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文档简介

比如：我们在一家工程建设公司，经过和公司总经理、生产副总、总工程师、工程部长、项目经理等人员的研讨，确定了工程项目评价要素，以揭示各个项目的差异，并最终体现在薪酬水平的设计上，如下表所示。 要 素 定 义 权 重 标的 代表项目给公司创造的价值大小 25% 工期 由于项目工期长短的不同形成的项目完成难度 20% 技术难度 由于项目所属专业和技术要求的不同形成的项目完成难度 20% 外部协调难度 由于项目所处行业以及外部（地方政府、机构、当地居民、业主等）协调难度的不同形成的项目完成难度 10% 项目管理模式 由于项目管理模式的不同形成的内部管理难度，主要分为两种类型?班组承包型与劳务分包型（项目托管型的人员薪酬采用协议工资制） ? 地区差异 由于施工项目所在地区的差异导致的消费支出的差异 ? 对于以上各要素我们分别设计细化的单项分级标准，以做出更加准确的评价。如技术难度，我们根据项目所属专业以及技术上的创新性、难易度来确定。 技术难度系数=专业差异系数技术创新 所属专业 其他 路基 隧道等地下工程 一般桥涵 连续钢构桥 1.00 1.00 0.90 1.05 1.08 技术创新性、难度 常规项目，技术难度较小 常规项目，技术难度较大 公司新涉足行业、专业，技术难度较小 公司新涉足行业、专业，技术难度较大 局内领先 行业领先 国内领先 1.0 1.0-1.15 1.05-1.2 1.1-1.25 1.15-1.35 1.2-1.4 1.3-1.5 项目等级系数=标的/定额标准权重1+工期权重2+技术难度系数权重3+外部协调难度系数权重4+项目管理模式差异系数 第四，不同项目部内同一类别的岗位，由于项目本身或者业主要求的侧重不同，其重要性也会有所不同，为体现差异，从简便操作的角度，可由公司和项目部领导班子共同确认岗位调节系数（如：1.01.3），对项目特定岗位的价值进行调节。如国外或合资的工程项目特别看重质量和安全，工作量和难度也比一般国内工程项目大，此时我们就可以对安质部长岗位用调节系数来予以体现。 第五，将得到的各个调节系数乘以相应的“标准岗位”的薪酬水平，就得到实际可应用的个性化的动态薪酬体系。 这种方法经过实践的验证，不仅适用于工程建设、房地产、咨询、IT等行业的项目管理模式，也适用于按地域划分管理的组织，如销售公司、证券公司等在各地区设立的分支机构的薪酬体系设计。 可见，薪酬管理作为人力资源管理的一个核心工作，其制度或者策略必须与企业的战略、组织结构、运营
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