浅议水电施工企业的收入分配与激励.doc

浅议水电施工企业的收入分配与激励唐玉华（三联总公司 湖北 宜昌 三峡）有效地组织并充分利地用人力、物力、财力资源是管理者的重要职能。在所有的生产要素中，人力资源，即劳动者是最为能动、活跃的因素。管理者可能可以精确地预测、计划并控制财力、物力，而对劳动者，尤其是对其内在的潜力则无法这样做。因此，如何调动劳动者的主观能动性，调动他们潜在的积极性，不断提高工作绩效，出色实现既定目标是管理工作中最为关键和最为困难的问题之一。研究上述问题，必须首先研究人的需要。根据组织行为学的理论，人的行为来源于动机，而动机的产生来源于需要。著名管理学家马斯洛将人的需要从低到高化分为七个层次，即生理的需要安全的需要友爱和归属的需要尊敬的需要求知的需要求美的需要自我实现的需要。他认为人的行为产生于占主导地位的未得到满足的需要。只有较低层次的需要得到了满足，较高层次的需要才会成为最迫切的需要。具体到水电施工企业，尤其是就外营点而言，职工占主导地位的最迫切的需要是什么呢？从企业的整体情况来看，水电施工企业绝大多数为国有老企业。在计划经济体制下，国家实行的是统收统支的分配政策，企业创造的利润完全由国家占有并支配，企业内部没有任何资本积累。在这种情况下，国家进行了经济体制改革，企业被推向市场，大量的离退休职工转变为企业的沉重负担，而这些历史遗留的包袱必须由现在在职职工来分担。从职工家庭情况看，由于行业内施工队伍过剩以及公路、铁路、制造以及城建等行业的介入，水电行业内的竞争十分激烈。企业不但中标机会少，即使中标承建，利润也十分有限，因而企业能够提供给职工的工作机会不多，报酬也不多。很多职工配偶已经下岗，孩子正在上学，而自已收入不高且随时有下岗的可能。从上述的情况不难看出，水电施工企业职工占主导地位的最迫切的需要仍然处于物质需要这样一个较低的层次上。因此，制定合理的收入分配办法仍然是充分调动职工积极性最为重要的手段。在所有的激励方式中，提高收入以及经济奖励这一物质手段可以说是一把“双刃剑”，运用得当可以充分调动职工的主观能动性，不断提高工作绩效，促成企业目标的实现；运用不得当，不但会增加企业成本，更重要的是会破坏团结，增加系统摩擦力，形成内耗，甚至于产生社会不稳定的因素。因此，在职工收入分配过程中，企业管理者应该注意以下几点：1、公平原则：职工获得劳动报酬后，往往将自已获得的报酬和自已在工作中的投入与部门内外的职工相比较。若结果是大致相等的，则职工认为分配是公平的，继而精神振奋、工作努力；若结果不是相等的，则职工认为分配是不公平的，继而产生不满情绪甚至消极怠工。由此可见，职工能否受到激励，以及受到激励的程度如何不仅仅取决于他们得到的收入的绝对数的高低，更取决于他们对分配是否公平这一主观判断。因此，可以说公平本身就是一种很好的激励。这可以用来解释在工资调整、奖金分配中出现的有的职工宁肯谁也涨不成也不愿自已比别人涨得少的奇怪心态。公平原则要求管理者应该合理地建立一整套的考核指标，考核指标的水平以职工“站着够不着，蹦一蹦能抓到”为宜；根据各个工作岗位的工作性质、劳动强度以及对劳动者素质的要求正确确定岗位工资，并适当拉开档次；尤其应深刻认识到体力劳动与脑力劳动之间的区别，充分肯定管理人员工作的价值和贡献，确实体现“科学技术是第一生产力”以及“管理出效益”的经典思想；同时还要注意做好解释工作，引导职工正确对比，避免职工只单纯地对收入的绝对数进行对比，不对比劳动投入和贡献，并由此产生平均主义和吃大锅饭的思想倾向。公平是一种廉价的激励手段，尤其是在企业经济困难，职工收入本身就十分有限的情况下，更应该利用好。2、量度原则：职工对收入的需要是无限的，只能涨不能跌，而企业的财力资源是十分有限的，尤其是对于行业竟争激烈，历史包袱沉重的水电施工企业更是如此。因此，采用提高收入、增加奖金的激励方式有一个与生俱来的缺陷，即会不断增加企业成本并最终使激励失去意义。从下面两方面入手将有利于解决这一矛盾。将职工的收入分为工资和奖金两部份，并适当增加奖金在总收入中的比重。工资为职工的工日工资，只与工作时间挂钩，按职工出勤情况支付，工资水平相对固定，以稍高出职工平均消费水平为佳；奖金是对职工的超额劳动以及特别贡献的奖励，与工作绩效挂钩，按各种指标考核支付，奖励金额相对灵活，可高可低。由于奖金在总收入中占有较大的比重以及本身所具有的上述特点，这样做有利于企业管理者将激励的成本置于控制之中，又有利于最大限度地降低因收入的波动而带来的负面效应。避免指标考核、奖励办法政出多门、各自为政。工程考核指标主要包括质量指标、进度指标、安全指标、文明施工指标以及经济效益指标等。指标考核办法的制定应在项目部的统一领导下进行，职能部室只负责考核作业队并反馈考核办法中出现的问题，项目部负责职能部室的考核并不断优化考核办法。所有考核结果均报项目经理审查批准后归口到财务部进行分配。这样做可以尽量避免职能部室可能出现的乱考核、奖金满天飞，甚至出现自已制定政策给自已发奖金的现象，避免奖金总额的不断膨胀。3、公开原则：这一原则要求管理者在收入分配过程中做到考核办法及奖励办法公开、考核结果公开、分配结果公开。收入分配考核办法及奖励办法公开，类似于服务业及零售业的“明码标价”，可以使用职工心中有数，随时清楚自已干多少工作可以得到多少收入。职工为了得到更多的报酬，他们自已会努力工作，从而职工的主观能动性被调动起来。考核结果公开，有利于各个作业队监督考核办法的落实程度并使职工努力工作的积极性得到进一步强化。更重要的是考核结果的公开，有利于各个作业队之间相互了解并对比各自的工作绩效。相同的政策，不同的工作结果，必然激发各个作业队间的相互竞争，并在系统内行成良性循环。而分配结果的公开则使分配结果置于广大职工的监督之下，有利于保证职工的劳动所得确实落实，并有利于解决作业队中私留“小金库”以及由此而可能出现的腐败问题。有的管理者乐于采用塞“信封”、发“红包”等方式进行分配，这样做的结果是：职工将自觉不自觉地从各种渠道了解到其他职工的收入情况，由于这些信息是不完全的，因而往往产生“不公平”的主观判断，并由此产生消极情绪。长此以往，必然使职工相互猜疑，产生不信任感，不愿协作，破坏团结。4、有奖有罚，以奖为主原则：对付出超额劳动，取得优越工作绩效，符合组织目标需要的行为给予肯定和经济奖励是对职工正确行为的正强化过程。不但对本人有较好的激励作用，同时也为其他职工树立了榜样，起到示范作用。对那些没有完成劳动定额，工作绩效较差甚至于与组织目标相反的行为，要给予一定的经济处罚，这样做有利于本人吸起教训，而对其他职工也是一个警示，从而避免不良行为并成为良好行为的开始。只奖不罚，是对不良行为的纵容；只罚不奖，是对先进行为的抹杀和否定，但应注意以奖为主。5、时效性原则：奖励对职工的激励作用的大小，与奖励离被奖励的行为发生的时间长短成反比，时间越长，激励作用越弱。因此，管理者应尽可能早地兑现奖励，以获得最大的激励效果。另外，定期奖励会使被奖励者认为是预料中的事，激励的作用较小。如每年年底，职工就觉得应该发年终奖了，而实际上职工并不会因为得到年终奖而在下一年中工作更加努力。而不定期的，有针对性的奖励，效果则不一样。如三峡工程设置的质量安全事故“双零”目标奖，年初制定目标，年终考核，结果五大集团只有三联总公司和青云公司实现，职工得到奖励，安全意识必然得到进一步强化。应该注意到，职工的需要是多元化的，每个职工同时会有不同层次的需要。同一职工在不同的阶段占主导地位的最迫切的需要是不同的，而在同一个阶段不同的职工占主导地位的最迫切的需要也可能不同。加之通过增加收入来提高职工的积极性有着与生俱来的缺陷，即只能增不能减，激励成本会无限膨胀。