金地文化的红与黑.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除文化是怎样炼成的(金地文化的红与黑)这是出版社用来打广告的话，姑且剪接一段作为介绍： 一群企业中的文化人，怀抱理想和希望，卧薪尝胆、历史八月、十易其稿写就了一部在中国房地产界影响深远的企业文化纲领金地之道。然而不到两年，其主创人员因为文化理想的破灭相继与企业分道扬镳，之后，挟二十年积累之功力，倾情创作出力透纸背的企业文化专著文化是怎样炼成的。这是一部不甘为“五斗米折腰”的企业文化人，“跳出企业，看企业”的发愤之作！这是一部金地公司领导愿意看、但又不能不去看的金地文化红黑史！这是一部研究当代中国企业文化“知与行”、“说与做”悖论的“活标本”！这是一部全方位构建“文化立企工程”的实操指南。目录序曲 金地神话的奥秘：文化引爆“核裂变”卷首语：文化超前，企业超凡对企业文化，早觉悟，早受益；晚觉悟，晚受益；不觉悟，不受益。任何一家追求上进的现代企业，其企业文化理念的提炼，文化体系的构建，不是要不要做的问题，而是如何做好的问题。“新木桶理论”认为，决定木桶容量的并非短板，而是板与板之间的缝隙，企业文化就是缝隙的黏合剂。第一章 两条理念成就一家名企金地为何方神圣独家秘笈：文化制胜企业生命第一次嬗变乘上“资本快车”本章小结：企业文化力的“六驾马车”第一部曲 采集“金矿”点滴积累，聚沙成塔卷首语：员工“脑库”，是企业文化的“宝库”一人之智，如萤火之光，众人之智，日月之光。企业文化是老板与员工共同创造的文化。老板在文化构建中扮演三个角色：文化蓝图的设计师，传经布道的牧师，行动大师企业文化的第一实践者。第二章 企业内刊：文化的“挖掘机”与“孵化器”文化管理与“文化立企工程”“文化立企工程”第一步创办内刊内刊定位：“五德”兼备的“贤内助”办刊者角色定位：企业人，文化人专题策划：三军不可无帅内刊的采编程序本章小结：内刊企业最美丽的名片第二部曲 开掘“理念”烈焰高炉，千熔百炼第三部曲 解码“基因”生命之源，基业之根第四部曲 内化于心以文“化”人，水滴石穿第五部曲 固化于制化虚为实，固化于制第六部曲 外化于行空谈是零，行动是金书中反映的“金地黑幕”深圳“书城”热销金地人写的金地文化红与黑继去年初,华为真相、走出华为掀起企业人写企业事热潮之后,广州某出版社又于2月底隆重推出了由金地内部人写的文化是怎样炼成的_金地文化红与黑。书中对金地“员工持股、股票期权”上的黑箱操作、用人上的“潜规则”、金地海景引发的客户危机、金海湾花园设备“以次充好”等许多有违“诚信为人”的内幕作了详细的披露附件:1. 南方都市报、南方周末金地文化弊病被曝光一向绝少负面报道的金地集团最近被曝企业文化方面存在种种弊病，其倡导的理念与行动之间的矛盾受到质疑，引起社会有关人士的密切关注。引发此次行动是广东经济出版社出版、目前正在热销的新书文化是怎样炼成的金地文化的红与黑，该书在用大量篇幅总结金地在企业文化构建方面取得的成功经验之后，笔锋一转，以“从心看金地，你还能走多远？”为引论，对金地文化“说与做”的自相矛盾现象进行了批判。由于该书作者原在金地负责企业文化工作，使其内容可信性大大增强。金地集团是在上海证券交易所上市的公众公司，是中国地产界近年崛起的新贵，曾被评为“十大上市地产企业”，“中国增长最快的地产品牌”，可谓风头正健。此时该书首次披露金地文化内幕，自然引起投资者、业内人士和企业管理工作者的极大兴趣。该书指出“行动才能产生文化能，行动对于企业文化是最关键又最难做到的”，“优秀如金地也没有逃脱文化建设说做两张皮的共性问题”，“金地文化最大的缺陷在于行动！”进而指出“金地文化虽然有种种优势，但有一点是缺少的，即自我解剖精神：正面的声音太多，反面的声音太少。”接着对金地文化从六个方面予以剖析和批判：“伤心：人本的失落”；“寒心：用人的潜规则”；“堵心：对诚信的质疑”；“灰心：失信的文化”；“担心：创新的歧途”；“焦心：专业精神遭遇富贵病”。对于人本的失落，该书从员工劳动成果被抹杀、森严的等级制、对员工心灵感受的忽视、激励的缺乏四方面评述其弊病。等级制在金地表现则为三个大的方面：思想意识根深蒂固，特殊身份标志，物质待遇悬殊。作者指出“企业根据岗位的不同区别对待，这本无可厚非。问题是，这种区别对待应该保持在一定的度上，使大部分人能够接受。超过了这个度，性质就变了，就是等级制，就形成特定的利益集团与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。” 关于金地用人问题，该书总结出五种表现：“靠山文化”盛行；头上长角，前途不妙；对员工职涯发展的漠视；变质的考评；没有名牌是万万不行的。在金地“你若是踏踏实实干活，那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了，那就是太浮躁，被打入另册”，“员工有四点渴望：用人透明化多一点，黑箱操作少一点，评价人再客观一点，用人打破圈子一点。”对于金地的诚信问题，该书也提出质疑，从“金海湾花园的败笔”、“海景花园的客户为什么愤怒？”、“人未走茶就凉”三个方面作了剖析。该书提出，判断一家企业是否诚信从三个关键点判断：第一个关键点，当商业利益与企业理念发生冲突时，哪个占上风；第二个关键点，如何对待员工的物质利益；第三个关键点，是看如何对待离职员工。对企业文化的失信则表现为：理念“落实”成了“落空”，宣传理念的企业文化工程夭折，企业文化机构被踢皮球，企业文人先后被贬各地或严重流失，员工对企业文化理想的破灭等。对于金地在创新方面的“歧途”，该书用三句话概括：“只见树木，不见森林，有想法没做法，一叶障目，不见泰山。”作者一针见血地指出：“金地的创新之火之所以不能像万科那样形成燎原之势,就输在金地没有宽松的文化氛围上！金地一直津津乐道的“内敛文化”,导致的直接后果是创新激情的严重衰减。”该书最后一章，指出现在身处发展顺境的金地，假“专业精神”之名衍生出诸多“富贵病”，主要表现为三大形式：“会海”淹死人，“文山”何时休，引进咨询何等大方。作者直言不讳地提醒企业：“官僚主义是企业的大敌，企业做无用功是一种犯罪。夜郎自大，心态浮躁，行动就会冒进，冒进就会干蠢事干蠢事是要付出代价的”，“对文化的背叛无异于自蹈险境！”金地曾经以先进的管理和优秀的企业文化著称，文化是怎样炼成的对其企业文化的批判必然对该企业的管理带来巨大冲击波，促使金地认真反思改进，同时也必然触发其他类似企业及时警醒。由此也许会引发企业界、管理界的一系列思考，说不定2005年将是中国企业重新认识“企业文化”这个“舶来品”的一年。2.金地人写的金地文化红与黑(节选)第六部曲:铸成“大器”空谈是零，行动是金卷首语 从“心”看金地，你还能走多远？前面我们经历了漫长的五部曲，从采集“金矿”到开掘理念，从解码“基因”到浸透“心田”，再到熔入“肌体”，现在终于到达企业文化最重要的步骤铸成“大器”行动阶段了。达不到这个阶段，前面的一切都是“瞎子点灯白费蜡”，所以说“空谈是零，行动是金”。行动才能产生“文化能”。“行动”对于企业文化是最关键又最难做到的，没有行动，就无法产生文化能。一部马达加足了油，各个零件都装配整体，擦拭锃亮，就是不点火发动永远无法产生能量。打个经典的比喻，水烧到99度，缺一度就不是开水，它还是水。九十九乘以零，还是零。一些企业对企业文化如何重要说得呱呱叫，只可惜是“只闻楼梯响，不见人下来”。以金地为例，不是一点没有行动，而是行动力度差得太远。金地之道颁布了，按照常理，这么大的工程都做了，下面的贯彻落实应该是轰轰烈烈的，但事实恰恰相反，可谓功亏一篑这是再可惜不过的事了！本书的主旨是在以科学严谨的态度，研究企业文化究竟应该怎样构建，而不是介绍金地的文化。金地的企业文化工程确实曾走在众多企业前面，积累了很多珍贵的经验，给我们研究企业文化的规律提供了非常生动的标本。前面用了大半的篇幅，以金地为例，从正面介绍了企业文化构建的成功经验，与大家分享了自己企业文化实际操作的一些心得。这部分介绍得算是金地文化“红”的一面。下面一部分将从企业文化实践者和研究者的角度，从反面指出金地企业文化的不足之处，同时总结企业文化构建应该引以为戒的地方，这部分算是金地文化“黑”的一面。我相信这对读者或许更会有所触动，会有更深一点的启发作用。在很大程度上，正是因为金地具有重视企业文化的好传统，才创造了不俗的业绩。那么，金地今天的文化还有那些缺陷？最大的缺陷在于行动。企业文化作为一种新兴的管理理论，国内企业客观上认识和实践都是不足的，因此出现这样那样的问题也是可以理解的，金地也不例外。金地的文化虽然有种种的优势，但有一点是缺少的，那就是自我解剖精神，正面的声音太多，反面的声音太少。我愿意鼓足勇气做一个解剖者解剖是为了发现病症，为了疗治肌体。企业文化工程实质就是“人心工程”，本部分就从“心”研究金地，从金地文化核心的几个“点”即人本、诚信、创新、专业，分析金地行动上的缺失希望对金地有所提醒，也提示大家在文化构建过程中应该格外注意的地方。昨天，文化引领金地创造了不俗的业绩；今天，从“心”看金地，你还能走多远？ 第十七章 伤心：人本的失落“企”无“人”则“止”，企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重“。企业对员工不尊重，换来的是员工对企业、对工作的不尊重。等级制形成特定的利益集团与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。其实,衡量一个企业的文化优劣与否,就象衡量一个人的德行优劣一样,不仅要看他怎么“说”,更应该看他怎么“做”?员工对企业领导宣扬的价值观的默认程度,不在于领导平时在公开场合对员工怎样“说”,说多少?而在于领导在私下重用哪些人?欣赏哪些人?依靠哪些人?这是最具“价值导向”的指挥棒!员工自然一举一动会向哪些最守“老板信赖的人”看齐!作为一个具备七情六欲的人,每一个人都有自己喜欢或不喜欢的人,这是人之常情,老板也不例外。但正因为老板是一个企业的管理者,他对员工的喜恶就不能完全从个人感情出发。可以毫不夸张地说,对企业文化腐浊、毒害最大的就是企业领导在用人上“宠信”了个别人,打击了一大批人!一些迅速崛起的民营企业家,无不首先从突破用人上的“裙带风”起步的。一些各噪一时的国营企业走向衰败,也无不从背离了用人上的“任人唯贤”原则开始的。尽管在这个世界上,离了谁“地球照转”,但用不同的人,转的速度、转的效率是大不相同的,否则就根本无所谓选什么人、用什么人了。因此,用人公不公，对一个企业的文化氛围影响最大，务必慎重处之。本章和下一章，先分析金地文化在核心理念“人本”方面的不足。“企”无“人”则“止”，企业文化的核心是“人本”，人本的的核心是“尊重”。现代知识型员工对人本的追求尤甚。尽管很多企业家都在口不离“人本“，但需要认真检讨一下：究竟在“人本”上做了哪些事情？是不是发自真心？是不是喊一喊员工就相信？客户就相信？社会就相信？员工也好，客户也好，社会也好，他们是“听其言观其行”的，最看重的是企业怎样做！金地在人本方面倡导很早，在一九九七年“人才是金地的第一资本”的口号就喊得山响，还喊出了“善待员工就是善待自己”的口号这个口号本身其实也是有问题，似乎员工是被居高临下的施舍，而且有自私嫌疑。金地之道又赫然写明的企业精神中有一条“以人为本，创新为魂”，这可是御笔钦定的。但是七年过去了，金地在人本方面做了那些事情？客观地说，做了一些事情，但还有很多关乎人本的事情没有做好或者根本没有做，甚至有的地方与人本思想背道而驰。 下面从几个方面观察剖析。 “靠山文化”流行对于一家自称是“读书人经营的公司”，一家把“人本”冠冕堂皇写进企业文化理念里的公司，似乎应该是纯洁的企业，一个员工可以靠业绩正途发展的企业。事实是怎样呢？在金地，要想发展，要想稳住既得的位置，没有靠山是万万不行的。金地以书生办企自诩，人们忌讳谈办公室政治。但果真如此吗？以在金地盛行的网球文化为例看看。网球文化是金地的一大特色，本来似乎是个正面例子应该写在前面，但为什么没有写呢？因为这里的网球文化实际上是“金地贵族”的一种文化中层管理者以下基本上是不涉足的。所谓“上有所好，下必甚焉”，“要想升官发财，工夫在工作外”。公司高层为了公关的需要，练起了打网球。中层管理者们也跟着练起了网球在金地不会打网球的中层几乎没有。即便侥幸成为中层的人,如果长期不能“融入”“网球文化”,也迟早要被淘汰出局。打网球可以和领导联络感情，可以获得领导的好感，网球场成了培养“圈内人”的练兵场。在网球场上，领导找到了自己可以信任的人，中层找到自己的靠山，逐渐形成了自己的圈子。有几位因此不断获得提升，并成为被领导宠信的能人。谁不打网球倒像另类。一位中层不喜欢打网球，又不肯为了巴结领导刻意违背自己的意愿去练球，结果最终不能被圈子接纳，最后终于离职。员工怎么看，其他人怎么看，都不重要。有了靠山的中层管理者底气足得很，对下属可以颐指气使，骄横跋扈。有一个部门副经理，本来因为临到年底“业绩不佳”,生怕被公司“甲A甲B”淘汰掉惶惶不可终日,到处打听当年“甲 A甲B ”有无新政策?当他发现公司领导都“酷爱”打网球,就把“功夫”下到陪领导打网球上,不但随叫随到,而且还经常上领导家门“切嗟球艺”,终于获得领导“芳心”,结果把下一年度的业绩提到上一年度评奖,不但解除了后顾之忧,还摇身一变被评为“优秀经理人”,很快又被提升为经理,深得领导宠信。与此同时,他对下属就开始横行霸道，连走路的姿势也有了“质”的飞跃,走起路来见了谁都喜欢“抖”身子,跟谁说话都喜欢拿腔拿调_摆谱。员工背地里称之为“酷吏”。二二年这个部门的员工集体要求调离该部门，否则就辞职。其他部门的员工也看不惯，愤然地说“这才叫小人得志便猖狂！”但这位“张扬”的“宠臣”,比起另一位“内敛”的“心腹”来说,可谓是“小巫见大巫”了。这位自称是从文员、主办、主管、副经理、总经理一步一步成长起来的部门总经理在提拨为XX部副经理后,第一件事就是在自已的办公室电脑上端端正正地贴了一张人人可见的“慎独”字幅,结果很快在领导层里嬴得了“内敛”的好名声(金地领导一直以内敛自居,也很看中员工的这种素质),并且很快站稳了脚跟。接着,她就做了一件很“慎独”的事:当她看到自已受冷落时倍受前任董事长信任的XX同性、也是学文的研究生。据说前任董事长为了表彰她举办一系列公关活动的成绩,曾单独让她到香港与丈夫团聚一周,并且报销所有费用,这在金地历史上是从来没有过的事休完产假回公司上班经常有迟到、早退现象时,就偷偷地把她的考勤卡藏了起来,当XX找不到卡要求补卡时,遭到她的断然拒绝,结果到了月底,她就拿着XX没有打过几次的考勤卡到领导那里告XX旷工不上班的状,最后硬是以各种“莫须有”的罪名将她辞退,并且一直不给她办理调动关系。对其他部门的员工尚且如此,对本部门的员工就更不用说了。有一年,当她得知年终民主评议会上有人竞敢当着公司领导的面提她的意见后，当即在会后找到提意见的人威胁说：“我作为xx部经理，任何人在任何会议、对我的任何议论，我都可以通过任何形式知道。你在会上的发言，一散会就有人告诉我了，X总也一五一十告诉我了只要领导信任我，你能把我怎么样？”。事后,她又在部门例会上对大家说:“你们有人想离开xx部也可以，但我不敢保证你们到其他部门以后会不会甲B掉，但我可以保证只要我当XX部经理，你们不反对我，就不用担心被甲B掉！”这样的结果是，其他员工拼命巴结经理，不肯巴结人的员工只有灰心丧气地呆着，根本看不到希望，甚至惶惶不可终日说不定哪天领导通知你“被甲B掉了”（辞退）。对内如此,对外又表现得如何呢? 有一次,她坐在集团第一会议室董长席位上负责接待万科xxxx部同行交流经验，见原本答应前来的万科xxxx总经理因临时有事不能前来，就立即趾高气昂起来, 摆出一副居高临下的架子挨个诘问,语气也变得咄咄逼人!弄得双方交流的气氛很是尴尬，只好匆匆收场。万科的人出了门便说：“她完全把自己当作了主考官，好象我们都是去向她应聘似的，恨不得刚坐下就走, 真没见过这样的xxxx部经理!。”那么,对上级,她又是怎样的呢? 有一年,她在主持中干培训时,为了博得到会领导的欢心,就在开场白上大声喊道:“现在让我们以最热烈的掌声，请尊敬的X总裁给我们大家训导！” 由于说得过于夸张,使一向对她“宠信有加”的xxx也感到难为情,连连摆手说“太过分了。”还有一年,她给给新员工上“沟通”课时,无不自得地炫耀说:“对领导，一定要多请示，多汇报，千万不要以为自己做了什么工作领导都知道，许多工作汇报与不汇报，如何汇报？其结果是大不一样的。”“领导的事，再小也是大事！一定要时时刻刻注意领导在说什么？想什么？想干什么？否则，进步就快不了。这是我为什么可以从一个普通文员做到主办、主管、副经理、总经理，最后成为公司唯一x性高级经理人的成功经验。” 为什么这些部门经理可以这样对上屈意奉承?对下耀武扬威呢?就是因为他们觉得自已是公司的“重臣”,是公司领导的“红人”！ 这些人之所以能在金地成为“获奖专业户”、执掌员工升降、去留的“生杀大权”,除了他们本身的品行、素质有“缺陷”之外,最主要的还是因为企业本身就存在着滋生这种职场文化的土壤和适合这些人生长的气侯。尽管领导宠信的只是少数人,但打击的却是一大片。高层管理者重用、欣赏这些人,对他们的表现熟视无睹，就是怂恿他们毒化企业健康的文化氛围，就是对自已倡导的核心价值观的自我否定。金地不是有绩效考评制度吗？但是制度不是人执行的吗？就看你跟领导的关系了，看你有没有大大小小的靠山了，像前面那位管理者你能指望他能公平考评吗？网上的员工为此作词一首：水调歌头*考评 又是年终时，人人忙考评。 甲A甲B何惧？只要有公平。 唯恐只考你的 关系行不行！ 民主与公平， 管理方文明！ 回首望，多少事，输与赢！ 正直用心诚信，事事皆打拼。 金地之道精彩，众人学不停。 人间有正道， 青天可曾听！这词你能说使空穴来风吗？靠山文化流行的另一个现象，就是在集团被他们视为“垃圾”的人，到了分公司却成了宝贝，分公司的领导为什么就有慧眼？所以员工看到人事变动，私下就议论“某某总派行了，某某派不行了。”金地到底有没有什么派，我不做评论，但是员工没有靠山日子不好过那是真的。我们不禁要问：人才的评价有没有一个客观的标准？一个集团可以差别这么大？本节启示：用人公不公，对文化氛围的影响最大，务必慎重处之；最毒化企业空气的是偏听偏信少数人，让大多数老百姓寒心，让他们“感悟”到：要想升官发财，工夫在工作外，这是组织最大的悲哀。摘花大盗尊重人，一定要尊重人的劳动成果，这个道理看似简单，做起来却难于上青天。金地之道要求“管理者既要给自己机会，更要给下属创造机会。”但现实是，有的管理者公然贪天之功，掠人之美，“把机会留给自己”。在一次年度表彰大会上，区委书记对金地的奖项设计大加赞扬，书记还当场要拜师，问哪个是设计者。结果坐在主席台上的一位公司领导指了指坐在台下中央的某经理其实这位领导明明知道并非此人。那位经理瞟了坐在不远处的设计者一眼就心安理得地“笑纳”了。如果她当时站出来说明不是自己设计的，而是我部门XX设计的，也许人们对她反而会报之热烈的掌声。但是,由于她在这种“拿别人成绩当自己成果为天经地义”的环境下浸泡久了,即便她原本身上还尚存一丝“不贪功”的品性,也早已经被环境改造成“习惯成自然了”!如果她站起来主动声明,那反倒不象这种环境熏陶出来的人了。事实上,在设计这些奖项的时候，这位经理还躺在家休假呢。当时设计者为了强化金地之道在员工评奖中的导向作用，在征询她意见未果她是原奖项设计者的情况下,是背着她偷偷设计了这些能够最大限度体现公司核心价值观的奖项，并报经领导通过。会后，她为了显示自己的“高风亮节”,还特意走到设计者面前假惺惺地说:“我又抢了你的功了。”那人也只能无奈地说：“那还不是应该的吗？”。领导明明知道不是这位经理设计的，为什么偏偏这么说？其实内心还是等级制在作怪。中层领导要树威信，多添光，我领导到部门当然只会指到部门负责人，员工离我太远。其效果是对管理者贪功现象的一种怂恿。可是那位员工会怎么想？当领导的根本不会去多想。在对待荣誉的态度上,归根结底还是以“圈子”划线: 荣誉都往“圈内人”头上加,责任都往“圈外人”身上推。一个部门的工作搞得好，是全体员工辛勤劳作的结果。给下属荣誉是对贡献的肯定，绝不是小事。但有的管理者年年得奖，却从不肯把荣誉让给自己的下属。许多员工进公司多则十几年、少则五、六年，一心盼望得个奖、当一遭先进，却一直下白雨都淋不到他们头上。而有的经理人每年年终评先进，嘴上都是要一让再让，最后才“当仁不让”。每年评奖不是评为最佳员工、优秀经理人，最低程度也能长级工资，有时还一连获三、四个奖。有同事背后挖苦说：“此人拿奖比顺手撕一张纸巾还要方便，拿得太多，手都拿麻木了。” 有人私底下送给此人一个绰号“获奖专业户”！因为所有中层里面只有她一个人有权参加领导班子的评奖会议,她实际上扮演了既是“运动员”,又是“裁判员”的双重角色)。每次得奖以后，这位经理都要“大度”地安抚部门员工说：“工作都是大家做的，我不过代表大家领这个奖、那个奖，我领奖，也就等于大家都领奖了。”“精神鼓励”虽做得很漂亮，却从来不让部门员工分享她的“物质成果”。03年春节晚会前，有员工在网上给她献了一首歌心太贪：“你总是心太贪，心太贪，把所有荣誉都自己扛，相处本是简单，相瞒太难，不是你的，就不要勉强”这样的经理虽然是少数，但其位置特殊，足以毒化公司的空气。把下属的功劳据为己有，可能在领导那里增加自己的光环，但对下属劳动成果的不尊重，换来的是下属内心对自己人格的不尊重。二四年九月，金地举办我的“金地印象”活动，一位高层管理者的“三点”评语 “品位再好点，思想再活跃点，工作技巧再高点”这是从正面表述的，但从反面似乎可以品出点什么来。本节启示：企业的文化气氛是靠管理者的一言一行营造出来的。在员工看来，管理者就代表者企业，气氛是好是坏，都是他们行为的直接结果，从这个意义上说，对管理者的严格要求是多么紧要，提高管理者的境界多么重要！森严的等级制“以人为本”，对于内部来讲，最重要的是尊重每位员工的价值，尊重人性。森严的等级制就是典型的不尊重普通员工的现象，这在金地已成为管理者们习惯思维，一种自然而然的事情，没有任何人觉得有什么不妥。正是这种“习惯成自然”已经把他们和普通员工隔开一道鸿沟。等级制在金地表现为三个大的方面：思想意识，身份标志，物质待遇。思想意识的等级制已经根深蒂固。二一年“高层在线”时，员工对等级制给予猛烈抨击，高层对此公开书面答复是“管理层级不等于等级”这是对的，但管理层级往往可以演变成等级，尤其是在不断强化层级的差异时。管理者的优越感越来越强，特殊阶层意识潜滋暗长。我曾亲耳听到一位领导自言自语地说：“等级制也没有什么不好。”思想意识的等级制，还表现在跟领导沟通的重重障碍。现代企业都很注重沟通，因为沟通畅顺与否直接影响企业的氛围，关系员工的心情是否舒畅，进而影响到企业的绩效。在某种程度上“沟通也是生产力”。真正把沟通工作做好，是需要管理者用心的。惠普公司有专门的时间段，高层和普通员工员工喝咖啡聊天是很有名的故事看起来随意，实际上管理者用心良苦。沟通很关键的，是要有有效的管道。金地的沟通管道也不少，但有效的太少，结果是让员工感觉很郁闷。与直接上级沟通，担心考评被扣分，不敢得罪；与间接上级沟通首先有心理障碍越级报告那可是触犯天条，冒天下之大不韪的。会议上更不敢乱发言，弄不好得罪了谁。管理者们动不动就声称“欢迎员工随时交流，反映意见”。但是要到高层庄严的办公室谈话对于一个普通员工可不是件容易的事，距离感、恐怖感大部分人是有的，而且有的领导还需要预约。领导在跟客人谈话，你插进去怎么行？况且到领导办公室谈话的百分之九十九以上是部门经理，谁斗胆直接去领导办公室汇报工作，可要当心一点。什么无边界组织，那是西方人胡诌！领导可不可以放下高高在上的架子，主动走出来跟员工对话？比如主动到办公室看望一下大家，随便聊一下？前任董事长就经常这样干，让大家很怀念。午餐领导跟员工在餐厅一块吃，可以找领导聊一聊吗？也不方便。餐厅虽然没有标明哪里是领导席，但是领导就餐地点是自动固定在一个区域的实际上成了领导席，这个区域是没有普通员工坐的。这个区域除了领导还有谁？公司中层领导者或回总部办事的分公司领导，他们在继续汇报工作。领导本来可以在午餐时间打破等级，跟员工平等沟通，可以不固定座位，随时去普通员工多的地方，随便聊一下，员工感受将是多么温暖！可是这个镜头实在难看到。领导同志有没有主动跟普通员工沟通的时候？有啊，企业不是组织所谓“高管开放日”吗？在特定时间、特定地点、一对N个员工，每年一次的活动，试想这种形式能起到多大效果？短短时间，又在正式且隆重的场面，谁肯放开来讲？我可见识过金地的“高管开放日”：领导一字儿排开坐下，员工一字儿排开坐下人多了就几个一字儿排开坐下，大红的标语贴在背景墙上，麦克风把你的音量放的很大，气氛庄重严肃。领导一再说“大家随便谈随便谈”，大家其实一点也没有随便谈，谈的都是冠冕堂皇的公司大事。至于敏感话题、员工真正关心的话题，没有几个敢提，与领导相左的意见更是没有的。网络总可以了吧？开始还可以，后来莫名其妙地又静下来了。二一年，内部网站搞“高层在线”专门请公司高层与员工在网上对话，曾经火爆一时，后来零星也有些争鸣和讨论，但总体感觉人们又不肯讲话了。为什么？也许还是有顾虑，怕被察觉；也许是觉得说了也白说，不如不说。总之，现在内部网站“员工论坛”很冷清，没什么人气。“高层在线”搞了一圈后就杳无声息了，没有人过问，一种绝好的沟通形式也被废了。企业文体活动是很自然的打破等级的好形式，但是领导哪有时间？那不是难为领导吗？领导就算有工夫，也是跟圈内人打网球呢！金地的很多传统活动项目如排球、足球赛、登山比赛，已经很难看到领导的影子。我曾经认为建立沟通制度是解决问题的最好办法，但现在我不这样想了。沟通的关键是管理者有没有心诚意。沟通不在于形式，不在于用“口”讲话，而在于放下架子，打破意识中的等级观念，用“心”去做只要有心，沟通无处不在。有心跟员工沟通，处处是机会，随时随地都可以沟通；没有诚意，制度规定再好，走完形式就完，没有什么实际价值。实践已经说明得清清楚楚。当然，制度的沟通不是不要，最起决定性作用的还是管理者的态度。对沟通的忽视实质是对企业的轻视，这似乎难以理解。但细思量一下，沟通事关员工士气，事关企业氛围，事关企业绩效，对这些因素的忽视意味着什么？ 沟通不畅，障碍重重，摊上这样的组织氛围，不堵心，不压抑？在金地请客吃饭也是分级别的很有金地特色的文化现象。迎来送往，业务活动总免不了请客。宴会根据需要，由相应层级的人员参加，也并不奇怪。问题是层级分得太清了，考虑普通员工太少了。普通员工和领导共同赴宴的场面十分罕见，最起码也是经理陪同。是不是业务跟普通员工都没有关系？恐怕不是。普通员工怎够格参加这样的场面？这其实是对普通员工尊重不尊重的问题。说到管理层的身份标志，那可就多了。看上去似乎很自然的事情，但把这些小事情合在一块看，这些事情给人的感觉就不太好了。比如办公室普通员工是标准卡座，主管是大卡座，经理是独立房间，高层是大套间。这也许是中国特色，但反差似乎大了点，等级太明显了。经理配长途专线，可以任打。员工是交换机专线，打长途需请部门负责人签字到前台打。几乎所有的中高层都出国“考察”过，去香港“考察”过，这是工作需要，也是身份的象征。普通员工出去的，不是绝无仅有也是凤毛麟角。按时上班，这是企业的基本制度，但抽查一下，有多少管理者是准时的？有趣的是，一位记者无意间做了这事儿。这位记者本来是采访金地的一位部门经理，连续两天早上来访都没有找到这位经理，有人告诉他要晚点来。结果在上班时间过后在门口后等着，这时他终于找到了采访对象，而且意外发现了一个现象：凡是采访金地部门经理以上的人,十之八九都可以在上班半个多小时之后在门口碰到！管理者为什么不可以跟普通一样遵守公司考勤制度？考勤制度是给普通员工制定的。领导就不一样嘛！反正也没有人管！ 特殊化的现象不止这些，再比如开例会。每个部门每周都要开例会，总结汇报本周工作，以便沟通交流，然后布置下周计划。按理说，每一个人都要汇报自己的工作，包括经理。但一位部门经理公然说“谁说我在部门例会上也要汇报自己的工作？笑话！我的工作就是监督你们干活，没有什么好不服气的。”这些信息，在强化什么意识？员工怎么看？说到物质待遇的差异就大了。多大？打个形象的比喻，普通文员跟经理最高级的薪酬差别是奥拓跟奥迪的差别。有的部门经理每年的薪酬相当于每年从公司开回家一辆“宝马”，至于本人每年为公司投入的是一辆“摩托车”，还是一辆三轮车，那只有自己最清楚了！除此之外，交通补贴、劳动保护费当然也不一样中层是2500，普通员工最低是100元。这还不算,有人还可以让自己的家人拿近万元保险单作交通费报销（而其他人拿异地的土票也报销不了的）。连自已在家休病假，不但工资、奖金一分不少，而且还可以一分不少地每月报销2500元交通费。平时还经常让行政秘书为其报销所谓领导交办的大把大把的招待费。差异不可谓不大啊!管理层还有“长期激励机制”：数目可观的股票期权，额外的丰厚保险，高层管理者是不是MBO（管理层股权收购），不知道，但一定不会比中层差。那普通员工有什么？什么都没有。当初股份制改造时全员持股，为什么期权就不可以全员持有？普通员工是不是不需要长期激励，全部走人都无所谓？ 本节启示：企业根据岗位的不同区别对待，这本没有什么，韦尔奇不也是这样说的吗？问题是，这种区别对待应该保持在一定的“度”上，使大部分人能够接受。超过了这个度，性质就变了，就是等级制，就形成特定的利益集团与大多数员工对立的集团，两个团体之间形成无法逾越的鸿沟。有鸿沟在，怎样打造优秀的团队？ 陌生的字眼“谈心”传统国企尽管有种种弊端，但有一样传统很让人怀念：谈心。当员工有了思想问题，政工干部就会找他谈心。不管思想问题解没解决，这种主动态度，这种行为的初衷化解“思想疙瘩”，很值得赞赏。它反映企业对员工的尊重关注员工的感受。随着现代企业制度的引进，国企的一些优良传统也被抛弃掉，比如“谈心”变成陌生字眼，金地也是如此。一些人事的任免，与员工切身利益有关的决定，重大事务的决策等等，员工当然会有不同的想法，有的甚至可能有比较大的情绪。这时候，常常看到的情形是：企业只管单方面宣布决定，然后就万事大吉。似乎员工是机器人，只管执行就是了。不准有想法，不准有情绪就算有也没有人理睬你你有好了。郁闷的情绪得不到疏导是什么结果？当然是感到压抑，心境糟糕。这样的状况，员工能积极工作吗？员工的情绪不会传染其他同事吗？主动要求谈心呢？也会被拒绝。有位老员工因和部门经理沟通困难,处处遭部门经理打压,万般无奈之下,他彻夜难眠,给XX长发了封“渴望与XX长谈次心”的电子邮件,一直希望与领导推心置腹地谈次心,可是直到他最后离开金地也未能“恩准”面谈,尽管他离职的时候也向XX长发了告别信,表达了对公司的感谢之情,但他私下说:其实我当初最想对XX长说的一句话就是:假如我是你,我不会这样对待一个“同龄人”!管理者为什么不愿跟员工谈心？试分析一二。领导太忙，没有时间？对，领导日理万机，大事无数，战略啊，决策啊，还有很多重要的事要做。可是人的问题不重要吗？没有优秀的团队，这些不都是空的吗？个别员工在团队中不重要吗？就算是吧。但是重要的岗位不就那么几个吗？团队不是由很多看似不重要但各自发挥着独特作用的员工组成吗？或者是管理者知道自己的决策根本站不住脚，没有办法说服人现在知识型员工可不是好糊弄的，干脆回避，根本不跟员工“磨嘴皮子”。或者管理者根本没有想到跟你谈什么心，让你干啥，你就干啥，不爱干就走人，哪有这么多废话！在金地，很少看到公司高层跟普通员工坐在一起谈话先不说谈心，做思想工作。中层管理者跟员工谈话倒是不少见，但大都是布置任务，主动找下属谈心的，得打着灯笼找。不管是什么原因，不找或回避跟员工谈心，实质上就是忽视员工的感受，就是对人的不尊重。如果认为忽视无所谓，人才有的是就算是真的，需要思考一个问题：一个不稳定的组织为此付出的机会成本是多大，何时打造出充满激情且富有战斗力的团队？本节启示：“尊重人”不是一句空洞的口号，需要贯彻到企业点点滴滴的管理行为中；对员工心理感受的无视，就是对员工的不尊重；企业对员工不尊重，换来的是员工对企业、对工作的不尊重。最大的不尊重就是对企业的彻底否定离开企业另谋高就。时刻期待激励金地的文化理念有一条是对管理者说的，叫“时刻不忘激励”。这条理念真实地反映了员工的一个心声：“时刻期待激励”。然而，不知什么原因，很少激励员工，演变为金地一个不成文的传统。企业的氛围，如果没有不良情绪的疏导机制，倘若有正面情绪的激发机制也会带动气氛活跃一些。只可惜，这一点金地仍然是欠缺的。金地管理者讲究内敛，讲究含蓄，工作干得再好，很难听到肯定的声音，表扬的声音。领导一句表扬的话，会让一个员工一天甚至好几天心情特别好这意味着对他或她的成绩、价值的肯定。不要以为只有小孩子才喜欢表扬，成人何尝不是如此？领导如果不是这样，为什么愿意听奉承的话？不仅普通员工很少听到赞扬的声音，就是高层领导也有同感。一位高层曾说：某某总从来没有表扬过我。你看，他都到那么高的位置上了，还记得领导没有表扬过他！领导是什么？金地一位高层曾经专门著文领导就是激励、信息风暴催生领导新思维。我想他也是有感而发，希望能够改变这种风气。可是现在怎样了呢？依然如故。为什么人们如此渴望激励而激励却那么遥远？首先，主要领导者的工作风格至关重要。他们对激励的重视与否，直接影响着整个企业的管理风格。他们不注重激励其他管理人员，管理人员怎么可能有心情激励他们的下属？其次，是有心理障碍。比如一旦表扬员工，员工会不会翘尾巴？这种担心是多余的。员工之所以渴望激励，只不过希望得到企业的认可，上级口头赞扬已经是“奢望”，他们还吃了豹子胆敢翘尾巴？心理学家告诉我们，人是在不断被肯定中成长起来的，相反，不断否定他们只能增加他们的挫折感，抑制人的成长。所谓“愈挫愈勇”作为一种精神值得提倡，但做起来就难了；“愈激励愈进步”才是现实的真实写照。再次，就是企业的氛围。管理者会想：大家都不激励员工，一定有它的道理，我何必冒这个风险呢？这是纯粹的从众心理，没有自己的主见。最后，就是管理者根本没有考虑用激励手段。这样的管理者根本不讲究方法，是不是称职需要打个大大的问号。其实激励的方法有很多种，前面引用的领导就是激励对此有详细的阐述，在此不多赘言。我要说的是，激励关乎员工精神状态，关乎企业气氛，任何时候都不要忘记激励你的下属！本节启示：激情是激发出来的，干劲是激励出来的；廉价的赞美之词，不要吝惜；丰厚的物质奖励，不要吝啬这些换来的将是超值的回报：轻松愉快的企业氛围和员工加倍努力的工作。本章小结有了靠山的中层管理者底气足得很，对下属可以颐指气使，骄横跋扈。管理者对部属劳动成果的不尊重，换来的是部属内心对其人格的不尊重。用人公不公，对文化氛围的影响最大，务必慎重处之。企业根据岗位的不同对员工区别对待，超过了一定的“度“就变成森严的等级制，形成特定利益集团与大多数员工之间无法逾越的鸿沟。沟通不在于形式，不在于用“口”讲话，而在于用“心”去做。沟通渠道不畅，障碍重重，结果是员工郁闷，企业气氛压抑。“谈心”成了十足的陌生字眼：员工是机器人，只管执行就是了。员工有一个心声：“时刻期待激励”。激情是激发出来的，干劲是激励出来的。这一切传递的是什么信号？人本的失落。带来的是什么后果？普通员工的伤心。人本精神正在金地失落，何时重新拾回这宝贵的精神？第十八章 寒心：用人的“潜规则”金地用人的标准更多的体现为“潜规则”。“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的，整了单枪匹马的，苦了当牛做马的”就是形象写照。你若是踏踏实实干活，那你这个人没有思想，不可重用；你要是冒尖，话说多了，那就是太浮躁，被打入另册。如何用人是检验企业是否真正以人为本的试金石。是不是按照文化倡导的价值观评价人、任用人，是员工评价、观察文化真假的最重要的标准。金地怎样用人？是不是按照文化倡导的去做呢？很遗憾，还有很大的差距用人的标准更多的体现为潜规则：高学历且是名牌，有靠山，加上顺从、圆滑者大有前途；学历平、牌子哑、个性突出、无靠山、业绩优秀者前途大打问号。对员工职涯发展的漠视现代员工在企业就职最看重的是什么？是个人职业生涯的发展，也就是自我价值的实现。这符合马斯洛的需求层次论。现在人们的低层次的需求基本得到满足了，一家尊重人性的企业首先要尊重人的这种需求，并采取具体行动。几乎与人本思想提出的同时，就是上个世纪九十年代后期，金地就提出了“职业生涯规划“的概念。当时确实是领先的，但时隔六、七年了，职业生涯规划做了什么事情？唯一看到的是二二年做了所谓的“先锋计划、尖兵计划”而且是针对部分员工而不是全员，开始有点动静，后来再无消息。员工在这个企业的发展方向是什么？有没有奔头？ 也许是不知道怎么操作吧？但是为什么不请专业公司咨询指导呢？耗费巨资请了这么多的国际著名公司，提供名目繁多的咨询项目，包括一些有争议的项目，涉及到员工最根本利益的问题为什么却不咨询呢？人力资源部没有什么动作，作为员工职业生涯“策划师”、工程监理师”的中层管理者呢？金地之道的要求是“成就部属就是提升自己。培养下属是对管理者的基本要求，不能培养下属的领导，自己也得不到培养。”然而有几个认真的跟员工谈过员工的发展方向、如何发展，创造什么条件吗？极少看到成功的例子。举个小例子。高层领导有一个秘书，专门负责传递文件，安排客人来访等事务。这个岗位目前为止，已经有三任。第一任来金地勤勤恳恳干了好几年，从来没有长过一级工资，更不用说提职，后来调到其他部分做客户服务工作，受到排挤，走了。第二任干得也不错，可公司一会儿把她支到东，一会儿把她指到西,全然不考虑她的职业生涯规划,使她感到前景渺茫，不知所措第三任看到前二任这般结局，公开声称“我不想干，也不愿干”，被同事戏称“比领导还难找到”。在领导身边工作的人，为什么都会落得这样的结局？这是很耐人深思的，不是一句“个人原因”能够开脱的。原来深圳公司的三个客户服务人员，几乎同时全部辞职走人走就走了，没有人留你。这究竟是为了什么？谁慎重仔细地反思过原因？关于金地提拔人才的速度，有一句话说“在金地是三年刚刚考察完，在万科三年是该不该走人的问题该提的早提了”。金地是多年的媳妇熬成婆，性急吃不了热豆腐。当然理由可以说上一大堆，什么没有岗位啦，要久经考验啦。也许有人会说，你觉得不尊重，你等不及可以走啊。是的，确实就有因为这一点走人的。我曾经给公司介绍一位地产专业人士，到金地是一般研究人员。人家在公司上了三天班就走人了。他说，你们金地的晋升速度太慢，我还不知道等到哪辈子呢。从公司出去后就到另一家大企业当了投资部经理。有趣的是，从金地走的人到另外一家企业不是小企业而是大企业，至少马上官升一级。没有人统计过从金地离职的人，有多少是不该走的人才。尤其值得一提的是，走了的人，似乎管理者无所谓，没有任何感觉，好像金地从来不缺人才，没有人跟踪原因，没有人反思辞职原因。说到岗位不够，似乎也站不住脚。就算是有岗位也不给你名正言顺的头衔，明明行使经理的权力，偏给你个经理助理的名头，让你活受罪。有关部门和决策者会说这是慎重用人。既然慎重，为什么给他做这个岗位？既然让他做这个岗位，为什么不可以让他堂堂正正的做？有过此经历的人说“我觉得真是丢份儿，一年不痛快，这个职务简直是对我的侮辱，我的名片从来不给客人。这就叫金地特色。”有人会问，既然有这些问题，为什么金地还可以不断吸引新人甚至挖到一些著名企业的人才？这其中有一个重要原因，就是金地的物质待遇在行业内是比较高的，企业自己的说法是“有竞争力的薪酬”。有竞争力的薪酬确实可以短时间内吸引一些人，但长期看呢？对于很多人来说，薪酬多一点少一点不再是决定性因素，现在人们对自身价值的追求，对职业生涯的发展、对企业的文化环境越来越重视了。假设时间长了，这些人才感到企业的文化环境并不适合自己，感到发展前途莫测时，他们还会在乎“有竞争力的薪酬”吗？从长远看，靠物质利益能够留住人吗？物质利益是不是稳定员工队伍的充分必要条件呢？ 本节启示：企业对员工价值的漠视带来的是员工对工作的漠视。好听的话说了没有去做，表面上看不出有什么异样，不会马上显示出来；但员工心里明镜似的，企业失分的是对员工的诚信这是企业的慢性问题，但慢性问题积累多了、久了企业会怎样？ 变质的考评职业生涯发展没有实际行动，不是还有一年一度的业绩考评吗？业绩好的不是可以脱颖而出吗？可惜考评已经变质了。众所周知:金地的业绩考评是九十年代初就开始实行的,当年曾因在全国企业中首次引进足球“甲A甲B末位淘汰制”引起全国新闻媒体的广泛观注。相当初,金地不管是对员工,还是对各级管理者都是“真刀真枪”以业绩为评价标准,只要“用心做事”,毋需担心复杂的人际关系,即便是公司领导也要每年作述职报告,接受全员的信任投票,票数不过半,该降的就降、该上的就上,大家在制度面前是相对平等的。金地也确实因为凭借这一套客观公正的考核机制吸引了一大批业界精英加盟金地成就了一番事业,进而成为公司的大核心竞争优势。金地员工业绩考评体系一九九八年还获得了“全国管理创新成果”,吸引了许多政府、企业领导前来学习取经。但自从金地“小富”之后,每年一度的绩效考评就越来越背离了它原来所倡导的“崇尚业绩、注重素质”的价值导向了。考核不再是一把衡量业绩的“尺子”,而更像是一根打人的“棍子”。往往没到年底进行业绩考评,还不知道谁的业绩到底怎么样,主管部门就根据领导旨意决定好了谁该下、谁该上,最后的考评结果不过是为了“人为”地制造这个结果。二二年初，考评结果还没有出来，正常情况下是先考评、后任用人事处理结果就公布出来了。升了一批，降了一批，辞退了一批。网上“四马论”的顺口溜迅速流传开：“提拔了溜须拍马的，表扬了指鹿为马的，整了单枪匹马的，苦了当牛做马的”。这话可能有牢骚的成分，但点击率之高，流传之广，传播之快，不得不发人深思。员工们心里不得不发出疑问：考评结果没有出来就做人事决定，明摆着考评不就是打人的棍子？谁还会相信考评的作用？企业到底需要什么样的人？到底谁是真正的千里