆66个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。此外，公司自XX年起开始尝试海外投资，目前已经进入香港、新加坡、旧金山、纽约、伦敦等5个海外城市，参与数10个房地产开发项目。如此白手起家的万科集团是如何在仅仅三十余年的时间里，成为地产业的巨头？有关于业内人士分析，万科集团之所以能披荆斩棘地、抵达胜利的港湾的一个重要制度为其合伙人制度！XX年4月，万科推出了合伙人持股计划，也就是事业合伙人制。万科设计了两个制度，一是跟投制度，对于今后所有新项目，除旧城改造及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员，必须跟随公司一起投资。员工初始跟投份额不超过项目峰值的5%。二是股票机制，将建立一个合伙人持股计划，也就是200多人的EP奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票。万科的事业合伙人制包括三个部分：合伙人持股计划；事业跟投计划；事件合伙人管理。首先是合伙人持股。万科在集团层面建立一个合伙人持股计划，约2百多EP奖金获得者作为万科集团合伙人，共同持有万科股票，未来的EP奖金也将转化为股票。合伙人持股计划起点是，XX年，受市场环境影响，万科的ROE降低到%，仅略高于当时的社会平均股权收益。于是，万科在XX年推出了经济利润奖金制度，如果万科的ROE超过社会平均收益水平，股东将按规定比例计提相应的经济利润作为奖金，否则，按相同比例从账户中扣除相应金额。EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不进行分配。其次是事业跟投。除了200多管理层，万科还有2500多名骨干员工，怎么办？万科借鉴了PE的做法，即项目跟投制度，要求项目操作团队必须跟投自己的项目，员工可以自愿跟投自己的项目。万科认为，这个制度解决了投资问题，同时也可以督促项目操作者从客户的角度提供性价比高的产品和服务。他们把滚存下来的集体奖金，委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的价值，还要跟股东的利益能够绑在一块，跟他的得失绑在一块。尽管我们没有办法消除资本市场上的波动和资本市场的偏好，没有能力改变它，但是我们应该跟股东同声气、共冷暖，这是我们可以做到的事情，让股东知道我们管理团队和股东之间是紧密在一起的。所以到今天为止万科2500多个骨干员工持有了万科百分之四多的股票，虽然很少，但是也是万科第二大股东了。我们的身份转变为职业经理人和事业合伙人二合一，既为股东打工也为自己打工。困扰我们多年的问题股东跟员工应该谁摆在前面终于解决了，因为我们身份变得一致了，从利益基础上变得一致了。最后是事件合伙人管理。公司有很大的毛病，大公司病就是部门之间责权利划分不清的时候，所以我们成立了事件合伙人。一件事情，比如说给客户省成本这件事情，临时组织事件合伙人参与到工作任务里面去，事情解决就解散，回到各自部门。成立事件合伙人，就是根据一件事情，可以临时组织事件合伙人参与到任务中去，事情解决了就散，回到各自部门。以前都是职位高的人担任组长，现在可以推选最有发言权的人来做组长。XX年，受房地产市场环境影响，万科的ROE降低到%，仅略高于当时的社会平均股权收益。换句话说，这一年万科基本没有为股东创造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让万科实现尽可能高的ROE水平？XX年，万科推出了经济利润奖金制度。这实际上是一个对赌制度。也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润中按规定比例计提奖金；反之，管理团队就要按照相同的比例赔偿公司。为了保证团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人。这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从XX年的%提高到XX年的%，达到1993年以来的历史高位。万科集团经过30多年的发展