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PMP 培训 重点难点 学习 笔记

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Chapter 1：项目管理概述 1、 项目：为创建某一独特产品、服务而临时进行的一次性努力。（临时、独特、渐进明细）。 2、 项目与日常运作：同——人的参与，有限资源，计划执行控制等管理；异——临时独特终结VS连续重复持续。他们的目标是不同的。 3、 项目管理的要素：环境、资源、目标、组织。 l 项目控制的两个主要目标是：改变活动以达到目标（项目目标与组织目标的总体一致性），以及管理组织资产。 4、 项目管理九大知识领域：整体、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购。 5、 项目组织：（1）项目干系人：项目参与者、利益相关人、施加影响者；（2）关键干系人：项目经理、客户/用户、执行组织、团队成员、发起者、影响者、PMO。干系人意见冲突，一般应以客户为主。（3）组织结构：职能结构与矩阵结构 l 项目联络员（Expeditor）：在职能型组织中起沟通、联络作用，没有决策权。 l 项目协调员（Coordinator）：在职能型组织中有一定的决策权，他可以接触项目成员的上级经理。 优 点 缺 点 职 能 型 1. 每个雇员都有一个明确的上级 2. 雇员按专业划分，在组织内组成比较专业化的部门。 3. 项目成员可以得到部门的技术支持，成员的技能可以不断提高； 4. 项目成员有“家（稳定的工作位置）”，有安全感。 1. 部门职能利益高于项目利益，部门更加强调技术的专业而不是项目目标； 2. 缺乏明确的责任人，客户可能找不到联络点，防碍客户参加进项目管理中； 3. 项目间的跨部门沟通比较困难，职能部门之间的利益冲突会防碍信息的流动； 矩 阵 型 1. 最大限度地使用公司资源，几个项目可以分享组织的稀有资源； 2. 利于横向、纵向沟通（但不意味着沟通便捷）； 3. 改善了跨职能部门的协调 4. 项目经理责任制，项目目标非常明确。 成员有家 1. 项目成员面对双重/多头领导； 2. 职能经理不太可能将最好的资源给项目。当多个项目一起争资源时，分享稀缺资源会造成较多的冲突； 3. 沟通途径比职能型组织顺畅，但对于涉及很多成员时，反应速度会慢； 4. 矩阵型组织的运营成本大，需要大量的程序。 项 目 型 1. 项目经理有相当大的独立性和权限，项目经理对项目尽心尽职； 2. 组织简单，项目内的人员职责清晰、沟通容易、反映速度快； 3. 熟练的人员可以派到类似的项目中。 1. 组织结构缺乏稳定性，项目团队成员没有“家（稳定的工作位置）”的感觉； 2. 项目管理成本高，资源配置效率低； 3. 侧重面对项目的决策，而对技术执行情况考虑较少。 l MBO，量化目标实现个体管理职责——定期评审——高层支持； l 按项目管理：组织中每个活动将是某个项目的活动。 l 需要是指已识别的需求，而期望是未识别的需求。 l 项目经理负责实现项目目标。 l 项目管理通过对项目管理过程进行整合集成而实现。 项目各项活动的责任部门/人 整体 1、谁负责制定项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成 整体 2、谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的发起人 整体 3、谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB），CCB是各方管理层组成 范围 4、谁制定WBS？ 项目团队 范围 5、谁是项目可交付成果的主要负责人？ 项目团队成员（deliverables）项目经理（deliverable） 范围 6、谁负责核实项目范围？ 所有关键干系人（发起人、客户、顾客等） 进度 7、谁负责活动持续时间估算？ 团队中最熟悉具体计划活动内容性质的人或集体 费用 8、谁负责作出申请和追加项目资源的决策？ 项目经理 费用 9、谁负责确定项目成本偏差可接受范围？ 项目经理 人力 10、谁负责项目团队的绩效评估？ 项目管理团队 沟通 11、谁负责利害关系者管理？ 项目经理 质量 12、谁负责实施质量控制？ 质量控制部门或类似部门组织 质量 13、谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救？ 质量控制部门或类似部门组织 质量 14、谁负责缺陷补救审查？ 质量控制部门或类似部门组织 质量 15、谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师 质量 16、谁负责质量和等级的确定及交付？ 项目经理和项目管理团队 质量 17、在项目质量控制中，谁负责采取纠正措施？ 组织中每个成员 质量 18、谁负责实施质量保证？ 质量保证部门或类似部门组织 质量 19、谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理 风险 20、谁承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人 风险 21、谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理 风险 22、谁对项目的风险负责？ 项目经理 采购 23、谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人 采购 24、谁负责促使合同符合项目的具体要求？ 项目管理团队 6、 PMO的关键特征：资源协调、共享，方法、标准与最佳实践，配置管理、工具，风险库，沟通，指挥，质量，etc.；与PM区别—组织战略需求，整体控制，etc。职能型组织设PMO，则在总裁级与项目经理级之间。 l PMO与PM的目标与驱动是不同的 7、 PM之要求：知识（PM、集成、行业）、经历、协调、道德、沟通与表达。（角色、团队、计划、激励、一把手、用户参与）。 8、 项目群VS组合 l （project group）PMO或大项目经理负责，是有联系的一组项目，通过协调管理获得更大收益。 l 项目组合（portfolio）高层管理负责，为实现组织战略目标便于有效管理而组合的项目、项目群及其他工作。 Chapter 2：项目生命周期 1、 项目生命周期的属性定义： （1）、阶段任务； （2）、交付物及时点以及交付物的评审验证与确认； （3）、参与人员； （4）、如何控制及批准每个阶段。 2、 项目生命周期的特征：初始阶段不确定性因素最多，因而风险最高，同时项目干系人影响项目成果及费用的力度越大，但干系人随时间推进对项目影响减少——路径依赖，变更成本。 3、 项目阶段：至少包括启动、中间、收尾3个阶段，每个阶段以完成的工作和可交付物的评审为标志。 项目阶段的结束通常以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查( Review )作为其标志，目的是： （1）确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段( Go / no go )； （2）以最低的成本纠正错误与偏差( Corrective Action)； （3）经验教训( Lessons Learned )。 l 阶段末审查往往称为：阶段放行口( Phase Exit )、阶段关卡( Stage Gates )、验收站( Kill Points )。 4、 项目生命周期和产品生命周期的关系：为联系组织的持续运营，项目生命周期中明确了移交或不移交的行为；项目生命周期可能是产品生命周期的一部分。可能的一种情形是，项目最终阶段移交为产品，从而项目的结束成为某个（产品）领域持续运营的开始。 5、 项目生命周期模型： （1）、瀑布模型：线性顺序，『阶段』：可行性分析（计划）、需求分析、概要设计、详细设计、编码及单元测试、测试、运行维护；上一阶段的输出是下一阶段的输入、对阶段成果评审，不合格返回； （2）、螺旋模型：演化软件过程模型，将原型实现的迭代特征与线性顺序中的控制结合起来，使增量版本的快速开发成为可能；『阶段』：制定计划、风险分析、实施工程、客户评估；螺旋模型强调了风险分析，适用于大型、复杂、高风险系统。 （3）、迭代模型：迭代模型的每个阶段均包含不同比例的序列化行为，『阶段』：初始、细化、构造、移交。Cycle、Phase、Iteration。 Chapter 3：项目管理过程 1、 项目过程组：启动过程组、计划过程组、监督与控制过程组、执行过程组、收尾过程组。计划与执行可能反复迭代，而监督控制则贯穿于整个过程。5个过程组与PDCA的映射：启动计划Plan，执行Do，监控Check/Action。5大过程可能是交互运行而相互作用的。 2、 过程定义、活动及输入输出关系： （1）、启动过程组—定义并批准项目 【输入】环境和组织因素、组织过程资产、发起人或赞助人的工作说明书、合同等； 【输出】项目章程、初步项目范围说明书（to 计划过程组）； （2）、计划过程组—定义及细化目标，规划行动方案 【输入】from 启动过程组； 【输出】项目管理计划、项目范围计划及范围和活动定义（WBS、活动的定义及排序、活动资源与估时）—>进度计划、成本（成本估算与预算）、质量计划、人力资源与团队、沟通计划、风险管理计划（及风险识别、定性定量分析、应对）、计划采购与合同编制。（to 执行过程组、监控过程组）； l 计划过程一般都是贯穿于项目始终的。 （3）、执行过程组—整合资源完成计划的工作的过程集合 【输入】from 计划过程组； 【输出】一系列活动以保证计划的完成，可交付物，以及对于计划修正的反馈及控制信息（变更请求、预防及纠正措施、缺陷修复、绩效信息） 【活动】包括：指导和管理项目执行、执行质量保证、团队建设、信息发布、招标、选择供方及获取供方响应。 （4）、监督与控制过程组—测量监控，识别偏差与风险，采用纠正措施以便控制项目执行的过程 【输入】from 计划过程组、执行过程组 【输出】对于变更请求、预防与纠正措施、缺陷修复的批复，项目管理计划与范围的更新，项目状态报告、绩效报告等（to 计划、执行、收尾，及对于启动的延伸）； 【活动】收集、识别、测量、评估；综合变更控制；范围进度成本质量控制；项目团队、项目干系人与绩效管理；风险监督与控制；合同管理； （5）、收尾过程组—正式终结项目活动，移交结果 【输入】from 监督与控制过程组，确认的可交付物； 【输出】新的组织过程资产，产品、服务或某种结果； 【活动】项目收尾、合同收尾； l 并非解决所有问题后合同才能收尾，收尾包括对未决事项作出一致同意的安排。 3、 5大过程与9大知识领域的映射 （1）、整体涵盖所有过程：章程与范围初步说明（启动）、项目管理计划（计划）、指导和管理项目执行（执行）、监督和综合控制（监控）、项目收尾（收尾）； （2）、范围管理涵盖计划与监控：范围与WBS（计划）、范围核实与控制（监控）； （3）、时间管理涵盖计划与监控：活动定义与排序及资源历时计算、计划进度（计划）、进度控制（监控）； （4）、成本管理涵盖计划与监控：成本估算与预算（计划）、成本控制（监控）； （5）、质量管理涵盖计划、执行与监控，分别为编制质量计划、执行质量保证、执行质量控制； （6）、项目人力资源管理同上； （7）、项目沟通管理，包括沟通计划（计划）、信息发布（执行）、绩效报告与项目干系人管理（监控）； （8）、风险管理主要表现在计划（风险管理计划，风险定义识别分析与应对）和监控（风险监控）； （9）、项目采购管理表现在：计划（采购计划与合同计划）、执行（选择、请求供方响应）、监控（合同监督管理）、收尾（合同收尾）。 Chapter 4：可行性研究与评估 1、 可行性研究内容：技术、经济（支出收益与敏感性）、环境、其他； 2、 可行性研究的一般步骤：确定项目规模与目标—>研究现行系统—>建立新系统逻辑模型—>导出和评价方案—>推荐可行性方案—>编写、递交可行性报告； 3、 详细可行性研究的原则与过程：『原则』科学、客观、公正；『一般过程』立项—>设立目标（多方面分析）—>方案比较—>最优方案论证—>可行性报告—>信息化影响报告、筹资计划、采购规划与招投标申请报告等； 4、 详细可行性研究方法： 【投资估算法】 a) 指数估算： 投资估算数K=老项目投资数（新项目能力/老项目能力）0.6次方价格调整系数； b) 因子估算： 基础因子a1为1，投资为N（单位能力投资额），推断其他部分因子ai，K=N*Sum(a) 【增量净效益法】 有无比较，比较有项目与无项目的成本效益差额，包括了动态趋势因素。 5、 项目论证的阶段：机会研究、初步可行性研究、详细可行性研究； Chapter 5：项目整体管理 1、 项目整体管理包括的过程有：制定项目章程、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目执行、整体变更控制、项目收尾。 2、 项目章程的输入：合同、SOW、环境和组织因素、组织过程资产； l 项目章程内容包括：项目的目标、愿景、理由、产品要求、环境、约束与假设、里程碑、干系人、合理性与效益、总预算等。 项目章程：委派授权PM、商务需要、项目及产品要求、目的及论证、干系人、概要里程碑与预算、约束与假设.。【输入】合同、SOW、EEF、PAL【工具】项目选择方法、PM方法论、PMIS、专家判断。 3、 初步范围说明书：项目、产品、服务的特征与边界，验收与控制方法。利用sponsor提供的信息编制。 【输入】charter、SOW、EEF、PAL 【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断 4、 项目目标的特性：多样性（成本、时间、性能质量）、优先性、层次性（抽象到具体，递阶层级结构）； 5、 项目管理计划的特性：目标性、系统性、经济性、动态性、相关性、层次性、职能行。 6、 项目管理计划的输入与输出： 【输入】项目章程、初步范围说明、项目管理过程、预测、环境组织因素、组织过程资产、绩效信息； 【输出】项目管理计划、配置管理系统、变更控制系统； 【工具】项目管理方法论、PMIS、专家判断； l PM越早进入项目越有效。 l 范围基准是计划的目标和产出物。 l 结构管理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更控制）。 l 多个项目的管理可能需要用到工作授权系统。 l 综合变更控制需要保持绩效评审标准的完整性，还要保证产品范围的变更在项目范围定义出来。初始定义的项目范围和综合绩效标准，必须要通过不断管理变更中的基准来维持，这可以通过拒绝新的变更来做到，也可以通过承认变更并将其并入已修正的基准中来实现。 7、 变更控制系统：关于变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等。 l 说明了变更需要在哪个层次审批，以及何种情况下可不审批（预授权）； l 紧急情况下可不审批（PM权变）； l 说明了CCB的组成、角色、权力、责任等； l 可细分为整体、范围、进度、费用、合同变更控制。 【变更的来源】初次评估出错(范围变更)、有了关于可交付成果的新信息、新的要求出现 【变更的程序】对可能引起变更的因素影响（防止不必要变更）、了解变更、评估变更、寻求备选方案、征求干系人意见、变更申请、批准或拒绝变更、基准及计划更新、通知干系人影响、跟踪实施。 Chapter 6：项目范围管理 1、 主要过程： （from 组织过程资产、环境与组织因素、初步范围说明、项目章程、项目管理计划）—> 范围计划编制—（范围管理计划）—>范围定义—（详细范围说明书）—>创建工作分解结构—（WBS及其字典）—>范围确认—（范围及WBS的更新）—>范围控制——>（to 综合管理控制） 2、 范围计划编制 【输入】项目章程、初步范围说明、环境组织因素、组织过程资产、项目管理计划； 【输出】范围管理计划（范围说明书的准备过程—WBS创建过程—交付物确认过程—控制需求变更的落实）； 【工具】专家判断、模板表格和标准； 3、 范围定义：制定详细范围说明书，作为未来项目决策的依据 【输入】PAL、charter、初步范围说明书、范围管理计划、批准的变更请求（from 项目工作） 【工具】产品分析(SA/VE/SE/VA/FA/PD)、其他方案识别(头脑风暴/横向思维[非常道])、专家判断、干系人分析（将need/want/expectation 转化为 requerment，排序、量化、文件化） 【输出】项目范围说明书、请求的变更、范围管理计划更新。 4、 详细范围说明书之【内容】：项目目标和范围（量化标准）、产品范围、项目边界（做什么不做什么）、可交付物、产品可接受的标准（验收标准）、项目约束（里程碑、时间、合同等等）、项目的假定、初始组织、初始识别的风险、项目要求说明、里程碑、量级成本估算、配置管理需求、已批准的请求。 l 作用：描述可交付成果及要做的工作；干系人之间达成共识；指导未来项目规划和执行；提供变更请求的变更基准。 l 项目目标通常自上而下定义；目标明确后，团队需要去寻找最佳方法，编制详细计划通常是自下而上的。 l 项目范围说明书描述了要完成哪些工作，以及约束、假设、测量，如何完成在项目管理计划中表达。 5、 创建WBS：WBS有助于检查项目最终产品以及干系人理解可交付成果，其最低层元素是可被评估、安排进度和可被跟踪的。常用树形和表型表示。 【输入】详细范围说明书、项目管理计划、PAL、批准的变更； 【输出】WBS、WBS字典（包括OBS）、变更的项目管理计划，范围基准、请求的变更； 【工具、技术、方法】工作分解结构模板、分解（识别主要组成部分、确认明细级、确认主要交付成果的组成要素、核实分解的正确性）、WBS编码设计。 l WBS最好是团队参与的，这样可产生团队认同Team buy-in。 l 不同的可交付成果有不同的分解水平，需权衡。 【WBS的作用】防止遗漏、干系人沟通、确定工作包以提高资源成本时间估算准确性、进行组织设计的依据、绩效衡量基准之一、便于明确职责（但不是直接产生）、团队建设。 6、 范围核实：阶段审查与取得干系人验收。Inspection: review、peer reviews、audits、walkthroughs. l 产品核实侧重于考察所有工作均否正确而满意完成属收尾阶段；而前者侧重可交付物的可接受性属监控阶段。 7、 变更控制的工具：变更控制系统（文档、追踪、审批）、偏差分析、补充规划（牵一动百）、confS 8、 范围变更的5个来源： 外部事件、产品范围定义错误、项目范围定义错误、增值变更[如新技术的利用，注意和外部事件的区别]、紧急计划及权变[注意与外部事件的区别]。 Chapter 7：项目时间管理 1、 时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾； 2、 活动定义： 活动定义过程识别WBS的最底层（工作组和的可交付成果）。 3、 活动排序： PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。 ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件 和 successor event 紧随事件。原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。 活动排序的输出主要是项目计划网络图、活动更新清单、更新的项目管理计划和范围说明。 l 利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。 l 活动依赖关系：强制依赖（工艺依赖）、可斟酌的依赖、外部依赖。『注意工艺依赖与外部依赖的区别』。 l 逻辑关系可分为平行、顺序（紧连顺序、间隔顺序）、搭接（部分平行）。 4、 活动资源估算： 【输入】活动清单和详细的支持数据、组织过程资产（以往项目经验修正偏差）、资源可用性； 【输出】活动资源需求及其依据、更新的活动资源清单； 【工具、技术、方法】专家判断、替换方案、公开的估算数据、估算软件、自下而上的估算方法； 5、 活动历时估算： 【输入】活动清单、范围说明、成本估算（时间成本质量的平衡关系考虑）、资源需求、资源可用性、PAL、风险记录（风险与成本在项目管理计划中）； 【输出】历时估算结果、更新的活动清单及其属性； 【工具】专家、类比、定额、三点、预留、最大。 l 资源估算与历时估算有一个共同的输入是资源可用性，来源于事业环境因素。资源估算产生资源日历，资源日历（属于PAL）成为历时估算的输入。 6、 进度计划： 【输入】范围说明、进度网络图、历时、资源要求及资源可用性、风险记录、活动清单属性、资源日志（可工作的时段）、约束条件； 【输出】进度计划及其依据、变更的资源需求、变更的进度管理计划； 【工具】CPM、PERT、Software、模拟仿真、资源平衡、关键链。 l 模拟：获得三点估算-分布曲线类型-计算模型-概率分布曲线。假设分析：What-if模型，蒙特卡罗分析； l 资源平衡：用于已经利用关键路径分析过的进度模型之中（可能会改变关键路径，延长工期） l 关键链法：有限资源对进度的调整，结合确定性与随机性特点，用非保守方法估算历时。添加了持续时间缓冲段[为保证活动计划持续时间的重点]，这样的话关键链法就不再管理总时差，而集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划活动的资源。 Subnetwork (fragment network) is useful when a project includes several identical or nearly identical deliverables. 7、 进度控制： 【输入】进度计划、进度管理计划、绩效报告、批准的变更请求； 【输出】更新的进度计划、变更请求、纠正建议、经验教训； 【工具】进展报告、进度变更控制系统、绩效测量、项目管理软件、偏差分析、计划比较（甘特图）； 【进度计划控制的内容】判断项目状态、查明进度是否已改变、对造成变化的因素施加影响、出现变化时对其进行管理 l 【历时压缩】赶工、快速跟进、在关键路径上寻找解决； l 【提高资源利用率】加班、倒班，学习曲线，重复工作可以提高生产率。 8、 Critical Path Method, CPM 通过分析工作序列进度安排的灵活性最小来预测项目历时的网络分析技术。 时间与费用估计：最大Dij，特急（最小）dij, 标准 yij；对应的费用mij，Mij ，zij； 则费用斜率为： Cij=(mij-Mij)/(Dij-dij), 费用之差除以工期之差即是为缩短每单位工期所需增加的费用。Cij最小值之活动组合，为最小割线。最小割线应为被优化的首要考虑。 Zij = -Cijyij + kij，其中，kij = (mD-Md)/(D-d)， 即，标准费用等于割线与标准时间之乘积+基础常数。 在工期压缩中，对于并行的活动组，应按最小Sum(Cij)为考察对象，依次优化。需要注意公共并行部分优化后联动的影响。 9、 Program Evaluation and Review Technique, PERT 一种面向事件的网络分析技术，用于工作历时估计不确定性很大的项目历时估算。 三点估算：Dij=（a+4m+b）/6， 其方差为： g**2=[（b-a）/6]**2, 标准差 g=（b-a）/6, 即：区间=6 sigma 三点估算是概率估算的一种简化形式。如能有更精确的概率估算，代入上式同理。 在若干个关键路劲并存时，虚活动也可能会成为关键路径。 Chapter 8：项目成本管理 1、 成本管理的主要活动及关系：（from PAL、项目章程、范围说明、风险、HR、项目管理计划之成本时间进度）——>成本估算—（成本估算及依据）—>成本预算—（成本基线，资金需求）—>成本控制—（项目管理计划更新、变更请求、纠正措施）—>（to 综合变更控制），最终产生完工估算及PAL。 2、 成本估算 【步骤】1识别成本构成科目；2估算每一科目成本；3分析估算结果、找可替代成本、协调比例关系 【输入】项目章程、范围说明、项目管理计划、WBS、进度管理计划、员工管理计划、风险、环境和组织因素、PAL（成本估算政策、模板、商业数据、项目档案、团队知识、经验教训等）； 【输出】估算结果及支持性文件、清单等； 【工具】类比、资源单价、自下而上（工料清单）、意外估算、质量成本PAF（预防、评价、缺陷）； 【成本和风险】固定合同价格下卖方承担最高的成本风险。应急储备是为了碰到“已知的未知”（known-unknown），管理储备是为了没有计划的、但可能需要的潜在风险而预留的预算（unknown-unknown）。 l 估算计划活动的费用涉及估算完成每项计划活动所需资源的近似费用。 l 费用管理涉及活动（工作内容）、时间段二个维度。 3、 成本预算 项目控制之基础，确定定额、制定控制标准、规定意外的划分及使用规则。最高级WBS构件估算应在详细预算申请和授权之前完成。 作用：按计划分配资源、控制机制、进度标尺； 【输入】成本估算、WBS、进度计划、项目章程、项目管理计划； 【输出】成本基准计划（S曲线，时段成本 equals 预期资金）、资金需求、更新的项目管理计划； 【工具】WBS总计、管理储备（不属于基线，不入挣值）、参数模型、合理化原则的应用； l 成本基准和项目预算的差别是管理应急储备（包括在项目预算中，不做预算分配及实现价值计算）。 l 费用预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体费用基准。资金需求根据费用基准确定，所需总体资金=项目费用基准+管理应急储备。 l 费用基准是按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体费用的基准。 工作包成本=sum(各活动的成本) 控制账户成本=sum(各工作包的成本) 项目成本=sum(各控制账户的成本) 项目费用基准=项目成本+应急准备金 项目预算=P（项目费用基准+管理准备金） 4、 成本控制 【内容】识别引起基准计划变动的因素、以工作包为单位监督成本实施、偏差纠正及记录、防止不当或未授权项目进入成本预算、变更及基线调整的通知、与SSQ等协调（须注意联动因素！）。 【超支】追加预算，无追加情况下：可能的影响，缩小范围、推迟工期、降低质量； 【输入】成本绩效报告（预算、累计、实际、累计盈余、绩效指标、差异）、批准的变更申请、基线、资金需求； 【输出】完工估算、纠正措施、更新的项目管理计划、变更需求、PAL； 【工具】成本变更控制系统、绩效测量、挣值管理、绩效评估、偏差管理； l 全生命周期成本LCC：设计、生成、运维、结束 【绩效审核】举行会议来评估计划活动、工作包或费用账目状态和绩效。方法包括： 偏差分析：实际绩效已期望或计划的比较； 趋势分析：检查一定时期内的绩效，以判断绩效是否改进或恶化； 实现价值分析：将计划绩效与实际绩效相比较； l 成本基准变更：发生范围变更或严重的成本偏差时，导致基准变更；进度变更也会导致成本基准变更。 5、 EVM EV：已完成的在预算中的价值；PV：计划到此进度的完工价值； Planned Value，PVt，Budgeted Cost of Work Scheduled，how much work should be done. Actual Cost，AC，Actual Cost of Work Preformed, how much did the completed work cost. Earned Value, EV, Budgeted Cost of Work Preformed, how much work is done on a budgeted basis. EV=PVt*actual%=PVi. Estimate to Completion, ETC = EAC - AC, how much more do we expect to spend to finish the job. ETC= PVt – EV = PVj*CPI (PVj= PVt-PVi) Cost Variance, CV = EV-AC, negative is over budget. CPI=EV/AC Schedule Variance, SV = EV-PVi, negative is behead schedule. SPI=EV/PVi 【挣值规则】：如何测量项目进展 l 开始-结束法：0-100（最保守）、20-100、50-100、100-100（最激进） l 分摊投入法：正比于分立人工量的工作量 l 人力投入量：由经历的时间量挣得（EV=PV） 6、 EAC Estimate at Completion, EAC, what do we expect the total project to cost. Budget at Completion, BAC, how much did you budget for the total job. BAC=∑PV EAC1=AC+ETC, the former estimation is not fit to residual jobs (eg. the environment changed) EAC2=AC+BAC-EV= AC + ∑PV-EV, variance is an exception, it won’t appear again. EAC3=AC+(BAC-EV)/CPI, the residual jobs will have same variance. Chapter 9：项目质量管理 1、 质量标准：ISO9000定义，一组固有特性满足需求的程度；美国质量管理协会定义：过程、产品或服务满足明确或隐含的需求能力的特征。 ISO9000：2000 质量管理体系—基础和术语； ISO9001：2000 质量管理体系—要求； ISO9004：2000 质量管理体系—业绩改进指南； ISO9000：2000 质量管理体系—基础和术语； ISO19011：2002 质量和环境管理体系审核指南； ISO9004：质量管理体系业绩改进指南； 2、 项目质量管理内容及过程 （from 项目管理计划、项目章程、环境组织因素及PAL、范围说明书）—>质量计划编制—（质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划）—>执行质量保证—（from 绩效报告、质量控制.质量控制度量 to 综合变更管理.建议的纠正措施、项目管理计划及组织过程资产之更新）—>执行质量控制—（建议的纠正、预防措施、确认的缺陷修复、变更的请求等 to 综合管理控制，PAL to 项目收尾） 【QM】指为了保证项目满足原先规定的各项要求而需要实施组织完成的所有活动。 【QP】质量规划：识别质量标准并确定如何满足这些标准。 【QA】为了确保项目实施满足要求而需要的所有过程。如：质量控制测量的分析过程—发现问题。提供了对过程持续改进计划的支持。 【QC】监视具体的项目结果，确定是否符合相关的质量标准，并判断如何杜绝造成不合格结果的根源—解决问题的方法。 担保成本Warranty Cost 3、 质量计划编制 【工具】成本效益分析、基准分析、实验设计、质量成本（预防评估一致成本，缺陷.不一致成本.纠正） 【输入】项目章程、项目管理计划、范围说明书、组织过程资产、环境组织因素； 【输出】质量管理计划、质量度量指标、质量检查单、过程改进计划、更新的项目管理计划； l 质量计划是针对单一的（特定的）产品、项目、服务或合同制定的。 4、 执行质量保证 【工具】质量计划与控制工具R3、R5；过程分析；基准分析；质量审计； 【质量审计】对质量管理活动的结构性的审查，是决定一个项目质量活动是否符合组织政策、过程和程序的独立评估。 5、 执行质量控制 包括由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可以达到的目标及成本/效益，并在必要时修改质量标准或项目目标。质量控制包括产品或服务质量、项目管理过程质量两个方面。 【工具及技术】检查（测量、检查、测试，检查表）、控制图（UCL+LCL+-3sigma标准偏差，反映质量波动是偶尔的正常波动，还是系统因素的异常波动）、帕累托图（ABC因素分析）、统计抽样（可降低质量控制成本）、因果分析鱼刺图（过程：确定问题—>组织头脑风暴班—>画问题框和主箭头—>具体化主要分类—>甄别原因）、趋势分析、缺陷修复审查。 l 属性抽样Attributes Sampling：对一个产品的一个或多个属性进行抽样。以判断：是否对错、有无缺陷、继续或不继续、是否在容忍范围之内。 l 变量抽样Variables Sampling：一个流程的变化过程被测量并记录下来，以此决定流程的能力。它是建立控制图的基础。相对属性抽样，变量抽样所需取样规模小，同时可提供更多信息，但须专业的检查人员。（能提供更多的信息并不意味着比属性抽样更准确）。 l 统计抽样的好处在于无需100%检验便可得到推论，但并不意味着成本低。（评估成本低，可能的失败成本高） l 当过程在受控、在可接受的范围之内时，不需进行调整。超出范围时，则需调整。当例外极少时，可以认为过程受控。随机原因是来自自然过程特征的自然原因。当过程在失控状态时，意味着更多的特殊原因（可分配原因）。 6、 Six Sigma Sigma值指示作业状况良好程度，表现了缺陷发生的频度，其值越高，过程故障率越低，从而成本降低、过程周期缩短、客户满意度提高。（百万分之3.4）。 其实施的5个步骤是：define（客户立场定义品质关键要素）、measure、analyze、improve、control Sigma=(max-min)/6 Chapter 10：项目人力资源管理 1、 项目人力资源管理的过程：（from 项目管理计划、活动资源规划及事业环境因素和组织过程资产）—>人力资源规划（角色和职责、项目组织图、员工配备管理计划）—>项目团队组建（项目成员分配资源可用性、更新的成员招募管理计划）—>项目团队建设（团队绩效评估）—>项目团队管理（项目管理计划的更新、推荐的纠错措施及预防措施）—>（to 整体变更控制、项目收尾） 2、 人力资源规划：确定项目角色、职责、汇报关系，并制定人力资源配置管理计划。 n RAM/RACI :反映工作与项目成员之间的关系。确保每一个工作包都有清晰的责任人。 n 人员配备管理计划：描述何时以何种方式满足项目人力资源需求。应包括：人员配备来源、团队分布、每个级别的成本、根据时间阶段的人员配备计划（资源直方图）、遣散计划、培训需求、表彰和奖励、合规性、安全等。 n 依据：项目界面（组织界面、技术界面、人际关系界面）、资源可用情况…… 3、 项目团队组建：获取完成项目工作所需的人力资源。 4、 项目团队建设：提高项目团队成员的能力和交互作用，从而提高项目绩效。 l 团队应只奖励优良行为。Win-win,提高项目成员之间的项目支持。 【工具】培训、建设活动、规则、集同、表彰奖励，以及人际关系管理技能、 【过程】形成[指导]、震荡[教练]、规范[支持]、表现[授权]、解散[安抚] 5、 项目团队管理：跟踪绩效、提供反馈、解决问题并协调变更，提高绩效。 l 冲突：Team member 负责最初的（initially）他们之间的冲突解决，无效的情况下PM介入，如破坏性冲突仍然存在，则可采取更正式的手段，如惩戒。 l 冲突的来源：主要：进度(收尾)、优先级(启动)、资源(执行)、技术观点；次要：行政流程、成本、个性。 l 在概念和开发阶段，最常见的冲突原因是项目优先权，而在执行和收尾阶段，进度计划是重点。 l 冲突的处理方式：confrontation直面解决，妥协（各自让步），smoothing调停（压制差异性，强调共同点）、撤退、强迫。 Chapter 11：项目沟通管理 1、 内容及过程：（from 项目管理计划、范围定义、事业环境因素及组织过程资产）—>沟通规划（沟通管理计划）—>信息发布（请求的变更）—>绩效报告（请求的变更、绩效报告预测）—>利害关系者管理（沟通管理计划更新、项目管理计划更新）—>（整体变更控制、项目收尾） 2、 沟通规划{计划}：确定利害关系者的信息与沟通需求，包括谁需要何种信息，何时需要以及何时传递。 l 沟通需求分析：防止项目利害关系者因过多的细节内容而应接不暇。 l 沟通渠道总量：n(n-1)/2 l 项目沟通建立人员与信息之间所必需的关键联系。 3、 信息发布{实施}：发送清晰，接收完整 l 注意经验教训总结，组织利害关系者召开经验总结会（特别是项目成果不满意情况下）是项目经理的职责。 4、 绩效报告：汇报基于绩效衡量基准的任何分析的结果，向利害关系者提供绩效信息。 5、 利害关系者管理 l 通常由项目经理进行 l 面对面会议是最有效方法 l 问题记录单：每项分派负责人及解决日期。 Chapter 12：项目风险管理 1、 内容及过程：（from 事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目范围说明）—>风险管理规划—（风险管理计划）—>风险识别—（风险登记册）—>风险定性分析—（风险登记册更新）—>风险定量分析—（风险登记册更新）—>风险应对规划—（项目管理计划及风险登记册的更新、风险相关合同协议）—>风险监控—（推荐的预防、纠正措施，请求的变更、风险登记册更新、项目管理计划及组织过程资产的更新）—to 整体变更控制、项目收尾。 2、 风险概述及要点： l 风险，不确定性；风险事件，可能带来正面影响（机会）或负面影响（威胁）；风险类别，风险的一组潜在原因；触发因素，风险症状或警示信号。 l 权变措施（workaround）：对负面风险的一种反应。与应急计划的区别在于权变措施在风险事件发生之前没有进行计划。 l 对于未知风险，较谨慎的措施就是分配应急储备。 l 商业风险：可能获利或亏损；纯粹风险（可承保风险）：只可能损失而无法获利。 l 一种RBS：外部风险—>组织风险—>技术、质量、性能风险-项目管理风险；（或者按领域） l 风险的要素：原因、时间、概率、影响值。预期值（预期金额）=影响值概率。 l 风险管理：对风险进行规划、识别、分析、应对和监控的过程，增强积极事件的概率和影响，降低消极事件的概率和影响。 3、 风险管理规划：如何进行项目风险管理的活动。应在项目规划的早期完成。 l 风险管理计划：包括，方法论、角色与职责、预算、计时法、风险类别、概率和影响矩阵、修改的利害关系者承受度、汇报格式（风险登记册的内容与格式及其他风险报告）、跟踪（log，说明如何记录）。 4、 风险识别 l 输入中的范围说明书，其中有假设条件信息，应对此进行风险评估。 l 工具：文件审查、信息搜集（集思广益[头脑风暴，快速，易受影响]、德尔菲[专家背对背，不受影响，时间长]、访谈、根本原因识别、SWOT分析）、核对表分析[迅速便捷，但核对表不能包罗万象]、假设分析（检验假设有效性）、图解（因果图、流程图、影响图） l 结果—风险登记册的内容：已识别风险清单、潜在应对措施清单、风险根本原因、风险类别更新。 5、 风险定性分析：考虑风险概率、影响及其他因素（风险承受水平），对已识别风险的优先级进行评估。 l 风险数据质量评估：检查对风险的理解程度、以及风险数据的准确性、质量、可靠性和完整性。 l 风险分类、风险紧迫性评估。 6、 风险定量分析：对定性分析中队项目需求存在重大影响进行分析、并就风险分配一个数值。是在不确定情况下进行决策的一种量化方法。 l 敏感性分析：确定哪些风险对项目有最大的影响（龙卷风图—不确定性的变量与相对稳定的变量的相对重要程度） l 预期货币价值—决策树分析。EMV=PI. l 模型和模拟：将各项不确定性换算成对项目层次上的目标所产生的潜在影响。*蒙特卡罗技术：为每个迭加过程选择概率分布函数。 7、 风险应对规划：制定方案及措施来增强机会，减少威胁，并定义风险应对责任。 l 主要策略和备用策略（backup strategies, fallback plan，弹回计划）是在备选主策略无效或接受的风险发生时实施。 l 消极风险：回避、转移、减轻；积极风险：开拓、分享、提高 l 威胁和机会的应对：被动接受及主动接受（如制定应急储备） l 应急应对策略：应急计划contingency plan 和风险触发器 risk triggers l 风险登记册更新：残余风险 residual risk采取应对措施之后仍存在的风险和 二次风险：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。 8、 风险监控：1 识别分析规划新生风险 2 追踪已识别风险和观察清单中的风险 3 重新分析现有风险 4 监测应急计划的触发条件 5 监测残余风险 6 审查风险应对策略的实施并评估其效力。 l 监测的目的在于确定项目假设是否仍成立、状态及趋势、是否遵循了恰当的方针与程序，以及依据风险，对费用或进度应急储备进行修改。 l 工具：风险再评估（对新风险识别并再评估）、风险审计（检查应对策略处理已识别风险及其根源的能力，以及风险管理过程的效力）、偏差和趋势分析、储备金分析等 l 成果：推荐的预防措施、推荐的纠正措施（包括应急计划及权变措施—对未识别风险） Chapter 13：项目采购管理 1、 内容及过程：（from 事业环境因素、组织过程资产、项目管理计划、项目范围说明、工作分解结构及词汇表）—>采购规划[自制外购分析/专家判断/合同类型]—（采购管理计划、合同工作说明书、自制外购决策、请求的变更）—>发包规划—（采购文件、评估标准、合同工作说明书更新）—>询价—（合格卖方清单、采购文件包、建议书）—>卖方选择—（卖方、合同、合同管理计划、资源可用情况、采购管理计划更新）—>合同管理—（变更、纠正、计划更新）—>合同收尾（合同收尾、PAL更新） 2、 采购规划：识别项目需求如何实现，是否需采购，如何采购，采购什么，何时采购、采购多少？ 合同类型：固定总价合同（FP），卖方承担最大风险（高利润可能） 费用补偿合同（C+F[%]=C+C*i%，C+F，C+IF），买方承担最大风险 时间与材料合同（T&M）--敞口合同 单边合同，PO 3、 发包规划：支持询价及卖方选择过程的所需文件准备过程。 l 采购文件：用于获得潜在卖方的报价建议书，如投标邀请书IFB、征求建议书RFP、询价书RFQ、招标通知、洽淡邀请书等。 4、 询价：从卖方获得如何满足项目的应答，如投标书、建议书等。 【结果】合格卖方清单、采购文件包（买方发给卖方的正式邀请及投标依据）、建议书 5、 卖方选择 【工具】加权系统（量化选择）、独立估算（买方或第三方估算合理费用）、筛选系统/屏蔽系统（最低绩效/资质要求及加权排序）、合同谈判、卖方评级系统、专家判断、建议书评估技术 6、 合同管理：确保履约保证权利 7、 合同收尾：支持项目收尾，验证可交付成果，记录更新。收尾后对未决问题诉讼。 l 收尾方式：正常结束，提前结束（协商、违约） 【工具】采购审计（全过程的结构化审查，经验教训）、合同管理系统 【结果】合同收尾（合同管理员正式通知）、PAL更新（合同文档、可交付成果验收、经验教训） l 结构管理要保证对项目产品的描述的正确和完整的（不负责做出变更控制）。 翻译： Meet, 会见；满足。 Schedule slippage and in-process inventory —> incomplete deliverables.未完成的可交付品；在产品。 Belonging, 附属品，（团队成员间）亲密的关系。 Smoothing, 调停，或译安抚（冲突解决强调共同点而不强调争议）；顺从 Buy-in, 一致，认同，买入 Mitigation, 减轻风险 Workarounds, 权变措施 Expected monetary value, 风险预期值，预期货币金额 Unique—risk—assumption progressive evaluation Operation & Project:持续，Trade off； MBP, management by project 知识：项目管理知识体系，专业，通用管理，人际关系，理解项目环境 规章是强制的，标准不是强制的，但引用了标准为规章的，则成为强制性 Program—project—sub project Product life cycle—project life cycle：many phase(not five phase)—project management process(5 process) LCC, life cycle cost，比较分析 Risk（uncertain）: 因素、概率、影响。开始概率最高，结束影响最高。 投入量：累计曲线—EV/PV 每阶段的启动过程：1项目章程—2验证项目商业需求还有没有； 每阶段收尾时，对可交付成果（可见或可衡量）进行审查：确定完成，决定进入下一阶段 Stakeholders: project team, project management team, customer, sponsor, execute organization 怎样管理干系人？：1识别干系人 2 了解他们的需求、期望 3 沟通 4 管理。利于客户 滚动式计划，6个月，progressive evaluation 项目成功依赖于客户满意度； Crashing, cost to schedule，以成本换取进度，一般带来成本的上升（但LCC不一定增加）。 Fast tracking, risk to schedule，会有风险 项目风险管理 风险缓解措施是指降低风险发生概率及风险发生时采取的减低影响的措施，处理风险的步骤包括提出风险处理意见、监督风险和在规定的阀值被超出时执行风险处理活动。应针对所选择的风险拟定并实施缓解风险的方案，主动降低风险发生时的潜在影响。这类方案可能包括用于降低所选风险万一发生时的影响的应急方案，这与缓解的意图无关。用于启动风险处理活动的判据、阀值和参数由风险管理战略规定，他确定风险的级别和阀值，指出风险在什么情况下将变得不可接受并且将启动风险处理行动。 风险缓解计划只针对项目的关键风险，对于一般风险仅进行监督即可。常用的风险应对措施有减轻、接收、规避和转移等。对于关键风险要有一种以上的缓解应对方法。风险缓解计划的实施要定义缓解计划的实施负责人，定期跟踪并做出评估，如在缓解计划实施后

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